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適合對(duì)象： 董事長(zhǎng)、總裁、總經(jīng)理

 

1、運(yùn)用科學(xué)的方法戰(zhàn)略管理工具，使企業(yè)能夠看清方向、做正確的決定、進(jìn)軍行業(yè)先驅(qū)者；

2、BLM戰(zhàn)略方法論知識(shí)，掌握市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)工具；

3、清晰企業(yè)自身的控制點(diǎn)，放大控制點(diǎn)到“峰點(diǎn)”，了解核心控制點(diǎn)，逐步牽引；

4、學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告怎么寫：聚焦問題、聚焦風(fēng)險(xiǎn)、聚焦機(jī)會(huì)，聚焦年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成；

5、學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議怎么開：使經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的效率、決策、決議及執(zhí)行發(fā)生變化；

6、學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的方法和標(biāo)準(zhǔn)：打開分類、數(shù)據(jù)量化找根因、實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)、機(jī)會(huì)、策略、行動(dòng)、資源”五個(gè)要素一致性咬定目標(biāo)保結(jié)果、滾動(dòng)預(yù)測(cè)方法論。

 

企業(yè)經(jīng)常性是在做跟跑者，蛋糕總是第三、四個(gè)拿，問題是沒有看清行業(yè)發(fā)展方向，只能苦等，不能主動(dòng)出擊，缺工具，看不到機(jī)會(huì)點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)。

一分戰(zhàn)略、九分執(zhí)行，企業(yè)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃解碼到年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃后，如何保障年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落地成實(shí)際結(jié)果，最重要的抓手就是經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，標(biāo)桿企業(yè)將經(jīng)營(yíng)分析會(huì)稱作一報(bào)一會(huì)：一報(bào)就是經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告，一會(huì)就是經(jīng)營(yíng)分析會(huì)。要想開出高質(zhì)量的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，必須寫出高質(zhì)量的經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告。反之，如經(jīng)營(yíng)分析報(bào)質(zhì)量不高，不能將問題、風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)暴露不出來，根本不可能開出高質(zhì)量的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，開的一定是匯報(bào)會(huì)、漫議會(huì)、沒有決議的低效低質(zhì)會(huì)。但多數(shù)企業(yè)沒有用好經(jīng)營(yíng)分析會(huì)這個(gè)抓手。

 

1、看不到：企業(yè)對(duì)行業(yè)未來趨勢(shì)關(guān)注度少，只做跟隨者，不主動(dòng)創(chuàng)新，風(fēng)險(xiǎn)很大；

2、難落地：戰(zhàn)略規(guī)劃后，執(zhí)行起來很難落地，其主要原因是部門之間的共識(shí)度不夠，沒有牽引戰(zhàn)略，做不到“力出一孔”；

3、無抓手：缺乏創(chuàng)新焦點(diǎn)和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，更未構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)；

4、缺工具：戰(zhàn)略拍腦袋決定，沒有工具和方法論；

5、難尋找：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完不成，不知道問題出在哪里，找不到問題

6、無方法：老大難問題長(zhǎng)期得不到解決

7、滾雪球：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)差距滾雪球、越拉越大

 

－戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力

－啟示：堅(jiān)定不移的穿*鞋

－愿景、使命及價(jià)值觀

戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)思想

 

1、市場(chǎng)洞察（五看）

－看行業(yè)（趨勢(shì)）：核心是價(jià)值轉(zhuǎn)移的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)/PEST工具/

－看市場(chǎng)（客戶）：對(duì)標(biāo)客戶SP（2B）；客戶行為變化、爆款研究（2C）

－看對(duì)手：全方位分析對(duì)手現(xiàn)狀和SP/ 18要素+雷達(dá)圖

－看自己：商業(yè)模型畫布

－看機(jī)會(huì)：細(xì)分市場(chǎng)的5大原則

研討：給予市場(chǎng)洞察繪制SPAN圖

2、定立戰(zhàn)略意圖

－SPAN圖看機(jī)會(huì)：吃著碗里的+看著鍋里的+望著田里的

－定戰(zhàn)略意圖：機(jī)會(huì)、能力、對(duì)手、環(huán)境的綜合考慮

－常見問題：沒有按產(chǎn)品、區(qū)域、客戶群打開

3、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)及戰(zhàn)略控制點(diǎn)

－創(chuàng)新焦點(diǎn)：下一代產(chǎn)品和技術(shù)

－創(chuàng)新方向：對(duì)準(zhǔn)客戶需求、依托現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)

－業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的核心是戰(zhàn)略控制點(diǎn)：6要素/持續(xù)有效增長(zhǎng)來自戰(zhàn)略控制點(diǎn)

－戰(zhàn)略控制點(diǎn)的戰(zhàn)略控制系數(shù)

標(biāo)桿企業(yè)三個(gè)發(fā)展階段戰(zhàn)略控制點(diǎn)解密：服務(wù)/技術(shù)/戰(zhàn)略

 

4、戰(zhàn)略解碼方案介紹

－戰(zhàn)略地圖

－從戰(zhàn)略到組織、能力

－績(jī)效與激勵(lì)與戰(zhàn)略落地

演練：組織績(jī)效設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略對(duì)齊

 

第一部分：定位經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的典型問題

1) 經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的定位錯(cuò)誤

2) 經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的會(huì)議安排混亂

3) 經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告差距分析未打開、沒有暴露問題

4) 經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告沒有年度預(yù)測(cè)，沒有預(yù)測(cè)分析

5) 經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告中的問題缺乏根因分析

6) 經(jīng)營(yíng)分析沒有對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)采取行動(dòng)措施

第二部分：優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告怎么寫

1) 明確“一報(bào)一會(huì)”的定位

2) 經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告要體現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

3) 高質(zhì)量的經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告包括2個(gè)章節(jié)：經(jīng)營(yíng)主報(bào)告和業(yè)務(wù)報(bào)告

4) 打開、分類，數(shù)據(jù)量化，暴露問題

5) 解剖麻雀，歸因于內(nèi)，分析根因

6) 預(yù)測(cè)，是經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告之魂

7) 3GAP3LIST，五個(gè)一致性（目標(biāo)、機(jī)會(huì)、策略、行動(dòng)、資源）

8) 經(jīng)營(yíng)分析主報(bào)告與業(yè)務(wù)報(bào)告自檢表

9) 標(biāo)桿企業(yè)2個(gè)典型案例 (找差距、找根因、解麻雀、3LIST)

第三部分：高效的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議怎么開

1）管理經(jīng)營(yíng)分析會(huì)流程

2) 會(huì)前準(zhǔn)備：由上至下統(tǒng)一思想和重視，會(huì)前四要素準(zhǔn)備度評(píng)估

3) 會(huì)中三要三不要

4) 任務(wù)令的5個(gè)要素

5) 經(jīng)營(yíng)分析會(huì)閉環(huán)跟蹤管理

6) 標(biāo)桿企業(yè)參考：經(jīng)營(yíng)分析會(huì)和ST會(huì)議、AT會(huì)議的區(qū)別

7) 標(biāo)桿企業(yè)3個(gè)典型案例

第四部分：“經(jīng)營(yíng)分析會(huì)”教練式輔導(dǎo)方案包

1）經(jīng)營(yíng)分析會(huì)診斷及報(bào)告輸出

2）輔導(dǎo)“經(jīng)營(yíng)分析會(huì)報(bào)告”

3）輔導(dǎo)“經(jīng)營(yíng)分析會(huì)”

4）經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的專項(xiàng)輔導(dǎo)（比如應(yīng)收賬款、渠道政策、競(jìng)爭(zhēng)管理、等等）

 

PAUL WANG

18年華為經(jīng)歷

原華為全球服務(wù)部副總裁

原華為某地區(qū)部副總裁

資深人力資源專家

資深項(xiàng)目管理專家

PAUL WANG老師曾在華為多部門多崗位任職，涵蓋國(guó)內(nèi)、總部以及海外多個(gè)片區(qū)，在人力資源管理、項(xiàng)目管理、客戶服務(wù)、市場(chǎng)拓展等方面有豐富的跨領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)，是同時(shí)具有戰(zhàn)略高度和落地深度的專家型管理者。

華為期間多次參與華為重大人力資源政策制定及落地項(xiàng)目，曾研討參與《華為基本法》編寫與修訂。并將華為基本法進(jìn)行深度剖析，作為適合不同規(guī)模和不同發(fā)展階段的企業(yè)學(xué)習(xí)基礎(chǔ)管理方法論。

PAUL WANG老師曾主導(dǎo)實(shí)施了數(shù)個(gè)全球*、最難、最亂的管理項(xiàng)目；離開華為后參與了多家企業(yè)的戰(zhàn)略變革、人才管理變革項(xiàng)目，既有理論高度，又接地氣。授課風(fēng)格大氣幽默，能引發(fā)學(xué)員深度思考。

 

長(zhǎng)飛光纖、招商銀行，納通醫(yī)療、粵港澳大灣區(qū)服務(wù)中心，浙江金融資產(chǎn)中心、魯泰集團(tuán)、興業(yè)銀行、中國(guó)電信等等多家企業(yè)。

 

楊老師

18年華為工作經(jīng)歷

原華為企業(yè)業(yè)務(wù)國(guó)家總經(jīng)理

資深CRM變革專家

原華為產(chǎn)品銷售總監(jiān)

楊老師在華為15年一線銷售、管理經(jīng)驗(yàn)，3年變革、流程質(zhì)量經(jīng)驗(yàn)。

華為國(guó)際市場(chǎng)最早一批海外拓展人員（印度、新加坡、印尼、西班牙、菲律賓），從事華為鐵三角（產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理）產(chǎn)品銷售總監(jiān)、企業(yè)業(yè)務(wù)國(guó)家總經(jīng)理、流程變革經(jīng)理等崗位、對(duì)華為企業(yè)文化、市場(chǎng)拓展、銷售管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、變革、流程質(zhì)量等都深入理解及實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。

3年華為公司流程質(zhì)量部門工作經(jīng)驗(yàn)，多次參與重點(diǎn)變革項(xiàng)目（LTC流程、采購(gòu)流程、服務(wù)流程等），具有豐富的流程變革、流程優(yōu)化等經(jīng)驗(yàn)

 

宇通汽車、駝人集團(tuán)、中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)、三一重工、京東方、明源集團(tuán)、傳化集團(tuán)、瑞普生物等