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人力資源開發(fā)管理

第一天：戰(zhàn)略人力資源管理
一、企業(yè)的核心能力與人力資源
1. 企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展與核心能力
2. 人力資源是企業(yè)核心能力的源泉
 案例分享：HW公司HR管理體系全景
3. 人力資源角色與責任的承擔
4. 傳統(tǒng)人力資源模式的轉變方向
基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系
1. 構建企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系的基礎
2. 人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)構建模型
3. 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)模塊
4. 基于能力的人力資源管理業(yè)務系統(tǒng)運行方式
5. 基于能力的人力資源管理制度體系及相互關系
5. 人力資源開發(fā)與利用效益評價體系
三、基于戰(zhàn)略的任職資格體系
1. 什么是任職資格
2. 任職資格系統(tǒng)與企業(yè)核心能力
3. 任職資格體系的基本框架及設計思路
4. 任職資格體系設計的方法
5. 員工職業(yè)發(fā)展通道設計與級別角色定義
6. 任職資格管理方法與機制
7. 任職資格與職業(yè)化行為能力
8. 職業(yè)化行為能力標準的建立
9. 職業(yè)化行為能力評價
 案例分享：HW公司任職資格體系實踐
四、基于能力的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
1. 什么事人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
2. 人力資源數量規(guī)劃
3. 人力資源結構規(guī)劃
4. 人力資源素質規(guī)劃
5. 員工任職能力提升對人力資源配置的影響
 案例分享：中國移動戰(zhàn)略規(guī)劃的實踐和價值
五、職業(yè)化素質評價體系
1. 素質與潛能
2. 素質模型建立的流程和方法
3. 素質模型的作用與價值
4. 如何進行素質評價
5. 素質評價在人力資源開發(fā)與管理中的應用
 案例分享：HW公司素質模型實踐
六、以KPI指標為導向的績效改進系統(tǒng)
1. 企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理
2. KPI指標與企業(yè)績效改進系統(tǒng)
3. 績效評估的多種功能
4. 不同績效評估系統(tǒng)的特點
5. 績效評估系統(tǒng)的組成部分
6. 績效評估結果的運用
 案例分享：績效管理的誤區(qū)
七、基于能力的職能工資系統(tǒng)
1. 薪酬在基于能力的人力資源管理體系中的作用
2. 什么是職能工資制
3. 職能工資系統(tǒng)設計
4. 薪酬激勵體系設計
5. 薪酬體系決策要點
八、人力資源培訓開發(fā)系統(tǒng)
1. 職業(yè)發(fā)展與培訓開發(fā)
2. 培訓系統(tǒng)開發(fā)模型
3. 培訓管理體制
4. 培訓需求與培訓計劃
5. 課程開發(fā)與管理
6. 師資培養(yǎng)、認證與管理
7. 教材開發(fā)與管理
8. 培訓經費的管理
9. 培訓信息系統(tǒng)
10. 培訓效果評估與反饋
 案例分享：HW大學體系構建

第二天：任職資格體系建立
1. 任職資格與企業(yè)發(fā)展
1. 企業(yè)梯隊建設的意義
2. 優(yōu)秀企業(yè)梯隊建設實例
3. 梯隊建設與員工發(fā)展通道
4. 員工隊伍職業(yè)化
5. 任職資格管理的實質
2. 任職資格與能力
1. 能力管理的本質
2. 能力評價——任職資格的起源
3. 職位任職資格與任職資格的關系
4. 勝任素質與任職資格的關系
5. 績效管理與任職資格的關系
6. 任職資格體系構建過程
a) 任職資格體系的結構
b) 任職資格構建過程
c) 對任職資格設計人員的基本要求
3. 任職資格體系設計
1. 職業(yè)發(fā)展通道設計
2. 職業(yè)發(fā)展通道內涵
3. 職位分析的方法與步驟
4. 職位職責的界面分析
5. 職位職責的準確定位
6. 典型職位分析舉例（案例分析：華為公司職位說明書）
7. 職位族/類
a) 劃分職位族、類的目的
b) 運用職位族、類劃分建立職位發(fā)展通道
c) 職業(yè)發(fā)展通道設計——雙重晉升機制
8．職位體系與任職資格體系對應關系
a) 職位設計
b) 職位體系與任職資格體系對應原理
c) 任職資格級別、級等的內在含義
d) 員工能力發(fā)展、職位/角色發(fā)展之間的匹配關系
4. 任職資格等級標準設計
1. 任職資格等級標準的構成
2. 任職資格等級標準設計的三種模式
3. 任職資格等級標準設計的原則
4. 行為標準層次結構
5. 行為模塊設計
6. 行為要項設計
7. 行為模塊、行為要項權重設計
8. 行為語言
9. 標準項設計
10. 素質要項標準設計
11. 必備知識與與基本技能設計
五、資格認證管理
1. 初次認證與周期性認證
2. 資格認證的基本步驟
3. 如何簡便有效的進行資格認證
4. 任職資格體系持續(xù)優(yōu)化
案例分析：HW任職資格體系管理機制
六、任職資格體系的典型應用（結合案例）
1. 任職資格與人才培訓體系
2. 基于任職資格的培訓體系課程開發(fā)
3. 任職資格與梯隊建設
4. 基于任職資格的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
5. 基于能力的薪酬體系

第三天：崗位分析和崗位評估體系
一、崗位與組織
1. 崗位管理與組織戰(zhàn)略的關系
2. 現代企業(yè)崗位管理的概念和原則
3. HW公司崗位管理體系全景
4. 影響崗位管理的基本因素
5. 崗位與組織結構——組織結構的最小單元
6. 職位和崗位的區(qū)別及關系
7. 崗位設置——定崗的概念
8. 招商銀行崗位設置優(yōu)化案例
9. 崗位設置的原則和考慮的因素
二、崗位分析
1. 崗位與崗位梳理的定義
2. 崗位分析的內容和意義
3. 崗位分析的原則
4. 崗位分析的一般流程
5. 管理領域分析（FOM)工具
6. 管理領域分析方法講解
 管理領域分析工具練習
7. 管理職責關系分析（IRMA）工具和方法講解
 管理職責關系工具分析練習
3. 崗位分析成果的應用
1. 崗位分析及其應用
 崗位分析與人力資源規(guī)劃
 崗位分析與招聘
 崗位分析與培訓開發(fā)
 崗位分析與績效考核
 崗位分析與薪酬管理
 崗位分析與員工發(fā)展
2． 崗位分析成果應用案例
四、崗位說明書的撰寫
1. 模版、原則、方法
2. 崗位說明書結構和撰寫要點
3. 崗位說明書撰寫練習
4. 海氏崗位評估法的具體維度和因素
5. 崗位評估練習與案例
6. 綜合實戰(zhàn)案例討論
7. 崗位管理在華為公司的實踐
8. 海氏崗位評估法的定義、特點和架構
9. 海氏崗位評估法的具體維度和因素
10. 崗位評估練習與案例
11. 綜合實戰(zhàn)案例討論
 案例分享：崗位管理在華為公司的實踐和價值
五、崗位評估及實踐
1. 崗位評估方法的種類和溯源
2. 全球*影響力崗位評估方法舉例
 美世公司IPE
 合益公司海氏評估法
 異同及優(yōu)缺點
3. 海氏崗位評估法的定義、特點和架構
4. 海氏崗位評估法的具體維度和因素
 知識技能
 解決問題
 責任性
 各維度及要素的穿插練習
5. 海氏評估法的“自檢”功能的獨特魅力——崗位特性
 崗位特性的含義
 崗位特性的價值
6． 崗位評估綜合案例練習
 小組練習、討論及匯報
7. 崗位評估成果的應用
 華為公司崗位評估實操及管理機制

第四天：績效管理體系和薪酬激勵體系
一、人力資源管理3P理念（Position/Performance/Pay）
1. 人力資源管理3P簡述
2. 人力資源管理3P的核心理念
3. 績效管理和其它人力資源模塊的關系
4. 案例剖析
二、績效管理體系概述
1. 績效管理概述、典型的績效管理流程
2. 績效管理的核心理念
3. 績效管理與企業(yè)文化建設
4. 績效管理循環(huán)
5. 績效管理的幾種模式
6. 績效管理實例剖析
三、績效計劃
1. 如何設定適當、有意義的績效目標
 什么是目標設定
 目標設定的價值
 目標的組成部分
 華為績效合約（PBC）樣例
2. 建立您的“結果形象”、設定“指標”及“水平”
 小組練習
 指標矩陣
 KPI體系建立
 KPI與薪酬激勵體系的關聯
 確定KPI的不同方法
 指標的定義與描述、權重與標準
3. 績效目標設定面談
 基本流程
 核查清單
四、績效輔導
1. 績效輔導的步驟
2. 輔導數據的收集和記錄
3. 制度性績效溝通案例
4. 績效結果評估
五、績效考核
1. 績效考核的作用
2. 績效考核方法的三大類型
3. 績效考核方法的選擇
4. 考核中常見的誤區(qū)及控制
5. 考核周期的確定
6. 分類分層的考核體系設計
7. 小組練習
六、績效反饋與面談
1. 績效反饋面談的目的
2. 績效面談前的準備
3. 績效面談十大原則
4. 小組練習
七、績效評估結果應用與績效改進
1. 績效評估結果的應用
2. 績效改進計劃
3. 案例分享
八、戰(zhàn)略薪酬管理框架
1. 薪酬管理的定義、模式的變遷
2. 公司戰(zhàn)略、人力資源管理與薪酬的聯系
3. 薪酬管理的規(guī)劃流程
4. 整體薪酬
5. 薪酬戰(zhàn)略
九、薪酬管理基礎和設計基本技巧
1. 薪酬結構
2. 現金薪酬設計的步驟
十、長期激勵簡介
1. 長期激勵的種類和特點
2. 全球高管薪酬發(fā)展趨勢
十一、華為薪酬管理體系介紹

第五天：勝任素質管理構建
第一部分 素質模型構建
一 素質管理與組織戰(zhàn)略
1. 戰(zhàn)略目標指引下的素質管理
2. 素質與人力資源管理系統(tǒng)的關系
3. 素質投資的回報和對組織的價值
4. 素質投資的*實踐：IBM
二 素質與素質模型介紹
1. 素質概念的誕生
2. 素質概念游戲：“非誠勿擾”
3. 冰山模型介紹
4. 視頻
5. 行為語言描述練習
6. 素質的發(fā)展與演進
7. 麥克利蘭18項通用素質詞典介紹
8. 素質的結構與維度
9. 素質詞條編寫練習
10. 素質的分類和構成
11. 華為素質模型介紹
12. 萬科素質模型介紹
13. 練習：素質識別
14. 素質的構成與要素
15. 素質模型的內涵與應用
16. 素質模型的種類與構成
 案例：優(yōu)秀企業(yè)素質模型實踐：萬科
三 基于BEI為核心技術的素質模型構建方法與流程
1. 素質模型構建的不同方法和特點
2. 以BEI為核心的素質模型構建的流程和步驟
3. BEI行為事件訪談法概述
4. 不同數據收集方法的優(yōu)劣比較
5. BEI行為事件訪談法的實施流程
6. 解碼技術與數據處理
7. 練習： 素質行為匹配
有效數據和無效數據
 案例分享：某商業(yè)銀行素質模型構建實操
四 業(yè)界其它常用的素質模型構建方法
1. 運用專家團法素質建模的概述
2. 運用專家團法素質建模的流程
3. 比對法素質建模的概述
4. 比對法素質建模的流程
5. 各種素質建模方法的優(yōu)劣比較
第二部分 素質建設與應用
一 基于素質的人才甄選和測評
1. 建立基于素質的人才甄選系統(tǒng)
2. 素質測評的基本模式和方法介紹（問卷、測評中心等）
3. 各類測評方法的信度與效度
4. 人崗匹配度評估方法
 案例：華為公司基于素質的人才甄選體系
二 基于素質的績效管理
1. 組織績效管理全景
2. 基于績效和基于素質的評估方法比較
3. 建立基于素質的績效管理系統(tǒng)
 練習：某航空公司空乘人員績效素質關聯示例
三 基于素質的人才發(fā)展與職業(yè)通道設計
1. 基于素質的培訓與發(fā)展
2. 素質發(fā)展技術相關概念
3. 構建素質為基礎的培訓項目的路徑
4. 課程體系開發(fā)及設計
 案例：某公司基于素質的培訓體系構建
四 基于素質的人才梯隊建設與人才管理
1. 人才管理與素質建設理念和趨勢
2. 基于素質的人才梯隊與人才管理設計
 案例：華潤公司人才管理成功經驗分享

第六天：招聘利器——BEI行為面試訪談技巧
一、以素質為基礎的招聘和選拔概述
1. 人才甄選的趨勢及影響因素分析
2. 以素質為基礎的招聘與傳統(tǒng)招聘之間的區(qū)別
 素質模型的內涵與應用
 案例：優(yōu)秀企業(yè)素質模型實踐：萬科
3. 為什么在招聘中選用BEI方法來考核素質
 不同招聘甄選工具介紹
 各種工具的信度、效度比較
 BEI成功案例分享
4. BEI方法及素質解碼（coding）簡介
 BEI方法溯源
 BEI方法使用原則和注意事項
二、素質在面試前的應用
1. 如何準確地界定擬招聘崗位所需素質
2. 各類崗位素質模型建立案例和方法
3. 深圳某高科技公司銷售類素質提煉
4. 如何根據素質要求有效地設計相關問題和評價表
 中國國航案例
 華為公司案例
三、如何在面試中發(fā)現素質
1. BEI的步驟、技巧、課堂練習
 訪談準備
 訪談介紹
 了解崗位職責
 FACT追問法
 有效數據和無效數據及練習
2. 素質解碼（CODING）的方法及技巧
 素質解碼短句練習
3. 課堂分組練習（訪談者、被訪者、觀察員）
 導師課堂示范BEI訪談法
 學員分組演練
 點評、總結及分享

第七天：中層干部的四驅領導力開發(fā)
第一部分 領導力發(fā)展的六個階段
一 認識領導力
1. 什么是領導力
2. 領導力的內涵
3. 領導力發(fā)展的六個階段
 從管理自我到管理他人
 從管理他人到管理經理人員
 從管理經理人員到管理職能部門
 從管理職能部門到事業(yè)部總經理
 從事業(yè)部總經理到集團高管
 從集團高管到首席執(zhí)行官
 案例：向GE學領導力
第二部分 中層領導力四驅模型
一 作為領導者的挑戰(zhàn)
1. 小組練習：討論職責、挑戰(zhàn)和所需要的能力
2. 領導力生命線練習
3. 案例：華潤集團基于勝任素質的領導力提升
 案例：萬科經理人輪崗實踐
 案例：華為中層干部的四力管理
二 領導力的四驅模型
1. 影響領導力勝任素質表現的各種因素
2. 中層管理者領導力四驅模型的各維度和要素
 崗位要求
 個人特質：學習決策風格/情商領導力/動機和價值觀
 領導特征
 組織文化
三 學習決策風格
1. 學習決策風格基本模型
2. 學習決策風格與領導力的關系
四 領導特征
1. 領導特征基本模型
2. 領導特征的理解和運用
3. 游戲
五 情商領導力
1. 情商理論框架
2. 情商對于領導力的意義
3. 情商領導力與績效
4. 練習：好老板/壞老板
六 組織文化
1. 組織文化與激勵團隊和下屬
2. 組織文化反饋的意義
3. 創(chuàng)造健康的組織文化
七 動機和價值觀
1. 動機和價值觀的關系和相互作用
2. 動機識別練習
八 崗位要求與行動計劃
1. 崗位要求分析
2. 領導力反思
3. 制定激勵自我和激勵他人的行動計劃
4. 目標設定討論
5. 總結和提問

人力資源開發(fā)管理