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   “《孫子兵法》曰：夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎”。商場如戰(zhàn)場，企業(yè)在一個高度不確定的環(huán)境中求生，需要明確在未來一段時間內(nèi)做什么可以提高企業(yè)的存活率，預(yù)算可以幫助企業(yè)提高其生存的機率，企業(yè)的全面預(yù)算管理實質(zhì)上是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)量化的過程，是企業(yè)資源配置的數(shù)字化體現(xiàn)，GE前CEO 韋爾奇“如果你無法用數(shù)字表達(dá)你所知道的東西，那么實際上你所知無多；如果你所知無多，就無法管理企業(yè)。”

   課程推翻了原來對預(yù)算管理的狹隘誤區(qū)，不再局限于企業(yè)對財務(wù)資源的分配以及有多少錢干多少事的觀念，而是著眼于企業(yè)想干哪些事，我們現(xiàn)有的財務(wù)資源和時間、人力資源甚至領(lǐng)導(dǎo)的社會資源等非財務(wù)資源等能最優(yōu)先保證哪些事的完成，這樣使企業(yè)達(dá)到*的管理成效，更有效地保證了戰(zhàn)略的落地、目標(biāo)的達(dá)成。              

 

▲ 使企業(yè)深刻理解戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、預(yù)算管理、績效管理的關(guān)系

▲ 使企業(yè)從“有多錢干多少事”的傳統(tǒng)思維轉(zhuǎn)換為“我們要干多少事，資源優(yōu)先保證哪些事先干”

▲ 業(yè)財融合、全員參與，將全面預(yù)算管理貫穿于日常運營管理中

▲ 使企業(yè)收支可控，進(jìn)一步優(yōu)化資金管理和資本結(jié)構(gòu)，降低財務(wù)風(fēng)險

▲ 運用PDCA循環(huán)持續(xù)改進(jìn)管理，進(jìn)行有效的資源配置管理

▲ 使企業(yè)從傳統(tǒng)的財務(wù)管理走向管理會計

 

課程對象：企業(yè)中高層管理人員，采購及生產(chǎn)人員，市場，銷售與服務(wù)人員

 

一、現(xiàn)行全面預(yù)算管理的六大誤區(qū)

1、虎頭蛇尾：把預(yù)算編制等同于全面預(yù)算管理

1）年初編審預(yù)算轟轟烈烈—一鼓作氣

2）年中執(zhí)行預(yù)算有氣無力—再而衰

3）年度評估置若罔聞、一問三不知—衰而竭

2、將全面預(yù)算視為財務(wù)預(yù)算，視為財務(wù)部預(yù)算

3、預(yù)算就是老板秋后算帳的工具

4、預(yù)算從來不準(zhǔn)，做了等于沒做，不如不做

5、預(yù)算剛性，編了就不能改，就得一成不變執(zhí)行

6、計劃趕不上變化，預(yù)算常年在調(diào)整

二、企業(yè)管理者的八大難題

1、領(lǐng)導(dǎo)的思想怎么樣才能變成員工的行動？

2、戰(zhàn)略怎么落地？

3、資源如何合理分配？

4、企業(yè)如何才能收支可控？

5、團(tuán)隊如何才能團(tuán)結(jié)協(xié)作、眾志成城？

6、員工流動性大，新員工如何快速上手？

7、領(lǐng)導(dǎo)太忙，太多事等領(lǐng)導(dǎo)決策，運營效率低，如何解放領(lǐng)導(dǎo)？

8、如何提高員工積極性，讓員工主動為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值？

三、全面預(yù)算管理的定義和作用

四、全面預(yù)算管理的六大原則

1、實施預(yù)算必須具備變革精神

2、預(yù)算是”一把手“工程

3、全員的參與和認(rèn)同

4、預(yù)算要重控制、重執(zhí)行

5、預(yù)算是達(dá)成戰(zhàn)略的加工車間

6、預(yù)算一定要與績效和管理目標(biāo)相結(jié)合

實際案例講解

 

一、組織再造和文化重塑

1、預(yù)算組織體系的項層設(shè)計

2、預(yù)算的四大責(zé)任中心

3、理念一致的高管團(tuán)隊

4、協(xié)作大于分工的預(yù)算文化

二、制度先行

1、預(yù)算管理的框架：戰(zhàn)略制定-戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略評價

2、預(yù)算管理的制度設(shè)計：三個層次

3、全面預(yù)算編制手冊

 

一、戰(zhàn)略和年度計劃

1、環(huán)境分析：SWOT分析

2、戰(zhàn)略層級和戰(zhàn)略選擇：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略

3、年度經(jīng)營計劃和重點工作

1）重點工作到行動方案

2）重點工作的層級：系統(tǒng)級、公司級、部門級

4、戰(zhàn)略落地的工具：平衡計分卡

二、預(yù)算目標(biāo)體系和目標(biāo)分解（案例分析）

1、建立預(yù)算目標(biāo)體系、確定完成標(biāo)準(zhǔn)

2、預(yù)算目標(biāo)的分級和分解

三、根據(jù)商業(yè)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略選擇：多樣化的預(yù)算編制方法

1、定期預(yù)算和滾動預(yù)算

2、固定預(yù)算和彈性預(yù)算（案例分析）

3、增量預(yù)算和零基預(yù)算（案例分析）

4、自上而下、自下而上、上下結(jié)合（三下兩上）

四、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算編制（案例分析）

1、經(jīng)營預(yù)算

1）銷售預(yù)算

2）采購預(yù)算

3）生產(chǎn)預(yù)算

4）人工預(yù)算

5）存貨預(yù)算

6) 銷售費用預(yù)算

7) 管理費用預(yù)算

8）損益表預(yù)算

2、財務(wù)預(yù)算

1）資本支出預(yù)算

2）現(xiàn)金預(yù)算

3）資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算

4）現(xiàn)金流量表預(yù)算

 

一、預(yù)算控制和預(yù)算授權(quán)

1、預(yù)算控制是內(nèi)部控制的核心

2、預(yù)算執(zhí)行的授權(quán)制度

1）預(yù)算內(nèi)授權(quán)

2）預(yù)算外授權(quán)

二、預(yù)算執(zhí)行報告和溝通

1、預(yù)算執(zhí)行報告相關(guān)制度

2、預(yù)算預(yù)警制度

3、預(yù)算例會周期

三、變化中的恒定：預(yù)算調(diào)整規(guī)則

1、預(yù)算調(diào)整原則

2、預(yù)算調(diào)整的條件與時機

3、預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容

4、預(yù)算調(diào)整的程序

 

一、預(yù)算考評的重心

二、預(yù)算考評的標(biāo)準(zhǔn)

1、預(yù)算考評的指標(biāo)和權(quán)重

2、考評標(biāo)準(zhǔn)

3、預(yù)算管理過程中的考核問題

三、預(yù)算行為及其校正

1、消極預(yù)算

2、預(yù)算寬余與業(yè)績寬余

3、預(yù)算行為修正

4、案例分析考評實施

課程總結(jié)及答疑互動：