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問題識別解決方法

參加對象Who should Attend:
品管、工程師、一線員工、工段長、車間主任、技術(shù)主管及與品質(zhì)管理相關(guān)的工作人員

課程目標Course objective:
了解PDCA的定義和起源
掌握PDCA的運用技術(shù)
活學(xué)活用實現(xiàn) PDCA 的常用工具
實例展示 PDCA 使用之難點

課程大綱：Course Outline:
中層主管的職責與角色認知
-成功企業(yè)的三大要決：戰(zhàn)略、管理、人才
-管理的定義
-有效的管理指的是：
-管理各項資源：人、時、地、物、財、客戶、技術(shù)、信息、供貨商
-管理適當?shù)姆椒ǎ篜DCA、流程、標準、圖表
-管理目標訂定：SMART 原則
-管理組織目標：質(zhì)量、成本、交期、士氣、安全、服務(wù)等
-管理的各項活動：計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制
-管理者工作的各項工作內(nèi)容
-管理者在團隊中的價值和作用
-高效管理者的九大特質(zhì)
-高效管理者的必備工作素質(zhì)：問題意識、溝通、計劃、資源、平常心

管理者如何樹立正確的問題態(tài)度
-什么是問題 ？
-企業(yè)通常在解決問題前的所面對的問題意識
-消極問題意識背后的根本原因
-不能成功解決問題思維模式之陷阱
-管理者如何樹立正確的解決問題之態(tài)度

PDCA 之展開步驟與工具活用
一、D1---成立團隊與問題識別
1、 8D概述 - 福特公司的客戶投訴
2、 D0準備8D的目的
3、 驗證緊急反應(yīng)行動的方式
4、 到達客戶前的驗證
5、 問題識別的三大任務(wù)：認清問題在哪里？集中和縮小問題？明確的定義
問題
6、 問題識別重點：選擇問題比解決問題更重要！
7、 利用團隊尋找問題的有效利器 - 腦力風暴
8、 腦力風暴的定義
9、 腦力風暴有運用時機：尋找問題在哪里？尋找問題背后的原因在哪里？尋找對策在哪里？
10、 如何讓參加會議的人員有效貢獻智慧的技巧
11、 腦力風暴有實施原則
12、 案例：博士汽車公司如何運用腦力風暴解決不良問題
13、 選擇主要問題的有效利器 - 柏拉圖
14、 柏拉圖背后的原理 - 20：80 法則
15、 柏拉圖的起源
16、 柏拉圖的繪制：柱狀圖和累計折線圖
17、 繪制柏拉圖的步驟：先在圖形上畫出一條橫軸(X)和兩條豎軸(Y).左邊的Y軸表示頻次的多少。把分類好的數(shù)據(jù)按頻次由高到底在圖形上自左而右排列.Y軸上柱狀圖的高度要與每一類中數(shù)據(jù)的頻次相符。
如果有很多頻次很低的類別歸類為“其他”，“其他”類別將被放在圖形的最右方。畫出柱狀圖 。右邊的Y軸表示百分率(%).連接累積曲線 
18、 如何有效分析柏拉圖的方法
19、 不同柏拉圖的形狀反應(yīng)不同的問題類型 
20、 案例練習(xí)：*強生公司如何通過柏拉圖反應(yīng)藥品的不良問題點
二、D2 調(diào)查問題與描述問題
1、本階階段的三項任務(wù)：梳理問題、了解具體問題的全面信息、從不同角
度探尋問題 
2、 調(diào)查問題的啟發(fā)：你聽到的不一定的是真相！你看到的也不一定是真相！
3、 調(diào)查問題的目的：理清來龍去脈、避免信息不對稱的現(xiàn)象、把問題了解
的更深入、分析問題的發(fā)展趨勢
4、 調(diào)查問題的有效利器：5W2H - what( 什么事情且出現(xiàn)問題。2.出現(xiàn)什么樣的問題。) 、when（何時發(fā)生、發(fā)現(xiàn)）、Wie wurde （是怎樣被發(fā)現(xiàn)的）、Who（與何人有關(guān)）、 Where（何處發(fā)生、發(fā)現(xiàn)）、How（如何發(fā)生的）、How much(發(fā)生的次數(shù)、多少、頻率）
5、 案例：德國一汽大眾汽車有限公司車間質(zhì)量問題信息板
6、 描述問題的有效原則：到現(xiàn)場看現(xiàn)狀了解現(xiàn)物、文表圖相結(jié)合、多用量詞、現(xiàn)場痕跡保留等
三、D3 短期臨時措施
1、采取了什么措施立即保護客戶
2、 遏制可疑庫存
3、有其他產(chǎn)品存在風險嗎？
4、合格材料的標識清楚嗎？
5、挑選結(jié)果（時間、日期、總數(shù)量、缺陷數(shù)量）
6、臨時遏制開始日期
7、臨時行動的作用
四、D4 流程分析
1、本階段的任務(wù)：分析流程產(chǎn)生的各種可能的原因、確認過程中的潛在原因
2、本階段的目的：再現(xiàn)產(chǎn)生問題之過程、逐一排查，無遺漏、篩選原因
3、流程分析常問的問題我們產(chǎn)品生產(chǎn)的整個流程是 ？在哪個流程開始產(chǎn)生不良的？有問題的流程都有哪些工作步驟？每個步驟有哪些因素會造   成不良因素屬于人、機、料、法、環(huán)哪個環(huán)節(jié)？
4、有效掌握現(xiàn)狀的工具:流程圖
5、流程圖的定義
6、流程圖的作用：制做流程圖的過程是全面了解業(yè)務(wù)處理的過程，是進行
系統(tǒng)分析的依據(jù)、它是系統(tǒng)分析員、管理人員、業(yè)務(wù)操作人員相互溝通的工具。用它可分析出業(yè)務(wù)流程的合理性
7、流程圖的類型：部門流程圖、工藝流程圖、工作流程圖、動作流程圖
8、如何運用工作流程圖分析原因
9、案例：臺灣富士康公司利用流程圖找出劃傷多的過程原因
10、有效找到問題背后原因的有效工具：魚骨圖
11、魚骨圖的定義：也叫特性要因圖、也叫因果圖、也叫石川圖。。
12、魚骨圖的作用：確認和解釋某項結(jié)果或問題 、判斷有關(guān)結(jié)果或問題的原因 、確定過程中發(fā)生變化的原因
13、魚骨圖的使用原則：相關(guān)原則、參與原則、團隊原則
14、制作魚骨圖的步驟：將結(jié)果(或問題描述)寫在紙的右方中半部、在紙上畫一條橫線，箭頭指向結(jié)果、判斷原因的主要類別，并用斜線將這    些類別和橫線連接起來、找出主要原因并列入主要類別中、嘗試列出次要原因并寫在主要原因之下方、評估圖表。
15、魚骨圖的常用的陷阱：萬能理由！抽象籠統(tǒng)、抱怨感受。
16、如何有效的將《流程圖》與《魚骨圖》相結(jié)合來尋找原因
17、《探尋原因表》的有效使用
18、有效篩選原因或?qū)Σ叩墓ぞ?決定矩陣
19、決定矩陣的定義：是在多種選擇之間作出合理選擇的工具。
20、使用時機：在腦力風暴和魚骨圖產(chǎn)生多種選擇，作出選擇的時候。
21、如何繪制：先制定維度，再由壞到好進行分數(shù)量化0～10；總分越大越好
22、案例分析：韓國三星公司用流程圖、魚骨圖、決定矩陣尋找問題原因
五、D5 - 原因分析
1、本階段的任務(wù)：找到問題原因背后的原因、排除非真原因
2、原因分析的目的：徹底解決問題、既要分析發(fā)生原因，也要分析流出原因
3、本階段常問的問題：我們需要收集什么數(shù)據(jù)？誰負責收集？如何有效展示信息？小組如何分析信息？
4、探尋問題根本原因的工具: 5 why 
5、5 why 的定義：就是對一個問題點連續(xù)以5個“為什么”來詢問，以追究其真正原因 
6、什么是大野耐一圈？
7、5 why 運用的注意事項：沒完沒了、因果鏈條不嚴謹、缺乏驗證、想當然
8、案例分析：為什么在馬路上老人摔倒了沒有人扶？
9、案例分析：為什么會出現(xiàn)工傷事故？
10、探尋問題背后多層次原因的工具: 故障樹圖
11、故障樹圖的定義：按照“主題-主要類別-組成要素-了要素的順序，確定更具體的主要原因
12、故障樹圖的繪制步驟：簡明講述研究的原因、確定原因的主要類別
、構(gòu)建故障樹圖、評審畫出故障樹圖、確保邏輯性和無空當
13、案例分析:日本松下公司運用故障樹分析半導(dǎo)體產(chǎn)生氣泡背后的原因
六、D6 - 制定對策 
1、本階段的任務(wù)：定義解決問題的目標、定義問題解決方案的具體標準
（成本，時間，人力，顧客影響。）、制訂多種可選擇性方案
2、目的：*可能尋求問題解決之道、就問題解決的目標達成一致
3、常問的問題：可以接受方案的特性是什么？、目前的時間，人力，成本。對于方案的影響？、解決它有什么可能的途徑？所有可選擇的    方案都考慮了么？
14、有效控制“要因”之工具:  測、比、糾、復(fù)
15、測比糾復(fù)的定義：起源于日本豐田公司，是制定對策中控制原因的有效手法。通過建立管理機制，將真因切實有效的控制在標準范圍內(nèi)。
以保證管理結(jié)果的穩(wěn)定性
16、測比糾復(fù)的主要內(nèi)容：測量、比對、糾正、復(fù)原
17、案例分析：法國阿科瑪化工公司如何運用測比糾復(fù)管控制工藝參數(shù)
18、有效發(fā)現(xiàn)“要因”信息變化之工具：目視化管理
19、管理者每天都在管理些什么？
20、管理信息的有效渠道：視覺、聽覺、味覺、嗅覺、觸覺
21、目視化管理的定義：目視管理是指通過符號、線條、特別是色彩指明    事物本來應(yīng)當呈現(xiàn)的狀態(tài)，使不管是誰都能很容易就看出正?；蚴钱惓５臓顟B(tài)。
22、目視化管理的特點
23、目視化管理的不同水準
24、目視化工具的作用
25、目視化管理的有效方法：定位法、標識法、顏色法、分區(qū)法、透明法、方向法、標識法、公告法、備忘法、形跡法、監(jiān)察法、地圖法、圖形法
26、預(yù)防錯誤發(fā)生的有效工具：防錯法（防呆法）
27、墨菲定律：只有要存在犯錯的可能性，就一定會有人按錯誤的方法做
28、防錯法的定義：是指通過設(shè)計一種方法或程序,消除產(chǎn)生差錯的條件或?qū)⒎稿e的可能性降至*,這是一種在作業(yè)過程中采用自動作用、報警、標識、分類等手段，使作業(yè)人員不特別注意也不會失誤的方法
29、人為犯錯的類型：遺忘、誤解、故意、意外、識別、新手、疏忽、遲
鈍。
30、防錯的基本原則：使作業(yè)動作不困難、使作業(yè)動作不要技能、使作業(yè)動作不依賴感覺、使作業(yè)動作不會有危險
31、防錯的原理：斷根原理、保險原理、自動原理、層別原理、相符原理、隔離原理、警告原理、順序原理、復(fù)制原理、緩和原理
32、案例分析：奔馳汽車公司預(yù)防打螺絲后忘記緊螺絲的防錯設(shè)計
33、對策落地的有效工具 - 甘特圖
34、甘特圖的定義：為了表明如何通過各種活動來恰當安排工作的程序和時間 .橫軸表示時間，縱軸表示活動(項目)，線條表示在整個期間上計劃和時間的活動完成情況
35、甘特圖的繪制步驟：明確項目的各具體工作安排、創(chuàng)建甘特圖,并明確整個項目的時間結(jié)點、確定具體事情依賴關(guān)系及開始,結(jié)束的時間 
結(jié)點、明確各具體事情的責任人、討論過程難點與解決方
36、案例分析：本田公司現(xiàn)場改善安排計劃表
七、D7 - 措施確認
1、本階段的任務(wù)：定義確保小組成員嚴格按照步驟4的行動計劃
開始跟蹤行動結(jié)果
2、控制工作進度的有效工具：檢查表
3、檢查表的定義：是收集數(shù)據(jù)的工具。它有助于分別按出現(xiàn)錯誤的種類，人員或其他你所有指的標準去跟蹤錯誤。
4、檢查表的作用： 當用人工方式進行核查而又需要了解具體的理由、原因或錯誤根源時，檢查表特別有用。
5、SPC - 控制圖
6、控制圖的定義：分析和監(jiān)控過程的變異波動是否穩(wěn)定的工具
7、控制圖的作用：由一線員工使用來及時控制生產(chǎn)過程、有助于預(yù)見生產(chǎn)
過程中問題的產(chǎn)生、提高質(zhì)量,降低成本,提高有效的產(chǎn)能、提供了一種通用的指標來衡量過程表現(xiàn)、區(qū)分導(dǎo)致過程失控的偶然因素,為糾正行動作出指導(dǎo)
8、案例分析：國藥公司的如何運用 SPC 來控制藥品質(zhì)量
八、D8 - 措施推廣
1、本階段的任務(wù)：梳理過程、邏輯驗證、向上司報告、分享
2、梳理解決問題邏輯的有效工具：A3 報告
3、A3 的定義：是一種由豐田公司開創(chuàng)的方法，通常用圖形把問題分析、對策、計劃等過程囊括在一張大的（A3）紙上。 
4、A3 報告的作用1 ：用一張A3紙即可展現(xiàn)問題解決整體過程 A3資料是豐田公司的核心溝通工具
5、A3 報告的作用 2：考慮到汽車行業(yè)的獨有特點，即：每道工序涉及很多員工，因此是團隊成功的關(guān)鍵。
6、A3 報告的作用 3：通過A3資料，運用/遵循問題解決的步驟，可以促使下屬/上司確認你的計劃，并提出有價值的建議，與你共同探討。
7、A3 報告的制作步驟
8、案例分析：一汽大眾汽車公司優(yōu)秀 A3 報告展示
¨A3報告 – 問題解決過程展示與梳理
-豐田式 A3 報告的優(yōu)點
-A3 報告的總體方案圖
-考慮A3 資料的是“面向誰？”
-A3 報告的使用目的
-撰寫A3 報告的綱要
-A3 報告的版面設(shè)計
-撰寫 A3 報告的資料內(nèi)容
-校對內(nèi)容和格式
-如何使用：垂直條狀圖、線形圖、餅狀圖、水平條狀圖、散布圖等
-A3 報告的評價練習(xí)：內(nèi)容、準確、美觀
-A3 報告的發(fā)表

答疑和討論

問題識別解決方法