如果一家公司想知道自己表現(xiàn)如何，可以詢問的渠道有很多，比如，客戶、股東、商業(yè)媒體和金融分析家們都非常樂意分享他們對此的看法。但是，公司是否真的愿意傾聽來自本公司員工的心聲則是另一回事了。
工業(yè)制造商伊頓公司（Eaton Corp.）就很想聽到員工的真實心聲。幾年前，公司使用21種語言對其分布在全球的55,000員工進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查的領(lǐng)域包括商業(yè)道德、價值觀、員工敬業(yè)度、員工關(guān)系、管理層工作效率及戰(zhàn)略愿景等。為了推動調(diào)查的順利進(jìn)行，伊頓使用了專精員工調(diào)研事務(wù)的公司Kenexa的軟件。
“員工的反饋對我們的工作真的很有促進(jìn)作用，它們其實已構(gòu)成我們的商業(yè)戰(zhàn)略、財務(wù)或繼任計劃的一部分。”伊頓的人力資源副總裁庫克（Susan Cook）說，“員工反饋對于幫助公司檢查和改進(jìn)業(yè)務(wù)運作方式是至關(guān)重要的。‘伊頓員工調(diào)查’不再是一個人力資源項目，而是一個運營工具。”
盡管伊頓90%的下屬公司都有正式或非正式的獎勵計劃，但一些接受調(diào)查的員工并不同意“當(dāng)我把工作做好時，我就能得到獎勵”這一說法。
為此，公司開發(fā)了一套全球的認(rèn)可和獎勵計劃。這套計劃利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，為主管提供獎勵體系培訓(xùn)，并允許全體員工參與到獎勵流程中。主管能夠根據(jù)一般的標(biāo)準(zhǔn)，在其職權(quán)范圍內(nèi)，及時對出色完成工作的員工進(jìn)行切實的獎勵。zhl
另外，當(dāng)員工想向同事表達(dá)對其工作表現(xiàn)的贊賞之情與謝意時，也可以及時在網(wǎng)上轉(zhuǎn)達(dá)。
怡安顧問公司（Aon Consulting）的高級副總裁斯奈德（David Snyder）認(rèn)為員工調(diào)查能夠改變一個企業(yè)。然而，如果公司的態(tài)度和實際實施的政策之間不匹配，就無法改善生產(chǎn)力。他說：“企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是：了解現(xiàn)狀，弄清楚需要怎么做才能推動變革。”
這也是許多企業(yè)越來越想解決的一個困境。在過去的半個世紀(jì)，雖然員工調(diào)查形式各異，但它已成為公司的一個“必修課程”了。它主要關(guān)注的是了解員工的真正想法，然后制定相應(yīng)的公司政策，并正確地貫徹執(zhí)行。
“近年來，各行各業(yè)都興起了員工調(diào)查熱。”斯奈德說道。
然而，更多并不總意味著更好。雖然網(wǎng)絡(luò)技術(shù)使公司在進(jìn)行復(fù)雜的員工調(diào)查時容易多了，還是有許多企業(yè)對此力不從心。例如，有些公司的調(diào)查問題設(shè)計不當(dāng)，或沒有充分利用反饋回來的信息。有些公司則設(shè)計了太多的調(diào)查問題，令員工不堪負(fù)荷，又或者是曲解了調(diào)查結(jié)果，從而導(dǎo)致錯誤的行為。比如，單純根據(jù)員工的意愿而引進(jìn)一項新的福利制度，而不考慮這對公司是否是最有利的。
“員工調(diào)查流程中可能存在許多誤區(qū)，”埃森哲人力服務(wù)績效業(yè)務(wù)的中級合伙人本頓（James Benton）說，“有必要對此制定一些規(guī)范。”
現(xiàn)在，越來越多的組織對員工調(diào)查流程提出質(zhì)疑。其實，如果運用得當(dāng)，員工調(diào)查有利于企業(yè)確認(rèn)組織目標(biāo)和現(xiàn)行政策之間的差距。同時能幫助企業(yè)提高員工保留率，減少曠工率，并促進(jìn)生產(chǎn)力、客戶服務(wù)水平和員工士氣的上升。它還有助于管理層與員工之間的信息溝通。
結(jié)合組織目標(biāo) 開展員工調(diào)查
職場調(diào)查始于20世紀(jì)40年代。當(dāng)時，大部分企業(yè)都把調(diào)查視為民意測驗，目的是為了得到一些基本的信息反饋，如員工對公司及工作是否滿意等。專門為企業(yè)提供員工調(diào)查服務(wù)的Clear Picture公司的總裁伯華德（Marc Berwald）說：“但是很大程度上，那些反饋信息都未得到有效利用。”
近年來，員工調(diào)查已日臻完善。它已經(jīng)不僅僅具備一些基本的用于安撫員工情緒，或預(yù)測大致結(jié)果的工具了。通過在調(diào)查中提出合適的問題，企業(yè)便可能更好地了解員工動向。
例如，員工滿意率低或?qū)静恍湃谓?jīng)常會導(dǎo)致出勤率低或員工流失率高的后果。
“應(yīng)該把員工滿意度與組織目標(biāo)結(jié)合起來。”運用市場調(diào)研手段進(jìn)行職場調(diào)查的公司Insightlink Communications的總裁格雷（Robert Gray）說。
開展有針對性的員工調(diào)查是BCE Corporate Services的必修功課之一，它是電信服務(wù)商Bell Canada的控股公司。其高級顧問金尼茨（Siegie Kinitz）說：“調(diào)查所得數(shù)據(jù)能推動公司決策的制定，并帶來不同凡響的變化。”BCE自1998年就開始利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在全球開展員工調(diào)查。每年，它都會給公司的60,000員工發(fā)出一份調(diào)查問卷，通過使用量綱人口統(tǒng)計分析法，公司能以不同方式對不同的員工團(tuán)體進(jìn)行調(diào)查。
例如，BCE可能會對在公司服務(wù)了5年以上（含5年），年齡超過30歲的女員工就職位調(diào)動進(jìn)行調(diào)查，其結(jié)果可能與針對新入職的女員工所做的調(diào)查得出的結(jié)果截然不同。
金尼茨說，公司現(xiàn)行的調(diào)查體系是經(jīng)過一次次詳細(xì)的焦點小組討論才制定出來的，這樣公司才可能了解對員工和管理層都很重要的關(guān)鍵問題是什么。在進(jìn)行了數(shù)周的分析研究后，BCE設(shè)計出84個問題，分別歸類于10多個調(diào)查項目下。這些項目包括自主權(quán)、工作的挑戰(zhàn)性、信息共享、對公司發(fā)展方向的信心和對公司領(lǐng)導(dǎo)層的信任度等。
人力資源部門及其他部門都對調(diào)查問卷的內(nèi)容給出了意見，并協(xié)助設(shè)計出最重要的問題。每年都有大約5%的問題會發(fā)生改變。“但一些核心問題要保留，這很重要，這樣可以有一個衡量的標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此了解趨勢的走向。”金尼茨說。
除了在全球開展員工調(diào)查外，BCE每季度還會進(jìn)行脈動調(diào)查（pulse survey），以衡量員工對企業(yè)各項規(guī)劃和政策的態(tài)度。比如，他們是如何看待提前退休制度的，他們覺得公司的溝通工作做得如何。如果把員工調(diào)查與外部的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)、員工評論結(jié)合起來，它將有助于改進(jìn)公司的各項規(guī)劃和行動，使之更好地適應(yīng)公司的發(fā)展需要。zhlzw.com 中華勵志網(wǎng)
例如，幾年前，BCE在員工的強(qiáng)烈要求下，把公司導(dǎo)向的福利制度改為靈活的福利制度。
引進(jìn)基于網(wǎng)絡(luò)的調(diào)查體系使員工對調(diào)查的反饋率由65%提高至80%，甚至85%。“最終目的是為了提高客戶滿意度和股東價值，”金尼茨說，“隨著時間的推移，我們已看到了公司在員工調(diào)查中各項得分的提高，而這又直接轉(zhuǎn)化成了盈利。”
根據(jù)調(diào)查結(jié)果 挖掘深層原因
格雷認(rèn)為，一切始于提出合適的問題。古語有說：垃圾進(jìn)，垃圾出。“如果問題設(shè)計不當(dāng)，過于含糊或過于細(xì)化，調(diào)查都不可能取得有意義的數(shù)據(jù)，”他說。最好的員工調(diào)查不只將注意力局限于發(fā)現(xiàn)某個問題，或進(jìn)行某項革新上，還致力于挖掘令員工產(chǎn)生不滿情緒的深層次的原因。
“員工也許會對工資不滿意，但可能不是由于實際的工資水平所致，而另有其他原因，”格雷說，“或許是人力資源部沒有做好員工的溝通工作，沒向員工說明公司的薪資水平是很有競爭力的。”
當(dāng)然，設(shè)計針對性強(qiáng)的問題只是第一步，另一個挑戰(zhàn)是讓員工接受調(diào)查，并有效利用他們給出的反饋。盡管有些公司借助激勵制度或比賽方式來調(diào)動員工的參與積極性，但是，許多公司發(fā)現(xiàn)，當(dāng)調(diào)查問卷設(shè)計得體，所得信息也使用得當(dāng)時，讓員工借調(diào)查之機(jī)分享他們的看法，并由此影響公司的未來發(fā)展方向，就是給他們的最好的獎勵了。有些公司把員工對調(diào)查的反饋率張貼在各個部門。“這是提高員工積極性的一種方式。”伯華德說。
在員工調(diào)查上，伊頓公司的表現(xiàn)相當(dāng)出色。負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃的經(jīng)理布什（Michael Bush）說，盡管當(dāng)時許多員工尚無個人電腦，但是2003年的員工調(diào)查反饋率仍然達(dá)到96.3%。因為伊頓為此設(shè)立了專門的場所，使員工能夠在公司規(guī)定的時間內(nèi)接受調(diào)查。
公司在調(diào)查問卷中羅列了很多聲明，讓員工選擇是認(rèn)同它還是否認(rèn)它。例如，“我很少考慮換家公司工作”，“我很樂意推薦朋友或家人來伊頓任職”，“我為能在伊頓工作而感到驕傲”等。
通過了解員工對這些聲明的反應(yīng)，公司開始著手整理自身的優(yōu)勢和不足。然后，領(lǐng)導(dǎo)層會與相關(guān)的團(tuán)隊坐在一起，共同探討可能的改進(jìn)措施。
布什說，根據(jù)調(diào)查結(jié)果，公司對很多計劃都進(jìn)行了相應(yīng)的改動，包括績效管理、獎勵和認(rèn)可制度、費用補(bǔ)助、培訓(xùn)制度以及溝通體系等。
有效利用信息 開啟機(jī)會之門
“如果你認(rèn)為員工調(diào)查對公司很重要，你就必須愿意對此進(jìn)行投資，愿意讓員工在上班時間完成調(diào)查問卷。”埃森哲的本頓說。對于那些并不是每個員工都擁有個人電腦的公司來說，可通過電子資訊站（kiosks），或像伊頓公司一樣，設(shè)立專門的場地進(jìn)行員工調(diào)查。根據(jù)具體情況，員工調(diào)查可在任何地方進(jìn)行，費時從一刻鐘到一小時不等。
許多員工反映在電腦上比在紙上回答調(diào)查問卷更有安全感，因為電腦無法識別他們的筆跡。自從在20世紀(jì)90年代運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行員工調(diào)查以來，員工參與率一直在穩(wěn)步上升。十年前，65%的參與率已經(jīng)相當(dāng)可觀。如今，低于75%的參與率就只能視為一般。伯華德說一些公司正在設(shè)法讓員工參與率達(dá)到99%。
隨著調(diào)查技術(shù)的日臻完善，分析和報告體系也得到相應(yīng)的完善。過去幾年中，一些公司頻繁地開展員工調(diào)查，然后把調(diào)查結(jié)果丟給管人力資源的人，而他們并未準(zhǔn)備好去真正利用這些數(shù)據(jù)。如今，很多優(yōu)秀的公司都會借助分析師—如BCE的高級顧問金尼茨—對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析，因為他們往往能很好地利用這些信息。這些企業(yè)還利用相關(guān)軟件來制作針對性極強(qiáng)的調(diào)查結(jié)果報告。
比如在BCE，所有的中層經(jīng)理都會收到一份為他們量身定做的報告，報告中談及的是與其工作相關(guān)的問題和事務(wù)。公司每年都會推出3,500多份這種特制的報告。
有些公司會把調(diào)查結(jié)果公布在自己的門戶網(wǎng)站上，并根據(jù)高層管理者、中層經(jīng)理、一線員工和各個不同的部門及員工團(tuán)體的具體需要，給他們提供量身定做的調(diào)查結(jié)果報告。這樣，員工就只會收到與之工作相關(guān)的特定信息。比如，IT部會知道不同年齡段的員工對電腦和技術(shù)持什么態(tài)度，人力資源部可以知道員工對薪資福利政策有何意見。zhlzw.com 中華勵志網(wǎng)
格雷說，公司對在有些領(lǐng)域得出的調(diào)查結(jié)果并沒有好好利用，比如員工離職調(diào)查。雖然幾乎每家公司都會與離職人員面談或發(fā)出調(diào)查問卷，但很少有公司會真正利用這些信息。
盡管閑置這些信息并不會帶來多大的危害，但公司卻會由此而錯失一些機(jī)會。要調(diào)整公司的政策，以應(yīng)對諸如壓力、緊張、員工流失（例如，一個拿著高薪且在企業(yè)很受尊敬的員工出去另找東家了）等問題并不是件容易的事情。
如果員工調(diào)查進(jìn)行得當(dāng)，將有助于把員工滿意度、態(tài)度數(shù)據(jù)與公司內(nèi)部的基準(zhǔn)、衡量指標(biāo)—如更高的生產(chǎn)力、經(jīng)濟(jì)價值—聯(lián)系起來。最終，它們會為企業(yè)開啟新的機(jī)會之門。斯奈德說：“這給大家提供了更有效開展工作所需的信息和工具。”
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/zixun_detail/900.html
