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標桿物業(yè)培訓

模塊一：戰(zhàn)略解碼與組織績效
課題：戰(zhàn)略解碼/戰(zhàn)略地圖/BSC/目標責任書/OGSM/OKR（兩天）
第一章：戰(zhàn)略解碼 1.戰(zhàn)略、平衡計分卡以及戰(zhàn)略地圖定義以及他們在企業(yè)管理中的重要作用
2.企業(yè)使命、愿景與核心價值觀
? 企業(yè)的使命、使命與企業(yè)文化。萬科使命的分享。
? 企業(yè)愿景，企業(yè)愿景與員工激勵。萬科愿景的解析
? 企業(yè)核心價值觀。企業(yè)價值觀在企業(yè)文化、人才開發(fā)與績效管理中的作用
? 萬科核心價值觀的分享
3.如何描述企業(yè)三級戰(zhàn)略，推導公司戰(zhàn)略體系
? 公司層面戰(zhàn)略的定義與關鍵要素，如何描述公司層面戰(zhàn)略
? 競爭層面戰(zhàn)略的內涵與定義，如何分析公司的競爭層面戰(zhàn)略
? 職能層面的戰(zhàn)略的描繪，分析人力資源戰(zhàn)略內涵
? 有效連接三級戰(zhàn)略的內在聯(lián)系，并如何從人力資源角度形成公司核心競爭力
4.實操：以平衡計分卡的角度描述公司戰(zhàn)略

第二章：戰(zhàn)略地圖
 1.分解戰(zhàn)略體系，引入戰(zhàn)略地圖
? 描繪三級戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略地圖分解提供背景資料
? 分析商業(yè)模式與核心競爭力，找出公司核心價值鏈
2.平衡計分卡的推導原動力，戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的理論依據(jù)
? 分析傳統(tǒng)平衡計分卡的瑕疵
? 分析抄襲其他公司KPI的危害
? 分析人力資源部門閉門造車設計KPI的危害
? 分析業(yè)務部門自己提交KPI的危害性
? 分析項目節(jié)點計劃作為KPI的危害
? 分析上級公司經(jīng)濟指標作為下級公司KPI的危害
? 分析戰(zhàn)略地圖在年度KPI設計中的重要思路
3.分解公司職能戰(zhàn)略，推導財務構面戰(zhàn)略舉措
? 財務構面的一級主題
? 財務構面一級主題到舉措的分析思路
? 財務構面KPI的甄選
4.分解顧客/客戶關系和品牌戰(zhàn)略，推導客戶構面戰(zhàn)略舉措
? 客戶構面的一級主題
? 客戶構面一級主題到舉措的分析思路
? 客戶構面KPI的甄選
5.分解創(chuàng)新/運營/風險等運營戰(zhàn)略，推導運營體系戰(zhàn)略舉措；
? 運營構面的一級主題
? 運營構面一級主題到舉措的分析思路
? 運營構面KPI的甄選
6.分解人力資本職能戰(zhàn)略，推導學習與成長的戰(zhàn)略舉措；
? 人力資本構面的一級主題
? 人力資本構面一級主題到舉措的分析思路
? 人力資本構面KPI的甄選
7.戰(zhàn)略地圖設計實操（專題案例講解）；
8.如何對KPI進行分級分類，起草《目標責任書》
? 如何從戰(zhàn)略舉措分解至KPI
? 設計KPI的原則與前提
? 如何設計上下級PKI的內在聯(lián)系
? 如何設計突破類指標、提升類指標和維持類指標
? KPI的定義、賦值、提取、測量以及來源部門等構建
? 目標責任書的編寫格式
9.分享萬科物業(yè)《戰(zhàn)略地圖》、《BSC指標庫》、《城市公司各部門目標責任狀》
10.沙盤演練戰(zhàn)略地圖

第三章：工作計劃編制
 1.OGSM與戰(zhàn)略地圖之間的關系
2.詮釋OGSM，如何有效運用OGSM
3.如何根據(jù)公司的總計劃和本部門工作重點制定部門年度計劃
? 確定部門年度工作計劃和年度KPI
4.如何根據(jù)部門年度總計劃分解到崗位和個人
? 根據(jù)部門的崗位，將目標和總體計劃跟蹤到人
5.如何根據(jù)部門年度計劃分解至月度計劃
? 分解年度計劃，進一步細化計劃，推導月底計劃
6.如何將計劃分解行動方案，并對行動方案進行管控
? 制定員工行動方案，有利于目標的進一步落實計劃和領導的管理
7.如何對年度計劃進行量化，歸納KPI，并對KPI進行管理
? 抽離KPI，對KPI進行分類，嚴格關注突破類目標
8.OGSM計劃制定體系的沙盤演練
? 沙盤演練OGSM
? 分享深圳萬科公司的OGSM分解步驟
9.如何將計劃管理與績效管理結合起來
? 如何針對計劃落實績效計劃
? 如何將各類會議的紀要落實至工作計劃之中
? 如何處理臨時計劃與總體計劃的完整性
10.如何利用計劃管理進行述職管理
? 如何進行述職
? 分享萬科物業(yè)各職能部門的述職報告

第四章：OKR 
1.OKR是什么
2.OKR應用場景以及解決的問題
３.如何制定個人年度PKR
４.如何制定年度大O
５．如何制定分拆小O
６. 制定目標的關鍵成果（KR）
７. 制定每個KR的行動計劃（todo）
８.OKR實操
第五章：組織能力提升 
1.組織能力的定義
2.組織能力公式
3.組織能力的基因
4.組織能力的構建
5.員工能力構建
6.員工思維與企業(yè)文化
7.員工治理與運營體系
8.員工能力提升思路與舉措
9. 員工思維提升思路與舉措
10. 員工治理提升思路與舉措
11.組織能力提升14項能力

模塊二：物業(yè)禮儀、卓越客戶服務與投訴處理初步
課題：物業(yè)禮儀/客戶服務/投訴處理（兩天）
第一章：物業(yè)禮儀 
1.物業(yè)禮儀概述
☆ 禮儀的重要性
☆ 禮儀與中國文化傳承
☆ 禮儀原則
1.物業(yè)儀容
☆ 整體形象、精神狀態(tài)、頭發(fā)、發(fā)型、面容、手、身體
2.物業(yè)儀表
☆男員工著裝、女員工著裝
3.物業(yè)儀態(tài)
☆站姿、坐姿、走姿、蹲姿、手勢、目光、微笑、語言、稱呼、指引、鞠躬、迎賓
4.對客禮儀
☆ 遇到顧客
☆ 顧客投訴接待
☆ 迎送顧客或來賓
5.迎/送賓客禮儀
☆ 迎賓、引路、乘電梯、乘扶梯、走樓梯、開門、奉茶、送客、鞠躬
6.電話禮儀
☆ 接聽、通話、語言、記錄
7.介紹禮儀
☆ 介紹別人、介紹自已
8.握手禮儀
☆ 言行合一、熱情有度
9.名片禮儀
☆ 遞送、接受、交換三步法
10.物業(yè)客戶服務崗位禮儀
☆ 物業(yè)前臺接待（迎送客戶、電話接聽）
☆ 物業(yè)收費禮儀
☆ 客戶服務（投訴接待、上門家訪、費用收取）
☆ 會所服務（客人點單、解答咨詢、收銀） 
☆ 維修服務（家庭維修“五個一服務”、“敲門、問候、進入、操作、驗收、清場、客戶簽單）
11.安全秩序維護崗位禮儀
☆ 整體要求（著裝、戴帽、站姿、走姿、坐姿、蹲姿、敬禮、規(guī)范使用對講機）
☆ 交接班禮儀
☆ 安全秩序巡查崗（禮遇客戶、駕駛交通工具要求、陌生人詢問）
☆ 大堂迎賓崗/項目人行出入口崗（迎送業(yè)主、來訪人員接待登記、物品放行、裝修人員進出服務）
☆ 停車場出入崗（車輛進出服務禮儀、交通指引手勢）
12.其它服務崗位禮儀
☆ 保潔員（儀容儀表、清潔工具的擺放及使用、工作中的注意事項）
☆ 家政服務員（儀容儀表、工作準備、工作中的注意事項）
☆ 水吧禮儀
☆ 樣板房服務（儀容儀表、工作要求、迎送客人、解答客人咨詢、規(guī)勸客戶拍照）
☆ 綠化工（儀容儀表、綠化施肥、消殺、修剪及除草注意事項）
13.萬科物業(yè)禮儀標準視頻講解

第二章：卓越客戶服務 
1.雙因素理論與客戶服務
☆ 雙因素理論與顧客服務
☆ 何種服務是保健因素服務
☆ 何種服務是激勵性服務
☆ 如何利用雙因素理論管理顧客滿意度
2.卡諾模型與客戶服務（萬科物業(yè)為例）
☆ 何為物業(yè)管理理所當然品質
☆ 何為物業(yè)管理一元品質
☆ 何為物業(yè)管理魅力品質
☆ 物業(yè)管理“顧客接觸點”的三元分析
☆ 物業(yè)管理“設施接觸點”的三元分析
☆ 物業(yè)管理“信息接觸點”的三元分析
3.物業(yè)客戶服務人員素質模型與能力要求（萬科物業(yè)為例）
☆ “人際理解”能力及解碼
☆ “訴求界定”能力及解碼
☆ “快速反應”能力及解碼
☆ “堅韌執(zhí)著”能力及解碼
☆ “情緒管理”能力及解碼
☆ “情感支持”能力及解碼
☆ “問題解決”能力及解碼
4.服務產(chǎn)品設計
☆服務的基本特征
☆服務系統(tǒng)設計
☆服務藍圖設計
☆服務流程設計
☆核心服務與附加服務
5.卓越服務技巧
☆客戶服務壞習慣
☆優(yōu)質服務障礙
☆卓越服務技巧
☆十種服務的好習慣

第三章：物業(yè)投訴處理初步 
1.投訴對物業(yè)管理的重要性
☆ 業(yè)主不滿意的原因是什么
☆ 不滿的顧客需要什么
☆ 投訴的定義
☆ 物業(yè)投訴的分類與管理
☆ 顧客投訴的心理分析
2.投訴處理技巧
☆ 物業(yè)投訴處理原則
☆ 顧客情緒處理原則
☆ 15條平息顧客不滿技巧
☆ 20條服務禁言
☆ 11條禁止法則
☆ 5條需要關注的情節(jié)
3.投訴處理方法論
☆ 第一種方法—“移情法”
☆ 第二種方法—“三明治法”
☆ 第三種方法—“諒解法”
☆ 第四種方法—“3F法”
☆ 第五種方法—“7+1說服法”
☆ 第六種方法—“引導征詢法”
3.投訴處理流程
☆ 第一步—向顧客表達尊重，給顧客吃定心丸
☆ 第二步—傾聽對方談話，理解對方
☆ 第三步—弄清楚對方的期望
☆ 第四步—反復確認對方的特殊需求
☆ 第五步— 列出解決問題的辦法或者各種可行方案
☆ 第六步—采取行動，解決問題
☆ 第七步—再檢查一遍，確保顧客滿意
4. 物業(yè)顧客服務“五步一法”及其應用（萬科物業(yè)）
☆認識：是否正確理解客戶的顯性需求；
☆了解：探尋客戶其他的需求；
☆理解：挖掘尚未明示的隱性需求；
☆幫助：實施行動，幫助客戶；
☆感動：推薦魅力品質服務，感動客戶；
☆成就：成就客戶價值；
☆“五步一法”運用與實操

模塊三：一分鐘識別客戶性格特質與有效溝通
課題：DISC/DISC解碼/肢體語言識別/性格識別/針對性格的溝通（一天）

第一章：認識DISC
 1.DISC的淵源
2.D型性格與特質
3.I型性格與特質
4.S型性格與特質
5.C型性格與特質
6.DISC四種類型在管理中的體現(xiàn)
7.DISC四種性格類型的動機淵源

第二章：D型性格
 1. D型性格關鍵詞
2. D型性格表現(xiàn)
3. D型性格區(qū)分的關鍵

第三章：I型性格
 1. I型性格關鍵詞
2. I型性格表現(xiàn)
3. I型性格區(qū)分的關鍵

第四章：S型性格
 1. S型性格關鍵詞
2. S型性格表現(xiàn)
3. S型性格區(qū)分的關鍵

第五章：C型性格
 1. C型性格關鍵詞
2. C型性格表現(xiàn)
3. C型性格區(qū)分的關鍵

第六章：肢體語言下的DISC 
1. D型性格的肢體語言
2. I型下的肢體語言
3. S型下的肢體語言
4. C型下的肢體語言

第七章：DISC關鍵詞與學員分析 
1. D型性格的關鍵詞總覽
2. I型性格的關鍵詞總覽
3. S型性格的關鍵詞總覽
4. C型性格的關鍵詞總覽
5. 學員性格分析（預先測評）

第八章：16PF（16種性格）與DISC 
1. 外向
2. 聰慧
3. 支配
4. 穩(wěn)定
5. 敢為
6. 敏感
7. 懷疑
8. 幻想
9. 世故
10. 憂慮
11. 保守
12. 獨立
13. 自律
14. 緊張
15. 責任
16. 興奮

第九章：如何快速判別對方性格 
1. 實操整個判別關鍵詞
2. 如何快速判別對方性格
第十章：如何利用不同性格和特質進行高效溝通 
1. D型人員的性格特質，以及如何針對D型人員的性格特質進行溝通
2. I型人員的性格特質，以及如何針對I型人員的性格特質進行溝通
3. S型人員的性格特質，以及如何針對S型人員的性格特質進行溝通
4. C型人員的性格特質，以及如何針對C型人員的性格特質進行溝通

模塊四：高效溝通
課題：認識溝通/精準表達/全身傾聽/溝通實操/贊美（一天）
第一章：如何認識溝通 
1. 游戲中領悟溝通是衰減的
2. 溝通技巧
3. 溝通原則
4. 目標在溝通中的重要度
5. 溝通中的主動
6. 溝通中的心態(tài)
7. 溝通中的微笑
8. 溝通中的信息，思想與情感
9. 溝通中的人性

第二章：高效表達 
1. 概括在表達中的重要性
2. 結論先行與實操
3. 以上統(tǒng)下與實操
4. MECE原則的應用
5. 歸類分組的應用
6. 邏輯遞進的實操
7. 溝通中的表達

第三章：全身傾聽 
1. 溝通中傾聽的層級
2. 傾聽的障礙
3. 傾聽的五項原則
4. 鼓勵傾聽的四種方式
5. 傾聽的20項關鍵技巧

第四章：溝通技巧實操 
1.溝通中的主動性
2.溝通中的雙向溝通
3.傾聽在溝通中的重要性
4.激勵在溝通中的關鍵作用
5.確定目標在溝通中的重要性
6.達成共識是共同的落腳點
7.尊重在溝通中的應用
8.決策前的溝通重要性
9.空杯心態(tài)的溝通中的作用
10.同理心在溝通的關鍵作用

第五章：贊美 
1.贊美原則
2.贊美方式
3.微笑是贊美的開始
4.贊美要具體
5.對比贊美
6.“否定”贊美
7.及時贊美
8.主動打招呼
9.及時贊美對方的變化
10.學會自嘲
11．背后贊美
12.“投其所好”
13.信任贊美
14．記住別人的特別
15．指責在贊美中的應用
16.批評在在贊美中的作用
17.Q12與員工贊美
18.贊美在管理中的應用

模塊五：標桿物業(yè)人力資源體系構建
課題：標桿物業(yè)人力資源體系設計與知識體系構建（一天）

第一章：人力資源定位的四段境界

 1.第一層級：人力資源行政化和服務化
? 人力資源部門負責人的出身
? 服務本質與行政化本質
? 無專業(yè)性
? 弱勢部門
2.第二層級：人力運營層級
? 有一定專業(yè)
? 模塊清晰，專業(yè)有序
? 業(yè)務能力確實，被牽著鼻子走
? 管控有限
3.第三層級：業(yè)務伙伴層級
? 熟悉公司業(yè)務
? 熟悉公司運營
? 業(yè)務部門不可或缺的幫手
? 專業(yè)背景深厚
? 自信部門
4.第四層級：戰(zhàn)略支持層級
? 熟悉公司業(yè)務
? 熟悉公司運營
? 業(yè)務部門不可或缺的幫手
? 專業(yè)背景深厚
? 熟悉管理與領導力
? 熟悉公司企業(yè)文化
? 總經(jīng)理貼心棉襖
? 強勢部門

第二章：戰(zhàn)略下的人力資源體系構建

 1.戰(zhàn)略管理下的組織體系
? 組織管控
? 權責體系
? 項目管理模式
? 片區(qū)管理與事業(yè)部
? 組織架構設計
? 編制管理體系
2.戰(zhàn)略管理下的招聘與面試技巧
? 招聘理念
? 招聘渠道
? 校園招聘
? 結構化面試
? 素質模型與面試技巧
? BEI
3.戰(zhàn)略管理下的組織績效
? 戰(zhàn)略
? 戰(zhàn)略解碼
? 戰(zhàn)略地圖
? 目標責任書
? OGSM與OKR
? BSC與KPI
4.戰(zhàn)略管理下的績效管理
? 績效理念與績效文化
? 活力曲線
? 績效設計
? 目標
? 績效輔導
? 績效面談與考核
? 績效結果應用與強制排序
? 績效宣傳

第二章：人力資源人員復合知識體系構建與能力開發(fā) 
1.人力資源專業(yè)跨界的知識體系構建
? 自“我”修煉
? 做“事”的修煉
? “管理”能力的修煉
? “組織”的修煉
2.職業(yè)化的十種心態(tài)
3.萬科骨干人才管理能力“K模型”的案例分享

模塊六：招聘管理與人才甄選

課題：招聘理念/招聘渠道/社招技巧/校園招聘與面試技巧（一天）
第一章：招聘政策
4. 招聘的錄用原則（萬科案例）；
5. 用人標準（萬科案例）；
6. 招聘申請與崗位審視；
7. 面試過程設計；
8. 面試服務要點；
9. 背景調查規(guī)定；
10. 面試體檢；
11. 學歷認證；
12. 面試錄用函；
13. 年齡、學歷把握；
14. 重入職處理；
15. 親屬處理

第二章：招聘渠道 
1. 網(wǎng)絡招聘以及搜索簡歷的對策；
2. 內部舉薦
3. RPO招聘的優(yōu)劣勢
4. 微信招聘優(yōu)劣勢
5. 獵頭招聘優(yōu)劣勢

第三章：實習生招聘 
5. 實習生招聘時間
6. 實習生招聘學校分享
7. 實習生招聘流程
8. 實習生管理
9. 如何將實習生轉化為校招生

第四章：校園招聘 
10. 校園招聘
11. 校園招聘時間
12. 如何進行校園招聘前期介入
13. 校園大使的甄選與管理
14. 校園招聘渠道的技巧
15. 不同專業(yè)優(yōu)質學校的分享
16. 第一輪面試與管理
17. 第二輪面試與管理
18. 第三輪面試與管理
19. 如何實施校招生的體驗之旅
20. 校招生的錄用
21. 如何有效激勵和穩(wěn)住校招生
22. 校招生的補招

第五章：素質模型 
1. 素質的起源及其內涵
? 素質的歷史與緣起
? 素質的內涵
? 素質的特點
? 素質的成分
? 素質的構成
? 素質的劃分標準
2. 素質模型及其構建
? 素質模型的定義
? 四大素質簇
? 素質模型的分類
? 構建素質模型的重點
? 素質模型的構建原理
? 素質模型構建的不同方法
? 如何構建素質模型的流程
3. 素質模型解碼
? 什么是素質模型解碼
? 解碼的特點
? 如何判斷數(shù)據(jù)的有效性
? 素質解碼的實操
4. 關鍵事件訪談法
? 什么是關鍵事件訪談法
? 關鍵事件訪談法的特點
? BEI全程
? STRA實操演練
5. 萬科通用素質解碼
? 職業(yè)化
? 開放透明
? 客戶意識
? 結果導向
? 資源整合
? 追求卓越
? 學習成長
? 前瞻思維
? 有效決策
? 組織執(zhí)行
? 教練指導
? 市場敏銳
? 戰(zhàn)略思維
第六章：面試技巧
 1.如何在看簡歷過程中洞察候選人
? 從簡歷的流暢性審視候選人
? 從簡歷單位更替過程甄選候選人
? 從工作時間長短甄選候選人
? 從職稱證書甄選候選人
? 從簡歷角色和職位審視候選人
? 從畢業(yè)學校和學歷審視候選人
? 從簡歷的自我評價中審視候選人
2.如何在最短時間內看透候選人的個性和特質
? DISC簡介
? DISC價值觀
? D型性格特征
? I型性格特征
? S型性格特征
? C型性格特征
? 如何在兩分鐘內面試出候選人的個性和特質
4.如何以STAR和“打破沙窩問到底”的方式進行專業(yè)面試
? 知識和技能的分類與側重
? 知識的面試技巧
? 技能如何進行分級
? 如何利用STAR的方式進行技能面試
? 一般物業(yè)專業(yè)部門有哪些專業(yè)面試的套路與背后解讀
5.以BEI為核心的行為面試法進行通用能力面試
? 素質模型定義與素質模型解讀；
? 什么是BEI，如何利用BEI進行面試；
? 實操：如何進行通用能力的面試-溝通能力
? 面試經(jīng)典20題。剖析20題面試背后的內在邏輯

模塊七：培訓管理與后備人才開發(fā)

課題：培訓體系/培訓管理/人才測評/人才開發(fā)/行動學習（兩天）
第一章
培訓體系構建、培訓需求調研與培訓計劃的編制 
1．培訓的重要性
? 培訓管理對企業(yè)的作用
? 企業(yè)培訓的四個層次
2．培訓體系的構建
? 培訓管理與人才開發(fā)的區(qū)分
? 單體公司培訓體系的構建
? 集團公司培訓體系的構建
? 培訓體系構建實操
? 碧桂園培訓體系分享
3．培訓需求調研
? 物業(yè)行業(yè)現(xiàn)行培訓需求調研的誤區(qū)
? 雷蒙德“三因素”的培訓需求調研法
? 戰(zhàn)略解碼培訓需求分析法
4．培訓計劃的編制
? 集團級別培訓計劃的編制
? 專業(yè)體系級別培訓計劃的編制
? 子公司級別培訓計劃的編制
? 部門級別培訓計劃的編制
? 萬科/碧桂園培訓計劃的分享

第二章
常規(guī)培訓項目設計 
1．入職引導
? 入職引導體系設計
? 萬科入職引導實操分享
2．新員工培訓
? 新員工培訓體系的設計
? 萬科新員工培訓體系的分享
3．校招生培訓
? 校招生培訓體系設計
? 萬科“新動力”培訓體系分享
? 碧桂園“碧業(yè)生”培訓體系分享
4．新經(jīng)理培訓
? 新經(jīng)理培訓體系設計
? 新經(jīng)理培訓課程開發(fā)
? 萬科新經(jīng)理培訓體系分享
5．新管理層培訓
? 新經(jīng)理培訓體系設計
? 新經(jīng)理培訓課程開發(fā)
? 萬科新經(jīng)理培訓體系分享
? 萬科“一線當家五步法”分享
6．項目經(jīng)理認證培訓
? 項目經(jīng)理認證培訓體系設計
? 萬科項目經(jīng)理認證培訓體系分享
? 碧桂園項目總認證培訓體系分享

第三章
課程開發(fā)、講師培養(yǎng)與培訓效果評估 
1．課程開發(fā)
? 課程的分類
? 課程開發(fā)的激勵與管理
? 案例開發(fā)的激勵與管理
2．講師培養(yǎng)
? 講師培養(yǎng)體系的原則
? 講師體系認證
? TTT授課的關鍵要點
? 講師激勵
? 碧桂園講師認證分享
3．培訓效果評估
? *培訓效果評估的定義與應用
? 培訓學分的管理
? 萬科“學習指數(shù)”的分享
? 碧桂園“培訓效果評估”實踐的分享

第四章
職業(yè)生涯規(guī)劃設計與職業(yè)發(fā)展通道 
1． 職業(yè)定位
2． 職業(yè)適應
3． 職業(yè)發(fā)展
4． 職業(yè)轉型
5． 職業(yè)平衡
6． 拉姆•查蘭的發(fā)展路徑
7． 萬科的發(fā)展通道建設
8． 綠城的發(fā)展通道建設
9． 龍湖的發(fā)展通道建設

第五章
職級與人才開發(fā)體系 
1.萬科三級優(yōu)才體系
2.綠城五級人才開發(fā)體系
3.碧桂園司機人才開發(fā)體系

第六章
素質模型、人才盤點與萬科“GAPS”圓桌會議 
1.素質模型
2.素質模型在人才開發(fā)中的應用
3.人才盤點之價值觀盤點
4. 人才盤點之績效盤點
5. 人才盤點之專業(yè)能力盤點
6. 人才盤點之管理能力盤點
7. 人才盤點之潛力盤點
8. 人才盤點之情商盤點
9.萬科“GAPS”圓桌會議
10.標桿物業(yè)素質模型的分享

第七章
個人發(fā)展計劃（IDP）
1.IDP定義與應用
2.IDP計劃編寫
3.IDP過程控制
4.IDP效果評估
5. IDP結果運用
6.IDP與人才開發(fā)銜接

第八章
人才開發(fā)實施與結果運用 
1.教練與教練在人才開發(fā)中的應用
2.行動學習與行動學習在人才開發(fā)中的應用
3.關鍵任務與關鍵任務與人才開發(fā)
4.人才開發(fā)項目的設計與管理
5.人才開發(fā)與員工晉升
6.綠城“師帶徒”模式的分享
模塊八：績效管理體系

課題：績效理念/績效體系/績效輔導/績效面談/述職/人才盤點（兩天半）
第一章
 如何營造績效文化
培育績效管理氛圍 1、企業(yè)文化與績效文化
? 企業(yè)文化與價值觀
? 價值觀與績效文化的關系
2、如何構建高績效的績效文化與績效領導力
? 管理者應常為下屬服務；
? 管理者一定是高度負責任的人；
? 如果管理者缺乏正直和誠實，則足以敗事
? 管理者要承擔責任，而不是“權力”；
? 管理者應對組織績效負責；需要明確結果意識
? 管理者需要實施合理科學的績效管理；
? 靠突擊來管理是混亂的一種標志；管理者應要身體力行
? 尊重下屬，才能充分調動員工的積極性；善于發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮員工的長處
? 警惕“拍馬屁”“喜歡告狀”的人得到獎勵的現(xiàn)象；
? 只有經(jīng)得起績效考驗的人，才是可以提升的人；
? 最好的機會要搭配給最有能力的人
? 不犯錯的人必然不是優(yōu)秀的人；讓不勝任的人回到原來的崗位上
? 崗位和能力要相匹配；失敗的晉升是*的資源浪費
? 給下屬足夠的空間和時間；敢于讓年輕人扛起重擔

第二章
績效管理定位與內涵

 1、績效是什么，績效不是什么？
2、績效與戰(zhàn)略之間的關系
3、組織績效與個人績效的邊界分析
4、如何從組織績效過程中審視績效管理
5、如何從個人績效中審視績效管理
6、運營管理與組織績效之間的管理
7、沒有績效管理，運營無法推行
8、績效對個人、組織和戰(zhàn)略的意義
9、績效管理與傳統(tǒng)的工作考核的區(qū)別是什么
10、績效考核定義 
11、高層管理人員在績效管理中的作用
12、業(yè)務部門負責人在績效管理中的作用
13、人力資源在績效管理中的作用
第三章
績效管理演變與績效管理工具
 1、平均主義的考核、弊端分析與案例分享（某公司按職級發(fā)放年終獎案例）
2、主觀考核的弊端案例分析（某公司按項目節(jié)點進程進行績效考核的案例）
3、德能勤績的考核方式與弊端分析（某公司私下發(fā)放年終獎的案例）
4、關鍵績效考核法（KPI）
5、平衡計分卡法（BSC）
6、目標管理法（MBO）
7、KPI、BSC與MBO協(xié)同考核法
第四章
績效管理原則、范圍、頻率與考核關系設計
 1、績效考核原則
2、考核范圍與頻率
? 總經(jīng)理級別考核方式
? 副總經(jīng)理級別的考核方式
? 物業(yè)編制人員考核方式
? 試用期人員的考核方式
? 項目制、矩陣制和項目公司制的考核方式
? 片區(qū)考核方式
3、考核關系設計（萬科考核關系設計分享）

第五章
考核維度與考核實操
 1、業(yè)績考核與業(yè)績考核比重
2、績效協(xié)議與萬科績效協(xié)議分享
3、績效協(xié)議演練
4、行為考核維度與萬科行為考核維度分享
5、行為考核維度設計
6、行為考核演練
7、月度盤點
8、季度考核與季度考核演練
9、績效分數(shù)錨定與對標
第六章
活力曲線
 1、GE活力曲線的定義與應用
2、強制排序與萬科強制排序分享
3、華為強制排序的演變
4、組織績效前提下的強制排序變化（萬科分享）
5、績效評分與強制排序的協(xié)同
第七章
季度KPI的設定
（組織績效）
 1、季度KPI的編寫與運營部的審核
2、季度KPI的考核
3、季度KPI考核的評分與排序
4、季度KPI的結果運用
第八章
月度計劃（績效協(xié)議）的編寫（個人績效）
 1、月度計劃的編寫
2、月度計劃的審核
3、月度計劃與季度考核之間的關系
4、月度計劃編寫的關鍵規(guī)則
第九章
季度考核
 1、績效通知如何編寫
2、季度考核編寫的規(guī)則
3、季度考核的審核、審定與審批
4、如何公布績效考核關系
5、跟蹤考核過程的技巧
6、如何應對拖拉或者軟性不執(zhí)行的部門
7、績效結果的整體排序與總經(jīng)理的簽字
8、萬科績效OA體系的分享
第十章
績效輔導
 1、績效輔導在管理中的重要性
2、如何對“能力弱－意愿強”的員工進行績效輔導
3、如何對“能力弱－意愿弱”的員工進行績效輔導
4、如何對“能力強－意愿弱”的員工進行績效輔導
5、如何對“能力強－意愿強”的員工進行績效授權
第十一章
績效面談實戰(zhàn)
 1、績效面談的重要性
2、績效面談的定位和定義
3、績效面談SOLID原則
4、績效面談BEST技巧
5、績效面談漢堡原理
6、績效面談九步法
7、績效面談實操
第十二章
年度考核
 1、年度考核與季度考核關系
2、部門年度考核與績效考核關系
3、年度考核的實施技巧
第十三章
年度述職
 1、年度述職的重要性與目的
2、年度述職內容關鍵點
3、萬科各部門述職分享
4、述職評估與應用
第十四章
人才盤點
 1、為什么企業(yè)需要人才盤點
2、人才盤點的類型
3、組織盤點
? 組織管控盤點
? 項目管理方式盤點（直線職能制/弱矩陣/平衡矩陣/強矩陣/項目公司制以及片區(qū)等）
? 組織架構盤點
? 組織能力盤點
? 組織氛圍盤點
4、個人盤點
? 績效盤點
? 專業(yè)能力盤點
? 潛力盤點
? 領導力盤點
5、萬科人才盤點分享（“V”會議）
6、華潤人才盤點分享

第十五章績效結果運用
與績效宣傳 
1、“優(yōu)秀”級別員工結果的運用
2、“良好”級別員工結果的運用
3、“合格”級別員工結果的運用
4、“待改進”級別員工結果的運用
5、人員任用與績效結果運用
6、績效宣傳設計

第十四章  獎金管理 
1、季度獎設計與五家標桿房物業(yè)的季度獎設計分享
2、年終獎設計與五家標桿房物業(yè)的年終獎設計分享
3、項目獎設計
4、專項獎設計與大型標桿公司專項獎分享

模塊：職級體系與薪酬體系
課題九：職級體系/薪酬體系/勞資風險/人才保留/員工激勵（兩天半）

第一章  薪酬體系設計 
1.職級體系思路
2.職級體系設計五步法
3.雙通道
4.職業(yè)體系構建步驟
5.人才成長五級步驟
6.職級錨定的關鍵維度
7.職級評定的核心標準
8.萬科/龍湖職級體系解碼

第二章  崗位價值評估 
1.崗位價值評估定義
2.崗位價值評估的實戰(zhàn)
3.崗位價值評估的應用
4.崗位價值評估的誤區(qū)

第三章  薪酬體系設計 
1. 薪酬診斷與分析
? 人均銷售面積分析
? 人均創(chuàng)利分析
? 人均銷售額分析
? 薪酬策略
? 內部公平分析
? 外部公平分析
? 績效視角的薪酬分析
? 固浮比分析
? 離職率與薪酬關系
2. 薪酬概念
? 薪酬競爭力
? 領先策略、跟隨策略、滯后策略與混合策略
? 薪酬*值
? 薪酬最小值
? 薪酬帶寬
? 薪酬重疊度
? 中位值級差
3. 薪酬曲線
4. 薪酬函數(shù)、斜率與截距
5. 求第一次公司薪酬體系的函數(shù)，描繪薪酬曲線
6. 分析公司薪酬曲線與市場曲線的對比
7. 確定公司目標分位值
8. 求第二次公司薪酬體系的函數(shù)，描繪薪酬曲線（目標曲線）
9. 崗位矩陣與薪酬體系對接
10. 調整崗位矩陣與中位值
11. 確定薪酬體系
12. 第一次薪酬套檔（翻譯套檔）
13. 第二次薪酬套檔（績效套檔）

第四章  薪酬管理風險案例 
1. 工資計算案例分析
2. 經(jīng)濟補償金計算案例分析
3. 加班費管理案例分析
4. 年終獎管理案例分析

第五章  獎金管理 
1. 季度獎
2. 年終獎
3. 專項獎
4. 萬科獎金管理分享
5. 旭輝獎金管理分析
6. 碧桂園獎金管理分析
7. 招商獎金管理分析
8. 恒大獎金管理分析

第六章  福利與派遣管理 
1.激勵的理論與物業(yè)行業(yè)的應用
? 雙因素理論與福利管理
? 物質福利
? 非物質福利
? 員工關懷福利
? 高管福利
2.派遣管理
? 派遣原則
? 派遣薪酬管理
? 派遣安家費
? 派遣補貼
? 派遣住房
? 派遣假期
? 勞動合同與保險

第七章   員工激勵重要性與關鍵激勵理論 
*說過，很多企業(yè)都會犯一個大錯誤，即把金錢當成激勵員工的*方法。但金錢并不能起到持久激勵的作用。員工們更多的是追求成就、工作的興趣、承擔責任的機會和希望得到的尊重、信任以及對努力得到認可。所以薪酬雖然是激勵，但是薪酬激勵僅僅是保健因素不是激勵因素，我們不得不尋求其他的激勵方法激勵員工，從而能達到留住我們優(yōu)秀員工的目的。
1.激勵的定義與作用
2.激勵的理論與物業(yè)行業(yè)的應用
? 馬斯洛需求理論與物業(yè)行業(yè)應用（物業(yè)案例）
? E-R-G理論與物業(yè)行業(yè)應用（物業(yè)案例）
? 雙因素理論與物業(yè)行業(yè)應用（物業(yè)案例）
? XY理論與物業(yè)行業(yè)應用（物業(yè)案例）
? 成就需要理論與物業(yè)行業(yè)應用（物業(yè)案例）
? 期望理論與物業(yè)行業(yè)應用（物業(yè)案例）
? 公平理論與物業(yè)行業(yè)應用（物業(yè)案例）
? 強化理論與物業(yè)行業(yè)應用（物業(yè)案例）
? 目標理論與物業(yè)行業(yè)應用（物業(yè)案例）

第八章  激勵舉措與案例分享 
1、 尊重激勵
2、 目標激勵
3、 參與激勵
4、 關懷理論
5、 獎懲激勵
6、 榮譽激勵
7、 公平與公正激勵
8、 競爭激勵
9、 信息激勵
10、 榜樣激勵
11、 賞識激勵
12、 任務激勵
13、 文化激勵
14、 績效激勵
15、 授權激勵

第九章  負激勵與應用技巧 
1.負激勵定義
2.負激勵的應用技巧（案例分享）
3.反社會人格與負激勵區(qū)別
第十章
管理激勵技巧的應用 1.了解情況
? 做什么
? 具體負責哪些工作
? 這些工作的重要性
2.獲得反饋
? 對員工的表現(xiàn)提供反饋
? 對目標達成一致
? 提供表現(xiàn)的衡量標準
3.得到認可
? 進行褒獎
? 表揚要具體
? 把表現(xiàn)告訴他們
4.傾聽員工的聲音
? 征詢意見和看法
? 站在對方的角度
? 表現(xiàn)出你在傾聽
? 討論新的構想
? 集思廣益
5.鼓勵員工的參與
? 要求幫助
? 征詢意見
? 避免專橫
? 表現(xiàn)忠誠
? 讓員工參與決策
6.進行授權
? 確定目標，而不僅僅是布置任務
? 提供幫助，但不要取而代之
? 隨時準備提供幫助，但不要進行操控
? 培訓是重要的

第十一章   員工保留的七個維度 
1. 員工為什么會離職？
? 員工為什么會離職？會有可能是哪些原因？
? 如何留下員工？我們的對策是什么？
2. 人員
? 高層管理人員（人品/格局/誠實正直）
? 直接上級（人品/專業(yè)/領導力）
? 同事（包容/欣賞/簡單）
? 重視員工（激勵/創(chuàng)新）
3. 工作
? 工作任務
? 資源
? 成就感
? 流程規(guī)范/效率
4. 機遇
? 職業(yè)發(fā)展機會
? 培訓與發(fā)展
? 行業(yè)/公司未來
5. 生活質量
? 工作/生活平衡
? 工作條件
? 工作環(huán)境（人文/包容/硬件）
6. 全面薪酬
? 薪酬
? 福利
? 認可
7. 政策和制度
? 公司政策（公開/尊重）
? 績效管理（公正/公平）
? 價值觀/文化
? 多元化（文化）
8. 物業(yè)公司員工敬業(yè)度分享
? 萬科敬業(yè)度分享
? 碧桂園敬業(yè)度分享

標桿物業(yè)培訓