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項目過程控制管理培訓

課程大綱：
第一單元：項目管理基礎(chǔ)
項目及其屬性
項目的特點
案例：項目就在我們身邊
事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)
案例：制約因素與智慧
可交付成果、干系人
案例：項目干系人的重要性
*的項目管理現(xiàn)狀
中國的項目管理現(xiàn)狀
案例：猴子的故事
項目管理及其必要性
案例：需要多長時間完成？
案例：項目成功評價

第二單元：項目管理過程組與項目的生命周期
項目管理過程與產(chǎn)品導向過程
項目管理過程組
項目管理全局觀
項目生命周期
案例：項目生命周期特征
三種生命周期及比較
項目生命期示例
案例：瀑布模型
案例： V模型
案例：研發(fā)項目生命期管理*實踐
案例：項目管理知識領(lǐng)域與過程組的映射

第三單元：項目啟動管理
啟動過程的目的與啟動過程組
項目項目評估與選擇
制訂項目章程
啟動過程的交付成果
識別干系人
案例：啟動會議
案例：接手工作應(yīng)注意的“四接”
案例：我接受這項工作嗎？
對于此工作而言，我的定位是什么？
“接收”VS“接力”
案例：關(guān)于項目啟動會議的“雙十”
案例：項目啟動十大注意細節(jié)
對項目啟動的總結(jié)
案例：項目任務(wù)書（Project Charter）
項目目標的表述要求
項目目標的標準—SMART原則
目標優(yōu)化矩陣
案例：項目目標與優(yōu)化
項目任務(wù)書（Project Charter）
案例：波音飛機起落架內(nèi)輪轂項目任務(wù)描述
組織結(jié)構(gòu)對項目的影響
案例：職能型組織極其實例
案例：矩陣型組織極其實例
案例：項目型組織極其實例
項目經(jīng)理的責任
案例：項目經(jīng)理VS職能經(jīng)理
項目經(jīng)理的知識構(gòu)成
案例：項目經(jīng)理的知識能力框架
技術(shù)出身的項目管理者常見問題
案例：一個共識
項目復雜性與項目經(jīng)理分類
案例：項目經(jīng)理的權(quán)力基礎(chǔ)
案例：古老的寓言故事
TEAM
團隊的基本要素
項目團隊工作有效工作的障礙
優(yōu)秀項目團隊特征
案例：項目團隊的生命期
案例：團隊建設(shè)過程
組成團隊
團隊角色及義務(wù)
練習：角色和職責
小結(jié)：如何啟動項目

第四單元：規(guī)劃項目工作
規(guī)劃過程的目的
制定項目計劃的意義
規(guī)劃過程組
項目規(guī)劃流程
模板：項目管理計劃內(nèi)容（推薦）
做好項目記錄
案例：做且只做項目所屬工作
范圍管理極其管理過程
范圍管理計劃
案例：需求跟蹤矩陣極其示例
模板：范圍說明書極其模板
項目范圍說明書的內(nèi)容
案例：差不多先生
案例：好的邊界
案例：組織內(nèi)部的項目
工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）
WBS的思路、格式
生成WBS的原則
WBS的類型及優(yōu)缺點
案例：光電太陽系統(tǒng)的WBS
案例：自行車研發(fā)項目的WBS
案例：IT系統(tǒng)集成工程的WBS
案例：軟件產(chǎn)品開發(fā)的WBS
對工作包的任務(wù)描述
案例：責任分配矩陣RACI與WBS
案例：工作分派的*實踐
案例：WBS詞典極其示例
WBS的作用——是項目綜合管理的基礎(chǔ)
案例：任務(wù)授權(quán)表
案例：項目必須在有限時間內(nèi)按時完成
案例：快，對于項目的意義
快的前提及如何才能快
項目必須在有限時間內(nèi)按時完成
項目時間管理及其過程
緊前關(guān)系繪圖法
估算活動資源
估算活動持續(xù)時間
三點估算與PERT
規(guī)范化的活動與經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫
進度計劃表示方法
案例：用MSProject生成甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖
案例：用MSProject生成PERT圖
表明各種組織職責的甘特圖
關(guān)鍵路徑
緊前關(guān)系與關(guān)鍵路徑法
案例：蒙特卡洛（Monte Carlo ）技術(shù)
案例：如何跟蹤項目進度
如何保證計劃按時完成
案例：項目趕工的風險
項目成本管理定義
成本管理過程
項目成本要素
成本術(shù)語
項目全生命期成本(LCC)
成本估算方法
案例：軟件費用與代碼、模塊數(shù)量間關(guān)系
成本估算等級
案例：IT項目的項成本
案例：項目預算基礎(chǔ)
管理儲備與應(yīng)急儲備
案例：項目預算實例
計劃花費VS實際VS Earned
案例：項目的掙值分析
項目質(zhì)量管理
案例：質(zhì)量管理過程
質(zhì)量概念、現(xiàn)代質(zhì)量管理與項目管理的共識
PDCA循環(huán)
案例：質(zhì)量責任
案例：對質(zhì)量管理的理解
關(guān)于質(zhì)量的觀點的變化
案例：質(zhì)量與“鍍金(Gold Plating)”
質(zhì)量成本
風險管理與問題管理
項目風險管理與風險管理過程
案例：風險概念
案例：墨菲定律與項目風險
風險 & 項目生命周期
模板：風險管理計劃的內(nèi)容
識別風險
案例：研發(fā)項目風險的來源
識別風險的技術(shù)
案例：某國家重點工程的風險識別（德爾菲）
案例：某國家重點工程的風險分解結(jié)構(gòu)
案例項目風險識別
風險影響評級
風險值的計算
案例：定性分析
案例：波音公司風險分析表
案例：高風險項目的九新分析
定量風險分析
定量風險分析方法
案例：敏感性分析工具：龍卷風圖
案例：預期幣值 (EMV) 分析
案例：風險應(yīng)對策略實例
案例：風險應(yīng)對計劃示例
風險管理計劃評審
領(lǐng)導行為風格與團隊生命期
執(zhí)行行為風格
交際行為風格
案例：團隊激勵技巧
排在前五位的需求因素
案例：指揮型員工
案例：關(guān)系型員工
案例：智力型員工
案例：工兵型員工
Maslow的需求層次理論
麥戈格雷X 、 Y 理論
赫茲伯格雙因素理論
弗魯姆的期望理論
麥克利蘭的成就動機理論 
案例：盲人摸“項”
案例：*人口普查口號
項目溝通管理極其過程
案例：A先生與東方酒店
案例：溝通的重要性
溝通規(guī)劃
案例：怎么會這樣？！
溝通障礙
案例：項目經(jīng)理在溝通中的角色
案例：不得不面對的重要事實
傾聽
溝通方式選擇
案例：秋千的誕生
干系人分析極其管理策略
模板：干系人登記冊模板
溝通模型
單向溝通與雙向溝通
組織如何有效的溝通
項目管理中溝通的核心
案例：項目經(jīng)理在溝通中的作用
項目管理中溝通的原則
項目管理中如何保證有效的溝通
案例：適宜的自我揭露對項目經(jīng)理非常重要
案例：并非溝通時間越長越好：半衰法則
案例：語言溝通衰減
案例：控制分鐘的會議時間
項目采購管理極其管理過程
合同的概念
采購管理計劃
采購文件
供方選擇標準
案例：合同方式風險應(yīng)對與合同管理中的優(yōu)先級

第五單元：執(zhí)行與監(jiān)控項目工作
執(zhí)行過程組極其目的
監(jiān)控過程組極其目的
項目的執(zhí)行與監(jiān)控
案例：項目計劃控制的必要性
案例：如何跟蹤項目進度
項目監(jiān)控的方法
項目狀態(tài)報告
案例：使用改進的任務(wù)授權(quán)表
案例：進度壓縮
案例：趕工練習
案例：資源平衡
案例：項目的三重約束
成本控制
采取糾偏行動
變更的管理與監(jiān)控
案例：微軟的項目經(jīng)理
案例：項目變更管理的*實踐——萬能公式
使用改進的任務(wù)授權(quán)表
投標人會議(Bidder Conferences)
一般招投標程序
合同談判與合同內(nèi)容
合同管理
案例：與分包商合作的幾點*實踐
第六單元 收尾項目
收尾過程組極其目的
合同收尾步驟
將報告寫成文檔
案例：如何進行項目回顧
案例：項目回顧中一些比較好的問題
案例：項目回顧中不能使用的問題
項目團隊的考核
附錄
計劃花費VS實際VS Earned
掙值分析
掙值分析技術(shù)
研發(fā)項目的風險源清單
詳細的項目風險分類
同時管理多個項目的要點
KISS法則
判斷輕重緩急
事務(wù)管理對策
建立一個多項目核對表
利用時間差、避開資源瓶頸
深入了解團隊特點、適當授權(quán)  

講師介紹：
郭致星—項目管理理論實戰(zhàn)化倡導者
1.副教授、知名實戰(zhàn)派項目管理專家、資深項目經(jīng)理
2.*認證的項目管理專業(yè)人士PMP
3.工業(yè)和信息化部認證的高級項目經(jīng)理
4.風險與危機管理協(xié)會認證的注冊高級風險管理師CSERM
5.亞洲風險與危機管理協(xié)會會員
6.高技術(shù)研究發(fā)展計劃（863計劃）、重點基礎(chǔ)研究發(fā)展計劃（973計劃）、重點專項項目風險管理專家
7.國家重點工程項目管理專家組成員
8.國防系統(tǒng)項目管理培訓師
9.15以上年項目研發(fā)項目、總承包項目和國內(nèi)大型工程項目的項目管理經(jīng)驗，主持了近二十項大中型項目的研發(fā)和管理開發(fā)（總價值近三十億元）
10.主持項目涉及航天、電子、保險、交通、公安、工商、互聯(lián)網(wǎng)等
11.出版軟考專著三部，被學員稱為軟考“藍寶書”

項目過程控制管理培訓