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課程背景
部門員工往往因良好的績效或較長的工齡而得以晉升，當他們走上管理崗位，面對人力資源管理問題時，往往不知所措，極易造成部門效率低下，甚至人才流失，影響企業(yè)的整體發(fā)展。因此，讓各部門經(jīng)理學習一定的人力資源管理，掌握管人技巧，深刻認識到人力資源工作對企業(yè)發(fā)展的重要性，有助于各部門在管人方面加強配合，從而提升企業(yè)的整體效益。
然而事實上，企業(yè)的部門經(jīng)理在管理工作中，普遍存在重管事，輕管人，重業(yè)務，輕人才，重招人，輕育人、留人、激勵。人才是企業(yè)的最重要資源，如何加強人才管理，值得每一位管理者認真學習。HP公司的經(jīng)驗是，作為一個合格的基層管理者，至少要做到30％的時間管人，70％的時間在做事；中層干部應當一半時間管人，一半時間用于做事；而高層管理者應當有80％的時間在管人，20％的時間在做事。
勝任力模型研究與應用的開創(chuàng)者麥克里蘭認為：“我們從超級明星身上學到的東西最多”；管理學家*.*認為：“不能量化就不能管理”；戰(zhàn)略大師加里.哈默認為：“把從每個經(jīng)驗中獲得的觀察進行擴大的能力是資源杠桿性運用的關鍵組成部分”。
勝任力模型的構建與測評是人才管理的兩個關鍵問題，建模解決了人才“質(zhì)的標準”，測評則解決了勝任力“量的測量與鑒定”，只有解決了這兩個關鍵問題，人才管理才能收到事半功倍的效果。

課程特色
以案例為導向，引導管理理論與問題的出現(xiàn)；
以學員為中心，以學員演繹為主導；
以分析和解決問題為突破口，以學員靈活運用為目標；
理論、方法與實用工具并舉，提供活學活用的“人才管理地圖”；
以分析與討論為主要培訓方法，錄像、講授、現(xiàn)場模擬為輔助。

課程目標
使學員充分認識到人力資源在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要意義與作用，從而更加重視和支持人力資源管理工作；
能講出選人、育人、用人、留人的基本方法，領悟管理人的思維方式；
將管人與管事結合起來，以管人促做事效率提升，以管事激勵人員能力提升。
掌握勝任力模型設計的基本原則和和流程
掌握勝任力詞條的編寫技術
掌握勝任力模型構建的戰(zhàn)略分析法
掌握勝任力模型構建的行為事件訪談法（BEI技術）
學會應用各種技術組合進行勝任力模型構建

課程大綱
問題導入
高薪聘請不來的崗位如何招聘？
績效考核為何“考”走了優(yōu)秀員工？
訓練和教導員工是誰的責任？
如何應對不加薪就走的關鍵崗位員工？
問題員工如何有效管理和使用？

第一單元 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源
從人力資源到人力資本
企業(yè)中的4類人：人材、人才、人財與人裁
戰(zhàn)略目標與人力資源的關系
傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代HR管理的區(qū)別
部門管理者在人力資源管理中的職責
如何讓人力資源為企業(yè)戰(zhàn)略服務？

第二單元 直線經(jīng)理的任務分配
直線經(jīng)理分配下屬職責的七大原則
職責清晰原則
專長分配原則
就近靠攏原則
能力匹配原則
相對平衡原則
職責一線原則
權責對等原則
直線經(jīng)理分配任務的三大誤區(qū)
練習：如何為部屬分配任務？
上司為下屬分配任務的七個步驟

第三單元 直線經(jīng)理的選才技巧
錯誤選人的風險
人才的冰山模型
視頻短片：聯(lián)想集團的面試
面試過程的“望”、“聞”、“問”、“切”
曾國藩識人絕技
面試體驗活動：魯賓遜漂流
確定面試維度的四個W
漏斗式提問法
面試常用的八種提問方法
主考官常犯的四種錯誤
諸葛亮識人七法
直線經(jīng)理育人模塊
單元小結：招聘面試的重點與難點

第四單元 直線經(jīng)理的員工培訓與輔導
工作教導角色扮演
培訓面臨的五大挑戰(zhàn)
員工的學習成長路徑圖
培訓的2W1H
培訓內(nèi)容的重點和難點
三級培訓組織體系
雙因素理論在培訓管理中的應用
員工輔導六步驟
OJT五步法
說明
介紹
示范
員工操作
糾正
培訓實施中可能出現(xiàn)的6大困難
單元小結：培訓的“一個中心、兩個基本點”

第五單元 直線經(jīng)理的績效考核
什么是績效管理？績效考核的作用
傳統(tǒng)的態(tài)度考核與績效考核的區(qū)別
績效考核基本流程
什么是KPI？指標與目標的關系
如何確定下屬的KPI？
識別業(yè)績指標與行為指標
如何為下屬設定工作任務與目標？
直線經(jīng)理在考核中的角色
員工績效面談中的四個基本要素
績效面談五步聚
角色扮演：如何開展績效面談？
單元小結：績效管理成功的“123法則”

第六單元 直線經(jīng)理的用人之招
案例：該提拔誰？
發(fā)現(xiàn)并使用員工的長處
案例：如何使用這樣的員工？
員工的職業(yè)錨
用人與企業(yè)文化的關系
企業(yè)應有的人才觀
如何看待“用人不疑、疑人不用”？
阿里巴巴的“271法則”
單元小結：企業(yè)用人“六大法則”

第七單元 直線經(jīng)理的留人策略
案例分析：員工離職前有哪些征兆？
員工離職9大原因分析
案例：部分知名企業(yè)的留才觀
員工職業(yè)穩(wěn)定性與職業(yè)傾向
案例：西門子公司如何留人？
小組討論：我們應該使用什么樣的人？
如何建立和諧勞資關系？
留人中的四重戰(zhàn)術
案例：知名企業(yè)緣何成為被告？
部門經(jīng)理如何辭退員工？
區(qū)分一般員工與關鍵員工
辭退員工必須做好的4項準備
辭退員工可能面臨的法律風險
幫助員工職業(yè)生涯規(guī)劃
不同員工的職業(yè)發(fā)展傾向
設計員工職業(yè)發(fā)展通道
員工職業(yè)生涯與企業(yè)人才梯隊
七種常用的留人方法
單元小結：員工流動的“232法則”

第八單元 勝任力的概述
勝任力的緣起、發(fā)展與應用
勝任力作為管理工具的內(nèi)在價值（經(jīng)營績效）
勝任力如何改善企業(yè)管理系統(tǒng)
基于勝任力的“雙面績效”
視頻案例：GE的人才經(jīng)營戰(zhàn)略
視頻案例：華立集團人力資源管理的三大創(chuàng)新

第九單元 勝任力詞條編寫技術
勝任力詞條的基本結構
勝任力詞條選擇與定義
勝任力維度、構面的組合（實證方向、心理學方向）
行為的定義與描述（操作性定義）
行為的等級劃分
練習：尋找“土狼”的基因——任正非給華為員工的一封信
練習：分組按勝任力詞條的完整結構編寫勝任力詞條

第十單元 勝任力模型構建的戰(zhàn)略分析法
企業(yè)價值創(chuàng)造模式與勝任力
√ 客戶親密型的價值創(chuàng)造模式需要什么樣的勝任力
√ 高效運作型的價值創(chuàng)造模式需要什么樣的勝任力
√ 產(chǎn)品領先型的價值創(chuàng)造模式需要什么樣的勝任力
企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略與勝任力
√ 根本變革與漸進變革戰(zhàn)略各需要什么樣的勝任力
√ 回報戰(zhàn)略與增長戰(zhàn)略各需要什么樣的勝任力
√ 不同的業(yè)務戰(zhàn)略組合需要什么樣的勝任力
企業(yè)不同成長階段（如創(chuàng)業(yè)、擴張、規(guī)范化、鞏固）所需之關鍵勝任力
企業(yè)文化與勝任力
視頻觀摩與練習：構建第二次創(chuàng)業(yè)的勝任力模型
練習：根據(jù)不同的戰(zhàn)略模式構建勝任力模型

第十一單元 勝任力模型構建的行為事件訪談法（BEI技術）
定義績效標準、選取效標樣本
BEI行為事件訪談法概述
BEI行為事件訪談法的實施流程
BEI行為事件訪談法的STAR提問技術
STAR提問時的注意問題
BEI編碼技術
數(shù)據(jù)處理與統(tǒng)計技術
實戰(zhàn)演練：學員扮演被訪談者與訪談者分組進行BEI訪談
實戰(zhàn)演練：某銀行BEI訪談記錄實例評估
實戰(zhàn)演練：勝任力編碼

第十二單元 勝任素質(zhì)建模的其他方法和工具
標桿分析法
問卷調(diào)查法（如何設計調(diào)查問卷、問卷統(tǒng)計分析）
勝任素質(zhì)辭典分析法
勝任力模型構建的技術選擇
案例展示：某集團財務管理人員勝任力模型的構建
案例展示：某公司核心勝任力模型的構建

講師介紹：謝和博
謝和博工商管理博士 國際管理注冊咨詢師 *國際訓練協(xié)會CTT國際職業(yè)培訓師 中國政法大學客座教授 咨詢式培訓，長期致力于行業(yè)管理問題研究與針對性解答。力圖立足實際、為企業(yè)提供具有實用價值的觀念與方法、工具與實戰(zhàn)技巧，幫助企業(yè)解決實際問題； 互動式、引導式、演練式教學。倡導學員與老師、學員與學員之間的交流討論，重視課堂案例點評、管理錯誤揭示糾正及正面引導、活學活用、現(xiàn)學現(xiàn)練、貼近管理現(xiàn)實，提升實戰(zhàn)能力，樂于與學員分享管理經(jīng)驗，解析管理疑難，誠懇回答學員提出問題； 講課思路嚴謹，線條清晰，理論深厚，觀點獨到。緊扣當今國內(nèi)外時事，結合企業(yè)管理實際，輔以激情洋溢、幽默風趣的演講，課程氣氛熱烈。使深奧的理論淺顯化，容易理解和掌握，啟發(fā)學員的思維，其觀點發(fā)人深思，往往讓學員意猶未盡。 主張“專心專注所以專業(yè)”，憑著自己十多年來對于企業(yè)管理豐富的經(jīng)驗和滿腔的熱忱，致力于企業(yè)前期調(diào)查，結合企業(yè)的實際開發(fā)出符合客戶需求的課程及解決方案。切合實際，志在超越。