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任職資格體系培訓(xùn)課程大綱

培訓(xùn)收益：
通過學(xué)習(xí)，可以以完整地設(shè)計(jì)本企業(yè)的任職資格體系，具體包括：
培訓(xùn)思維邏輯性和顧問的視角：戰(zhàn)略、全面、系統(tǒng)地以咨詢顧問的思維邏輯框架，重新審視企業(yè)在崗位管理、員工任職、職業(yè)發(fā)展等方面的問題、從企業(yè)高度理解問題所在，設(shè)計(jì)符合本企業(yè)的解決方案；
操作性強(qiáng)：通過理論的講授，實(shí)際案例以及工具和模型的介紹，現(xiàn)場(chǎng)情景演練，讓理論學(xué)習(xí)立刻變成實(shí)效工具；
實(shí)用性強(qiáng)：通過現(xiàn)場(chǎng)的參與討論和學(xué)習(xí)，使學(xué)員可以熟練掌握以下工具和實(shí)用模型—
1)組織優(yōu)化模型
2)任職開發(fā)模型
3)崗位序列族分類工具
4)職業(yè)發(fā)展路徑圖
5)技能矩陣
6)人才測(cè)評(píng)工具的應(yīng)用
7)關(guān)鍵人才指標(biāo)體系 
             
課程大綱：
破冰-啟動(dòng)
第一部分 概念篇：人才管理走出“困”境
【導(dǎo)入】到底出了什么問題
華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？
某國(guó)企為什么給研發(fā)技術(shù)中心人員建立任職資格體系？
VQ的啟發(fā)
一、什么是任職資格
【案例】企業(yè)的問題
二、能力素質(zhì)與任職資格
三、任職資格體系的開發(fā)流程

第二部分 實(shí)用開發(fā)篇：六步開發(fā)任職標(biāo)準(zhǔn)
STEP1：職位序列及級(jí)別劃分
【案例】某集團(tuán)公司職位族設(shè)計(jì)
STEP2：級(jí)別角色定義
【案例】某銷售序列角色定義
STEP3：確定標(biāo)桿人物
資料：BEI訪談
【情景】某企業(yè)研發(fā)“標(biāo)桿人物“訪談
STEP4：標(biāo)桿行為分析
STEP5：提取關(guān)鍵工作要項(xiàng)
STEP6：定義關(guān)鍵工作要項(xiàng)的成功為
【互動(dòng)設(shè)計(jì)】營(yíng)銷序列的任職標(biāo)準(zhǔn)

第三部分  實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用篇：任職資格體系的典型應(yīng)用
一、任職資格認(rèn)證與管理
任資格體系建設(shè)流程
任職資格管理制度
任職資格認(rèn)證流程
任職資格認(rèn)證組織及職責(zé)
【實(shí)操案例】資格等級(jí)認(rèn)證的實(shí)操案例
【*管理實(shí)踐】華為三大類任職資格體系
二、任職資格與薪酬激勵(lì)
1、任職資格體系在薪酬激勵(lì)中的作用
【案例】：某企業(yè)的寬帶薪酬體系為什么無法落地
2、任職資格與薪酬激勵(lì)——“職能”薪酬體系設(shè)計(jì)與優(yōu)化
3、任職資格與薪酬激勵(lì)體系的其他對(duì)接模式介紹
三、任職資格與培訓(xùn)體系搭建
1、將培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展結(jié)合——“分類別、分層級(jí)”的培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì)
2、從必備知識(shí)到培訓(xùn)課程清單——培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì)技巧
【案例】：某企業(yè)建立任職資格體系前后管理類培訓(xùn)課程體系對(duì)比
3、多樣化的培養(yǎng)措施
四、任職資格與人才梯隊(duì)建設(shè)
1、傳統(tǒng)人才梯隊(duì)建設(shè)的問題
【*管理實(shí)踐】上汽人才管理
2、高潛質(zhì)人才的評(píng)估
3、人才梯隊(duì)資源池建設(shè)
【*管理實(shí)踐】博世公司經(jīng)理人制度
【案例】：某大型集團(tuán)公司資源池建設(shè)

第四部分  推行篇：任職資格推行實(shí)施經(jīng)驗(yàn)分享
1、任職資格體系推行實(shí)施所需要的軟環(huán)境
【經(jīng)驗(yàn)分享】某企業(yè)成功的任職資格項(xiàng)目運(yùn)作實(shí)踐
【經(jīng)驗(yàn)分享】“無疾而終“的任職資格項(xiàng)目
2、職業(yè)生涯的雙重晉升通道如何發(fā)揮作用
3、任職資格應(yīng)用方案推行實(shí)施的先后順序
【經(jīng)驗(yàn)分享】：某企業(yè)任職資格應(yīng)用體系建設(shè)

任職資格體系培訓(xùn)課程大綱