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課程背景
人們認為項目管理的存在僅僅是錦上添花的流程，而不是對公司生死攸關的事情。公司不愿為員工投資進行計劃和進度安排這類基本知識的培訓。人們把項目管理看成對現(xiàn)有權力體系的威脅。在很多公司中，只是在局部使用了項目管理。這種缺乏熱情的項目管理應用，只不過是為了安撫底層或中層的人員及特定的客戶。 在這40年中，我們竭盡全力阻止項目管理走向卓越；我們在授權、協(xié)同工作和信任方面只是動動嘴皮子；我們囤積信息，認為對信息的控制是一種權力；在考慮優(yōu)先級時，我們把個人利益、職能利益放在公司的最高利益之前。我們死守住時間是奢侈品，而不是約束條件這一錯誤觀念。 到了20世紀90年代中期，由于兩次經濟危機，上述觀念很大程度上發(fā)生了蛻變。在激烈的競爭壓力下，公司需要在更短時間內創(chuàng)造高質量的產品，與顧客發(fā)展長期信任關系的重要性也凸顯了出來。在利益相關者的壓力下，業(yè)務需要持續(xù)改進。這些都關乎公司的存亡。

課程收益
組織項目管理的*實踐對于項目成功的作用 &  
組織高層管理者應掌握何種項目管理理念 
通過行業(yè)案例分析掌握組織項目管理*實踐的應用 & 

課程大綱
第1章 理解*實踐
1.1 項目管理*實踐
1.2 項目管理*實踐
1.3 項目管理*實踐
1.4 高級管理人員對項目管理的看法
1.5 *實踐流程
1.6 第一步：定義*實踐
1.7 第二步：尋找*實踐
1.10 第三步：確認*實踐
1.11 第四步：*實踐的等級
1.12 第五步：管理*實踐
1.13 第六步：重新確認*實踐
1.14 第七步：用*實踐做什么
1.15 第八步：在公司內部交流*實踐
1.16 第九步：確保*實踐得到運用
1.17 常見的理念
1.18 *實踐庫
1.19 DTE能源公司的*實踐活動

第2章 從*實踐到傷腦筋
2.1 傷腦筋之一：好心辦壞事
2.2 傷腦筋之二：企業(yè)項目管理體系方法
2.3 傷腦筋之三：客戶滿意度
2.4 傷腦筋之四：響應客戶不斷變化的需求
2.5 傷腦筋之五：項目管理辦公室的匯報層級
2.6 傷腦筋之六：現(xiàn)金流的兩難抉擇
2.7 傷腦筋之七：項目范圍變化的兩難抉擇
2.8 傷腦筋之八：是否外包
2.9 傷腦筋之九：決定何時取消項目
2.10 傷腦筋之十：如何發(fā)放項目獎勵
2.11 傷腦筋之十一：不健康的企業(yè)文化
2.12 一些不那么傷腦筋的問題及來源
2.13 項目的10大創(chuàng)傷

第3章 追求卓越之旅
3.1 “隧道”盡頭的光亮
3.2 管理假設
3.3 環(huán)保項目中的管理假設——世界自然基金會
3.4 項目監(jiān)管
3.5 阻礙項目管理走向成熟的7大誤區(qū)
3.7 德州儀器
3.10 惠普公司
3.12 Comau公司
3.14 聚合計算機公司
3.15 阿瓦隆電力及照明公司
3.16 Roadway快遞公司
3.17 Defcon公司
3.18 Kombs工程公司
3.19 威廉斯機床公司

第4章 項目管理體系方法
4.1 卓越項目管理的定義
4.2 認識到對開發(fā)體系方法的需要
4.3 企業(yè)項目管理體系方法
4.4 標準體系方法的好處
4.5 關鍵組件
4.6 從傳說到現(xiàn)實
4.7 項目管理的多種功能
4.8 用框架來代替體系方法
4.9 生命周期階段
4.10 AT&T
4.11 Churchill.Downs公司
4.12 [ndra公司
4.13 體系方法的實施
4.14 實施中的重大失誤
4.15 克服開發(fā)和實施障礙
4.16 項目管理工具
4.17 薩蒂揚：項目流程監(jiān)管
4.18 薩蒂揚：項目的客戶愉悅指數(shù)
4.19 通用汽車動力系統(tǒng)集團
4.20 愛立信電信公司
4.2l Rockwell自動化公司：追求共同流程
4.22 宣偉涂料公司
4.23 佩羅系統(tǒng)公司：讓你的體系方法更成熟
4.24 Antares管理解決方案公司
4.26 Westfield集團
4.28 聚合計算機公司

第5章 整合的流程
5.1 理解整合的管理流程
5.2 輔助項目管理流程的演進
5.3 蘇黎世*保險公司
5.4 聚合計算機公司
5.5 全面質量管理
5.6 并行工程
5.7 風險管理
5.8 科羅拉多州杰斐遜縣的高效風險管理
5.9 風險管理的失敗
5.10 用風險管理來定義成熟度
5.11 波音航空航天公司
5.12 變更管理
5.15 掙值管理

第6章 文化
6.1 公司文化的創(chuàng)建
6.2 公司的價值觀
6.3 文化的類型
6.4 公司文化應用于工作
6.6 Vitalize咨詢解決方案公司
6.7 DFCIJ財務公司
6.8 特里尼達和多巴哥有限公司
6.9 McElroy翻譯公司
6.12 聚合計算機公司
6.13 在新興市場中進行項目管理的障礙

第7章 管理層的支持
7.1 高級管理人員明確的支持
7.2 項目發(fā)起機制
7.3 卓越的項目發(fā)起機制
7.4 對項目經理的授權
7.5 工作中的管理層支持
7.6 獲得一線經理的支持
7.7 DTE能源公司
7.8 啟動倡導者和退出倡導者