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關鍵崗位學習

【課程背景】
   知識經(jīng)濟時代，企業(yè)已經(jīng)充分認識到企業(yè)最寶貴的資源是人才，特別是組織的關鍵崗位人才，很多企業(yè)持續(xù)投入巨資進行人才培養(yǎng)：構建培訓體系、培養(yǎng)內部講師、采購版權課程、建設在線學習平臺、購買E-Learning課件……
   但是很多企業(yè)投入了大量的金錢、時間、人力開展了大量的“走出去”和“請進來”的課程學習，但事后的結局確不盡人意：
－培訓費用花了卻沒有看到效果；
－培訓課程結束了員工卻無法獨擋一面；
－有了內部師隊伍卻依然不能保證培訓的效果；
－培訓是孤島，無法和員工的職業(yè)發(fā)展體系聯(lián)系起來？
－培訓效果的評估無法和員工的績效提升掛鉤？
   其根本原因在于員工的學習內容沒有與成長和發(fā)展進行有效的鏈接，缺乏清晰的學習地圖。
   本課程將就上述問題展開系統(tǒng)的案例式教學，直面當前企業(yè)培訓體系存在的問題，講授學習地圖的設計原理及方法、體系模型，基于工作任務和績效提升的角度建立培訓體系，講授學習地圖繪制的流程和維護的工具、技術，讓新員工盡快勝任工作，讓現(xiàn)任員工達到更高績效，獲取*的培訓收益！

【課程收益】
1、如何縮短關鍵崗位人才勝任工作的周期？
2、如何解決培訓和實際工作脫節(jié)的問題？
3、如何繪制員工的成長學習地圖？
4、如何系統(tǒng)性地進行人才培養(yǎng)？

【課程對象】
     企業(yè)中高層管理人員\HR人員

【課程大綱】
第一部分：學習地圖對于人才戰(zhàn)略的意義
1、從戰(zhàn)略中理解企業(yè)人才戰(zhàn)略
2、從組織核心優(yōu)勢到核心能力的規(guī)劃
3、人才培養(yǎng)要上接戰(zhàn)略
－從戰(zhàn)略地圖到人才地圖
－從人才地圖到學習地圖
4、人才培養(yǎng)要下接績效
－企業(yè)需求什么樣的培訓？——滿足崗位績效產(chǎn)出指標
－影響績效因素分析員工的學習需求
案例研討：為何搞了那么多培訓，但是績效還是沒有達標？
5、企業(yè)人才培養(yǎng)體系成熟度模型
6、學習地圖的*特點是從靜態(tài)到動態(tài)
7、學習地圖將散亂的課程體系鏈接起來
8、案例：某企業(yè)從戰(zhàn)略地圖到學習地圖展示

第二部分：從戰(zhàn)略地圖到人才地圖
1、人才戰(zhàn)略決定企業(yè)經(jīng)營成敗
2、人才戰(zhàn)略應根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略量身定制
3、人本競爭：組織能力的的形式
4、組織能力要求決定企業(yè)人才戰(zhàn)略
5、工具：組織能力規(guī)劃模板
6、組織能力規(guī)劃的5B模型
7、案例：某公司能力審核與能力規(guī)劃流程與方法
8、工具：人才管理的CARD模型
9、按圖索驥：界定企業(yè)的人才標準
10、案例：阿里巴巴與京東對人才不同標準
11、工具：人才地圖——九宮格

第三部分：從人才地圖到學習地圖
1、學習地圖的概貌
（1）企業(yè)學習價值鏈：“經(jīng)驗、學習、發(fā)展”的迭代演進
（2）學習地圖定義與框架
（3）學習地圖與課程體系關系
（4）構建學習地圖方式
2、員工成長的ASK模型
3、員工能力素質模型與構建方法
4、案例：一個員工的學習成長地圖
5、不同類型的學習地圖
－戰(zhàn)略驅動型
－流程驅動型
－任務驅動型
－職能驅動型
6、案例：學習地圖*實踐——寶潔/中糧集團
7、學習地圖的繪制的5步法
－建立不同職位的發(fā)展通道
－確定崗位任職資格和等級?
－繪制崗位的職業(yè)發(fā)展路徑圖
－能力等級的ASK模型分布?
－具體某個崗位的學習地圖
8、工具：關鍵崗位評估模型
9、案例：某大型企業(yè)工程師成長地圖
10、演練：繪制關鍵崗位的學習地圖

第四部分：基于學習地圖的人才培養(yǎng)
1、基于學習地圖的人才培養(yǎng)流程
2、人才培養(yǎng)需求分析系統(tǒng)
3、人才培養(yǎng)需求分析流程
4、各級主管在需求評估中的關注重點
5、人才培養(yǎng)需求的對象分析  
6、傳統(tǒng)培養(yǎng)需求方法
－訪談法
－問卷調查法
－基于勝任能力培訓需求分析
7、基于學習地圖的培訓需求的分類
－靜態(tài)需求
－動態(tài)需求
8、菜單式培訓需求
9、學習地圖讓培訓需求從靜態(tài)到動態(tài)
10、案例：某公司人力資源部靜動態(tài)培訓需求分析
11、學習方式與學習策略選擇
12、基于能力地圖設計混合式學習活動
13、案例：某公司基于學習地圖的混合式人才培養(yǎng)

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