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戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃課程培訓(xùn)

【課程主題】
在第一天的《中長期戰(zhàn)略滾動修訂與年度經(jīng)營計劃》課程中，我們的咨詢專家將與您探討：
滾動修訂公司中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，編制年度經(jīng)營計劃的步驟；
年度經(jīng)營計劃、預(yù)算轉(zhuǎn)化為業(yè)績評價指標(biāo)，實現(xiàn)計劃與考核一致性的技巧；
運(yùn)用戰(zhàn)略地圖來分解公司戰(zhàn)略，落實戰(zhàn)略執(zhí)行責(zé)任機(jī)制的方法；
運(yùn)用BSC+OKR實現(xiàn)績效考核的科學(xué)化、規(guī)范化；
有效監(jiān)督與控制中長期戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃執(zhí)行的方法……
在第二天的《集團(tuán)管控案例·方法·工具》的課程中，我們的咨詢專家將與您探討：
如何認(rèn)識“集團(tuán)管控4+X總模型”中各模塊的邏輯關(guān)系；
如何設(shè)計集團(tuán)管控模式，預(yù)防分子公司失控危機(jī)的發(fā)生；
如何進(jìn)行集團(tuán)總部功能定位與權(quán)責(zé)劃分；
如何設(shè)計集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)，以確保管控模式落地；
如何設(shè)計集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險管理體系；
建設(shè)集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控體系的程序與方法是什么……

【課程收益】                                                                            
對十三五戰(zhàn)略規(guī)劃落地、集團(tuán)管控全新認(rèn)識與思考；
與最*的咨詢專家進(jìn)行思想碰撞和交流；
與其它集團(tuán)公司的管理者共同開展分組實操演練；
學(xué)習(xí)掌握十三五戰(zhàn)略修訂、集團(tuán)管控實踐操作工具。

【課程對象】董事長、CEO、總裁、副總裁、總監(jiān)、戰(zhàn)略管理部長、計劃管理部長、財務(wù)管理部長、人力資源部長、專注于集團(tuán)戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、預(yù)算與考核一致性的研究人士

【課程大綱】
第一天 中長期戰(zhàn)略滾動修訂與年度經(jīng)營計劃（時間安排：6小時）
第一部分 中國企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地解決方案
互動：企業(yè)管理核心是什么
1. 中國企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地不佳本質(zhì)形成原因
2. 有效公司戰(zhàn)略分解與落地關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、考核的一致性
3. 實現(xiàn)戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、考核一致性的有效工具——平衡計分卡
案例：長安汽車BSC+CS1633戰(zhàn)略管理體系、華潤集團(tuán)BSC+6S管理體系；平衡計分卡發(fā)展歷程；平衡計分卡全球與中國*實踐介紹。
4.中長期戰(zhàn)略滾動與年度經(jīng)營計劃的五個步驟
第一步 年度戰(zhàn)略環(huán)境分析與中期經(jīng)營回顧會議；
第二步 中長期戰(zhàn)略滾動修訂（3+3滾動、5+1滾動）；
第三步 年度經(jīng)營計劃編制；
第四步 下達(dá)《業(yè)績考核表》；
第五步 修訂戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、考核的運(yùn)行流程。
案例：深圳ABP股份、福特汽車、美孚石油、*州政府、中航工業(yè)、EFD（中國）

第二部分 中長期戰(zhàn)略規(guī)劃滾動修訂與年度經(jīng)營計劃
1. 戰(zhàn)略無法分解與落地的關(guān)鍵因素1——空洞與長篇大論。
2. 中長期戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃的簡單、集成與有效。
3. 如何以戰(zhàn)略地圖為平臺來簡化“中長期戰(zhàn)略修訂與年度經(jīng)營計劃”的操作程序？
認(rèn)識《戰(zhàn)略地圖》+《平衡計分卡》+《戰(zhàn)略行動計劃表》
戰(zhàn)略地圖繪制操作流程與技巧：
1）公司層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計的操作流程
2）部門層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計的操作流程
3）《戰(zhàn)略地圖》與《平衡計分卡》對接
4）《平衡計分卡》與《戰(zhàn)略行動計劃》對接
4. 如何以戰(zhàn)略地圖與預(yù)算關(guān)系？
1）戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略預(yù)算
2）戰(zhàn)略地圖與運(yùn)營預(yù)算
3）戰(zhàn)略地圖與財務(wù)預(yù)算
案例： 巴西大眾、寶馬金融、塔塔公司、EFD（中國）、山西潞安集團(tuán)、瀘天化股份、*陸軍總部等戰(zhàn)略地圖

第三部分  中長期戰(zhàn)略滾動修訂與年度經(jīng)營計劃、業(yè)績考核
1. 戰(zhàn)略無法分解與落地的關(guān)鍵因素2——責(zé)任機(jī)制缺失。

2. 如何構(gòu)建公司戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制？

3. 鏈接戰(zhàn)略，提取KPI 與GS。
什么是KPI？什么是GS？
如何將戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措轉(zhuǎn)化為KPI與GS？
注：KPI與GS提取技巧：流程五因素分析法。
4．設(shè)計組織與員工《績效考核表》設(shè)計操作步驟：（以部門、崗位為例）
部門戰(zhàn)略地圖指標(biāo)分解
部門職責(zé)推導(dǎo)指標(biāo)
匯總指標(biāo)與實操性檢查
填寫《指標(biāo)解釋表》（指標(biāo)庫）
設(shè)計指標(biāo)權(quán)重，指標(biāo)賦值，填寫《績效考核表》
案例：國家電網(wǎng)、美宜佳、山重建機(jī)、長安汽車、EFD中國、瀘天化股份等

第四部分  修訂戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、考核運(yùn)行流程
1. 戰(zhàn)略無法分解與落地關(guān)鍵因素3——缺乏規(guī)范的監(jiān)控流程。
2. 戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、考核的一般運(yùn)行流程。
3. 需要建立什么樣的組織保障機(jī)制，確保運(yùn)行流程實施？
4. 戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃監(jiān)控：
1）平衡計分卡報告系統(tǒng)（綠、黃、紅、白燈儀表盤）；2）戰(zhàn)略回顧會議；3）經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會議；4）業(yè)績述職報告
5. 預(yù)防戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、考核監(jiān)督中的數(shù)據(jù)造假。
6. 戰(zhàn)略績效考核計分并與薪酬激勵手段掛鉤。
案例：某汽車公司戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、考核的運(yùn)行流程
現(xiàn)場答疑

第二天  集團(tuán)管控案例·方法·工具（時間安排：6小時）
第一部分 中國企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行變革內(nèi)部挑戰(zhàn)
頭腦風(fēng)暴：大型企業(yè)集團(tuán)為什么需要集團(tuán)管控？
1. 集團(tuán)管控本質(zhì)目的五種錯誤思潮：
治理論、組織模式論、預(yù)算中心論、集分權(quán)論、風(fēng)險與內(nèi)控論
2. 集團(tuán)管控變革本質(zhì)目的揭密。
3. 中國企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行變革解決方案-“4+X總模型”：
3．1集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 
3．2集團(tuán)管控模式設(shè)計 
3．3管控流程與組織變革 
3．4集團(tuán)人力資源管理與企業(yè)文化
4. 集團(tuán)管控體系設(shè)計實戰(zhàn)操作五步法：
第一步 集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控診斷
第二步 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃
第三步 集團(tuán)管控模式設(shè)計
第四步 集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計
第五步 集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控
案例——神華、中糧、華潤、蘇寧、奔馳汽車、ABP民營集團(tuán)管控案例
5. 佐佳咨詢集團(tuán)管控診斷模型介紹。
6. 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實戰(zhàn)操作簡介。

第二部分 集團(tuán)管控模式設(shè)計
1． 什么是集團(tuán)管控模式三分法？
2． 金融管控、戰(zhàn)略管控、操作管控模式運(yùn)作特點與優(yōu)缺點。
3． 不同管控模式下集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財務(wù)審計管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險管控等管控職能基本運(yùn)行狀態(tài)。
4． 集團(tuán)管控模式設(shè)計的影響因素分析：子公司產(chǎn)權(quán)、集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、發(fā)展階段、管理能力、集團(tuán)規(guī)模、行業(yè)特征。
5． 集團(tuán)管控模式三分法理論在操作局限分析與突破方法。
案例——洛克西德-馬丁、*雷神公司、GE公司、中石油、迪斯尼集團(tuán)管控模式設(shè)計

第三部分 母合分析+治理模式+管控權(quán)責(zé)劃分
1. 母合效應(yīng)分析：
1.1總部價值創(chuàng)造分析；1.2總部功能定位
2. 母子公司治理模式。
混合所有制國際與國內(nèi)案例分享：洛克西德-馬丁、波音公司、諾斯羅普-格魯門、三菱集團(tuán)、淡馬錫；中國建材、中聯(lián)重科、中航工業(yè)、中船重工
3. 母子公司管控權(quán)責(zé)劃分：
不同管控模式下集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財務(wù)審計管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險管控等管控職能權(quán)責(zé)劃分。

第四部分 管控流程優(yōu)化與組織架構(gòu)設(shè)計
1． 管控權(quán)責(zé)劃分與管控流程規(guī)劃之間的關(guān)系。
2． 組織功能定位與組織架構(gòu)之間的關(guān)系。
3． 管理流程與集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計四步法：
3．1第一步 管控流程與組織調(diào)研  
3．2管控流程規(guī)劃  
3．3管控流程優(yōu)化與部門設(shè)置
3．4管控流程制度與組織架構(gòu)實施切換
4． 管理流程與管控子功能關(guān)系：
戰(zhàn)略管控、財務(wù)審計管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險管控等流程操作關(guān)注點
5． 集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計（不同管控模式下組織架構(gòu)的不同類別）。
6． 管控流程優(yōu)化與風(fēng)險管理關(guān)系。
案例：波音公司、空客A380等國際集團(tuán)流程管理與風(fēng)險管理案例

第五部分 集團(tuán)人力資源與文化管控
1. 集團(tuán)公司人力資源管控的關(guān)注點：
1．1集團(tuán)與分子公司人力資源規(guī)劃 
1．2核心人才人力資源管控（人才庫建立、核心人才任職資格評價、繼任計劃、培訓(xùn)與輪崗計劃）
1．3外派人員管理(任用調(diào)配、權(quán)責(zé)、評價、激勵）
1．4集團(tuán)人力資源管理輸出 
1．5子公司人力資源監(jiān)督控制（人力資源審計、人力資源報告、集團(tuán)人力資源質(zhì)詢會）
1．6投資并購中的人力資源管理 
1．7集團(tuán)本部人力資源管理
2. 集團(tuán)分層企業(yè)文化管理體系建設(shè)：
案例：某國有與某民營集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控案例

戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃課程培訓(xùn)