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決策體系課程

【課程大綱】
很多企業(yè)都在學華為，因為華為確實取得了經久的偉大的業(yè)績。華為的可學之處還在于，它并不是靠特別的歷史機遇和商業(yè)模式（都不能復制）取勝。華為在技術密集型的電信設備行業(yè)起家，厚積薄發(fā)，從小到大逐漸成為這個行業(yè)的領導者。
2011年，華為又開始進入了手機行業(yè)，2018年成為全球發(fā)貨量第二多的廠商，超過了2億部手機，華為公司銷售額也跨上了千億美金臺階。
2017年6月2~4日，華為公司在上海開了一個戰(zhàn)略務虛會，會議中段，任正非總結出“方向大致正確，組織充滿活力”的金句，這句話是華為三十年決策執(zhí)行機制的寫照。
1998年3月23日，華為頒布基本法，第53條寫道：我們遵循民主決策，權威管理的原則。類似于中共的民主集中制。這種決策模式說說容易做到難，很難避免一統(tǒng)就死，一放就亂的模式。華為經過長時間的實踐，已經基本實現統(tǒng)和放的平衡。華為現在的業(yè)務比早期復雜得多，發(fā)生大的決策失誤的概率不斷減小。
怎樣才能做到“方向大致正確”？簡單地說這是華為建立起來的一套決策體系，能很大程度上防范風險。什么是決策體系？我舉兩個例子說明。
2010年，諾基亞公司為了應對智能機時代的挑戰(zhàn)，從微軟聘用了埃洛普做CEO，埃洛普的一個重大決定是Nokia不做Android機，專攻Windows手機，這個決策是導致Nokia衰敗的直接原因。
2006年，阿里巴巴以極其優(yōu)惠的條件挖來衛(wèi)哲任CEO，2011年2月21日，阿里宣布09年10年分別有1219和1107家公司涉嫌詐騙全球買家。包括衛(wèi)哲在內的許多高官被迫辭職。
我問很多華為人，這種事情會不會發(fā)生在華為身上？
所有人都說，不可能，因為華為公司的體系不可能把窟窿捅這么大才發(fā)現。華為決策體系很嚴密，公司即使做出錯誤的決策，也能在執(zhí)行中迅速發(fā)現并且被修正。例如，在2012年，中國有“酷聯中華”四大手機廠商，他們都是因為給電信運營商供貨把量做起來了，但沒有什么品牌溢價能力，而且向品牌化、社會化轉型的趨勢都看得到，最后，只有華為實現了成功轉型。華為的智能電網系統(tǒng)、云計算本不在決策的主航道之內，干了幾年也成了氣候。
其它公司學習一下華為公司的決策體系是非常有用的，避免重大失誤，及時抓住商機對許多公司都是最重要的。
2007年，任正非提議成列華為藍軍部，提出“打到華為，打到任正非”的口號，專注于完善華為決策機制，及時發(fā)現決策經營中的重大的問題，把危機意識通過組織落實，在管理模式上是一個創(chuàng)新。
我們開發(fā)了《華為決策體系與藍軍機制》的課程，總結華為決策模式，華為藍軍運作方法。這個課程包括三個部分：
華為決策體系與理念
不可知、不妄斷是華為決策的哲學基礎。通過行業(yè)發(fā)展的事實，分析為什么事后看來很明確的趨勢在當時是很難判斷的。
民主決策模式如何實施？
權威管理和執(zhí)行的關系。
小規(guī)模試探與飽和攻擊的關系。
大量的案例分析對比，復盤許多公司的決策中出現的重大的問題。
華為藍軍機制
為什么要有藍軍？
藍軍的具體工作
藍軍機制在流程中的實現
藍軍項目舉例
紅藍軍PK
根據客戶選定的題目，比如公司的某項戰(zhàn)略選擇，市場細分、產品創(chuàng)新、銷售策略、競爭要素分析、公司變革等重大問題，組織研討。
這個環(huán)節(jié)需要提前溝通，由甲方公司選定題目，我們知道準備一個基本材料，現場分成“共軍組”、“藍軍組”、“客戶組”等進行PK，從而促進公司管理團隊深入思考，找出主要問題、關鍵點，解決“方向大致正確”問題。
該環(huán)節(jié)還可以包括公司過去重要決策的復盤，回顧決策得失，增強公司的決策能力。
本課程的目標就是引導客戶公司形成科學、堅固、容錯能力強的決策體系，通過短期集中培訓，引導到一個決策機制可以自我進化、自我完善的軌道上來。

決策體系課程