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重慶企業(yè)培訓(xùn)

【課程背景】
企業(yè)在逐漸成長(zhǎng)的過(guò)程中，管理成本會(huì)大幅度增加，從而侵蝕企業(yè)的毛利率，其中很重要的因素，即是企業(yè)的目標(biāo)力量分散。
當(dāng)企業(yè)規(guī)模很小時(shí)，總經(jīng)理或者創(chuàng)始人，會(huì)天天盯住每個(gè)層級(jí)，甚至于每一位員工，但當(dāng)企業(yè)具備一定規(guī)模之后，公司的戰(zhàn)略將變得越來(lái)越難以實(shí)現(xiàn)。最終目標(biāo)與戰(zhàn)略，都更像是“空中樓閣”。看著很美好，但無(wú)法落地。
今天隨著互聯(lián)網(wǎng)工具與思維的普及，企業(yè)將進(jìn)入“多變時(shí)代”與“跨界時(shí)代”。企業(yè)必須迅速建立防御或抓住瞬間的機(jī)會(huì)，企業(yè)的總體目標(biāo)與策略，也會(huì)隨之不斷變化。企業(yè)將面臨最困難的變革管理。如何將不斷變化的戰(zhàn)略梳理，并能夠貫穿整個(gè)公司的層級(jí)，將變得越來(lái)越重要。
本堂課程，將分析戰(zhàn)略與行動(dòng)的本質(zhì)，剖析為何戰(zhàn)略與結(jié)果，總是很難的連接的原因。并給出解決的答案，提供目標(biāo)國(guó)際最流行的戰(zhàn)略工具。

【課程收益】
.讓企業(yè)管理者充分明白，“正確的戰(zhàn)略的含義”，及制定戰(zhàn)略的正確方法
.讓管理者學(xué)會(huì)“戰(zhàn)略落實(shí)”所遵循的戰(zhàn)略工具與戰(zhàn)略方法應(yīng)用
.在“波特五力模型”的基礎(chǔ)上，更多的融合中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方式與特點(diǎn)
.如今市場(chǎng)快速變化，企業(yè)跟隨變革，應(yīng)如何制定“可操作性”的戰(zhàn)略及計(jì)劃
.真正“好的戰(zhàn)略”是將公司的年度策略、部門的重點(diǎn)工作與員工恰當(dāng)?shù)逆溄?br /> .戰(zhàn)略應(yīng)該是“指向未來(lái)”的機(jī)會(huì)，而非“解決過(guò)去的問(wèn)題”
.大部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)的失敗，絕非戰(zhàn)略錯(cuò)誤，而是執(zhí)行不能夠聚焦，資源分散

本堂課程的經(jīng)濟(jì)效益：
.如“戰(zhàn)略到行動(dòng)”不能夠鏈接，一切的日常工作都是 浪費(fèi)
.降低“企業(yè)決策”的 巨大浪費(fèi)，將人與資源聚焦在公司的策略上面
.讓我們的“KPI與戰(zhàn)略”鏈接起來(lái)，讓“考核為戰(zhàn)略”服務(wù)
.企業(yè)*的浪費(fèi)是：?jiǎn)T工們的工作，沒(méi)有與“公司的核心戰(zhàn)略”相關(guān)聯(lián)
.大部分企業(yè)的問(wèn)題不在于缺乏機(jī)會(huì)，而是“公司的資源”沒(méi)有聚焦在機(jī)會(huì)上
.某“納斯達(dá)克上市公司”運(yùn)用之后，減少年度“浪費(fèi)預(yù)算”數(shù)百萬(wàn)元
.某食品連鎖企業(yè)運(yùn)用后，聚焦核心業(yè)務(wù)，在經(jīng)濟(jì)下行情況下，銷售增加一倍

【課程對(duì)象】
企業(yè)各層級(jí)管理者，以中高層管理者/中層管理者為主
【課程時(shí)長(zhǎng)】
1天，6小時(shí)/天
【授課方式】
講師講授50%，學(xué)員互動(dòng)50%
【課程工具】
（行業(yè)經(jīng)典案例分析+實(shí)際工作案例討論+角色練習(xí)+視頻互動(dòng)+情景模擬）

本課程工具包
工具包   運(yùn)用效益
1.藍(lán)海戰(zhàn)略的制定
1.企業(yè)的中長(zhǎng)期愿景與核心價(jià)值觀
2.企業(yè)的機(jī)會(huì)（發(fā)現(xiàn)與判定）--運(yùn)用“定位原理”
3.提出企業(yè)的“年度策略重點(diǎn)”
2.戰(zhàn)略地圖的形成
1.面對(duì)“明天的機(jī)會(huì)”，公司提出“年度重點(diǎn)工作”
2.聚焦在“公司重點(diǎn)”，各部門提出“部門要事”
3.梳理“部門要事”，聚焦“核心重點(diǎn)工作”
4.配置“部門資源”，人員的重新任務(wù)分配
5.梳理重點(diǎn)計(jì)劃的KPI指標(biāo)

3.戰(zhàn)略實(shí)施的資源配置
1.將重點(diǎn)資源配置在公司層面的年度重點(diǎn)計(jì)劃
2.部門的重點(diǎn)工作與任務(wù)要支撐公司年度重點(diǎn)
3.個(gè)人工作目標(biāo)與學(xué)習(xí)，要能支撐部門的改變
4.計(jì)劃的擬定
1.根據(jù)年度重點(diǎn)策略，拆分公司層面重點(diǎn)工作
2.以任務(wù)為導(dǎo)向，建立部門年度重點(diǎn)工作計(jì)劃
3.為部門人員分配重點(diǎn)工作任務(wù)

4.日常工作體系
重新認(rèn)知的概念
1.老板的戰(zhàn)略，沒(méi)有好壞，關(guān)鍵在執(zhí)行
2.戰(zhàn)略就是“賭一個(gè)未來(lái)”，重點(diǎn)是聚焦做出來(lái)
3.戰(zhàn)略要貫穿公司，不要只是老板一個(gè)人知道
4.真正的“藍(lán)海戰(zhàn)略”，要聚焦在未來(lái)的“機(jī)會(huì)”
5.戰(zhàn)略成敗很重要的因素，在于資源是否集中
6.員工的工作內(nèi)容與培育目標(biāo)，都應(yīng)與戰(zhàn)略結(jié)合
7.所謂變革，是從戰(zhàn)略到員工的轉(zhuǎn)變，要貫穿
8.*說(shuō)：戰(zhàn)略是擺脫昨天、面對(duì)機(jī)會(huì)

【課程大綱】
第一單元：企業(yè)變革環(huán)境下，年度戰(zhàn)略的因應(yīng)
一、執(zhí)行力與戰(zhàn)略的關(guān)系（理解戰(zhàn)略、藍(lán)海戰(zhàn)略的形成）
1.1企業(yè)從“戰(zhàn)略”到“執(zhí)行結(jié)果”之間有哪些關(guān)鍵因素（拉姆?查蘭《執(zhí)行》）
1.2戰(zhàn)略制定過(guò)程中，如何才能做出“好的戰(zhàn)略”，需要思考的方面
1.3企業(yè)“藍(lán)海戰(zhàn)略”是如何形成的
二、目標(biāo)管理與MBO的真意（解析目標(biāo)管理的本質(zhì)）
2.1真正的目標(biāo)管理（MBO）是什么
2.2目標(biāo)管理應(yīng)包括企業(yè)的中長(zhǎng)期規(guī)劃、年度策略、部門重點(diǎn)、員工管理
2.3過(guò)去企業(yè)在落實(shí)“從戰(zhàn)略到目標(biāo)管理”的過(guò)程中，常常失敗的原因

三、傳統(tǒng)的“目標(biāo)制定”常常出現(xiàn)的狀況及誤區(qū)
3.1傳統(tǒng)的“目標(biāo)管理”，是“從下至上”來(lái)匯總業(yè)績(jī)目標(biāo)及單位指標(biāo)
3.2傳統(tǒng)的“目標(biāo)管理”是由公司高層來(lái)“分配”各部門的績(jī)效及預(yù)算
3.3傳統(tǒng)的KPI考核結(jié)果可能很優(yōu)秀，但公司整體業(yè)績(jī)很糟糕
3.4傳統(tǒng)的KPI考核并沒(méi)有“真正的”與我們?nèi)粘５墓ぷ鬟B接起來(lái)
四、各部門年度目標(biāo)課題的整合與KPI的制定（公司年度重點(diǎn)項(xiàng)目的選擇）
4.1企業(yè)戰(zhàn)略的制定，一定是“自上而下”，絕不是“自下而上的方向”
4.2根據(jù)市場(chǎng)及消費(fèi)者趨勢(shì)，確定“公司年度計(jì)劃及經(jīng)營(yíng)策略”（公司總方針）
4.3運(yùn)用工具（工具名稱：“戰(zhàn)略地圖”）進(jìn)行公司年度計(jì)劃的分解
4.4年度戰(zhàn)略具有不可預(yù)測(cè)性，但在戰(zhàn)略落的過(guò)程中需反復(fù)PDCA（不斷調(diào)整）
4.5現(xiàn)場(chǎng)使用工具（戰(zhàn)略地圖）進(jìn)行演練（練習(xí)、試做）

第二單元：變革管理的形成與實(shí)踐
一、變革管理的思維與概念（企業(yè)至上而下的變革管理）
1.1消費(fèi)者需求、競(jìng)爭(zhēng)者、市場(chǎng)發(fā)生變化；企業(yè)必然進(jìn)行 “變革管理”以應(yīng)對(duì)
1.2以上三種“變化”，致使管理者需進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、模式轉(zhuǎn)變、執(zhí)行轉(zhuǎn)變
1.3戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，會(huì)引發(fā)“部門計(jì)劃”、“員工發(fā)展與培訓(xùn)計(jì)劃”“考核”的轉(zhuǎn)變
1.4針對(duì)上述轉(zhuǎn)變，管理者的應(yīng)對(duì)方式，是“戰(zhàn)略能否真正落地”的保證
二、部門內(nèi)組織資源分配與職務(wù)分配的改善
2.1確定“年度戰(zhàn)略”之后，管理者應(yīng)進(jìn)行“部門年度預(yù)算與重點(diǎn)工作計(jì)劃”
2.2根據(jù)“部門重點(diǎn)工作”進(jìn)行部門人員的“工作分配和重新編排”
2.3管理者應(yīng)將“重點(diǎn)要事”與“20%重要人員”相匹配，資源向要事集中

三、作業(yè)表與職務(wù)表的運(yùn)用（部門工作職責(zé)與動(dòng)態(tài)性崗位職責(zé)）
3.1崗位職責(zé)過(guò)去的運(yùn)用誤區(qū)：固定的、靜態(tài)的、與公司戰(zhàn)略無(wú)關(guān)聯(lián)
3.2當(dāng)代管理者，應(yīng)根據(jù)每年公司的戰(zhàn)略，調(diào)整崗位職責(zé)，轉(zhuǎn)換工作重點(diǎn)
3.3部門職責(zé)及部門工作目標(biāo)，一定是為了“支持公司的年度戰(zhàn)略”
3.4員工的工作內(nèi)容，是因?yàn)槟甓葢?zhàn)略的變化，而同時(shí)進(jìn)行變化
四、制定個(gè)人目標(biāo)卡與學(xué)習(xí)卡（由年度目標(biāo)而下產(chǎn)生的部屬培育）
4.1員工根據(jù)公司戰(zhàn)略與調(diào)整，會(huì)有相應(yīng)的“工作重點(diǎn)的變化”，產(chǎn)生新的目標(biāo)
4.2根據(jù)員工新的工作目標(biāo)與工作要求，會(huì)產(chǎn)生新的培訓(xùn)計(jì)劃
4.3根據(jù)動(dòng)態(tài)性工作分配，找出能力落差，制定學(xué)習(xí)卡與目標(biāo)卡

第三單元、變革項(xiàng)目計(jì)劃的擬定方法
一、重點(diǎn)項(xiàng)目計(jì)劃的擬定方法（PDCA）
1.1根據(jù)形成的“戰(zhàn)略地圖”，擬定部門年度工作重點(diǎn)，與日常管理
1.2針對(duì)工作重點(diǎn)項(xiàng)目，制定項(xiàng)目計(jì)劃
二、公司年度戰(zhàn)略/部門重點(diǎn)項(xiàng)目管理/日常管理之間的連接
2.1公司年度戰(zhàn)略計(jì)劃，形成部門重點(diǎn)項(xiàng)目管理
2.2部門重點(diǎn)項(xiàng)目管理，形成個(gè)人工作計(jì)劃與學(xué)習(xí)計(jì)劃
2.3重點(diǎn)工作（項(xiàng)目活動(dòng)）來(lái)制定KPI

三、經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化與因應(yīng)之道（企業(yè)長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)的理解）
3.1戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)是動(dòng)態(tài)的
3.2企業(yè)經(jīng)營(yíng)伴隨不確定性、隨機(jī)性、變化性、不可預(yù)測(cè)性
3.3戰(zhàn)略到目標(biāo)最重要的（將“不確定的戰(zhàn)略”計(jì)劃直到完美執(zhí)行）
現(xiàn)場(chǎng)演練包含：
藍(lán)海戰(zhàn)略的擬定方法
戰(zhàn)略運(yùn)用工具“戰(zhàn)略地圖”的使用
重點(diǎn)項(xiàng)目工作的計(jì)劃

重慶企業(yè)培訓(xùn)