沸沸揚(yáng)揚(yáng)的富士康集團(tuán)多起跳樓事件似乎平息了，但“深圳龍華廠區(qū)一名25歲的女工程師因被廠方訓(xùn)斥和責(zé)令辭職后墜樓身亡”一事又再度引起人們的關(guān)注。特別是像富士康這樣的勞動(dòng)密集型企業(yè)，員工的貢獻(xiàn)已經(jīng)成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。但是如何調(diào)動(dòng)新生代員工的積極性并讓他們快樂地工作，已經(jīng)成為管理者特別是自動(dòng)化程度較高的流水線組織必須面對的問題。
工業(yè)現(xiàn)代化的發(fā)展，既需要流水線的剛性與生產(chǎn)過程的軍事化管理，又要求具有適應(yīng)變化能力的柔性。與其說是80、90后不適應(yīng)大批量生產(chǎn)過程的剛性要求，倒不如說是目前的管理不適應(yīng)現(xiàn)有的關(guān)鍵生產(chǎn)資源的客觀變化。這種不適應(yīng)，可能并不是中國所獨(dú)有或首先遇到。在發(fā)達(dá)國家的工業(yè)發(fā)展過程中，隨著人們生活水平的提高與對自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的追求，這種不適應(yīng)及其產(chǎn)生的問題早已暴露，并引起了相關(guān)的重視與研究。日本佳能創(chuàng)造的“細(xì)胞式生產(chǎn)流程”就是一個(gè)特例，由于認(rèn)識(shí)到流水線“工作枯燥、薪水低、挫折感”等問題之后，佳能采用“邊聊天邊工作的人性化”新的生產(chǎn)模式反而帶來了生產(chǎn)效率的提高［1］。另外，工作內(nèi)容豐富化與工作責(zé)任擴(kuò)大化，也是歐美等發(fā)達(dá)國家解決工人不適應(yīng)剛性生產(chǎn)問題的一些有效的方法。
中國豐富的勞動(dòng)力資源及其競爭優(yōu)勢，給企業(yè)的發(fā)展帶來了利潤與生機(jī)。即使會(huì)有許多新的問題與挑戰(zhàn)，這種資源優(yōu)勢仍然會(huì)吸引許多勞動(dòng)密集型企業(yè)。除了將加工制造過程向中國內(nèi)地或中西部轉(zhuǎn)移之外，調(diào)整管理模式、適應(yīng)新的人力資源的變化，將是未來我國制造企業(yè)管理改革的一項(xiàng)重要任務(wù)。富士康的管理模式并不是該企業(yè)所獨(dú)有，具有一定的代表性，分析研究富士康的管理模式對研究推動(dòng)我國制造企業(yè)管理改革具有重要的意義。
一、基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)為前提的泰羅制，是富士康類問題產(chǎn)生的根源
富士康是全球*的電子產(chǎn)品代工制造商，其客戶包括蘋果、戴爾、惠普等國際電子巨頭。其強(qiáng)有力的代工能力，首先決定于其“卓越的”生產(chǎn)能力。作為一系列國際電子巨頭的配套生產(chǎn)企業(yè)，以較低成本、較高質(zhì)量的零配件或部件產(chǎn)品生產(chǎn)為特點(diǎn)形成競爭優(yōu)勢，是富士康發(fā)展的必由之路。富士康的生產(chǎn)類型主要是大量流水線生產(chǎn)方式，在硬件投資、技術(shù)成本既定的情況下，如何提高人員利用率、降低人工費(fèi)用是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵，因此IE(工業(yè)工程)技術(shù)的應(yīng)用成為該企業(yè)技術(shù)與管理的*。
隨著IE(工業(yè)工程)技術(shù)的應(yīng)用，工人生產(chǎn)過程的動(dòng)作變得越來越“科學(xué)”，多余的、不規(guī)范的動(dòng)作越來越少，每個(gè)工人的工作過程都是在動(dòng)作研究、時(shí)間研究的基礎(chǔ)上經(jīng)過*計(jì)算的結(jié)果，工人都經(jīng)過了符合IE模式要求的嚴(yán)格培訓(xùn)，工作專業(yè)化程度高，工作內(nèi)容重復(fù)而單調(diào)、動(dòng)作精準(zhǔn)而高效，工人在這樣的企業(yè)已成為產(chǎn)品工藝或設(shè)備的附屬。
富士康的生產(chǎn)形式，實(shí)際是**管理之父泰羅的“科學(xué)管理思想”的*表現(xiàn)。泰羅制的推行，雖然通過“以科學(xué)的態(tài)度研究并進(jìn)行管理，研究科學(xué)合理的操作方法并使之標(biāo)準(zhǔn)化，科學(xué)地挑選工人并把工人培養(yǎng)成*的工人，讓工人用科學(xué)的方法操作”，使企業(yè)的生產(chǎn)效率大幅度提高，消除了所謂的“出工不出力、出力不出活”等現(xiàn)象，但是基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)為前提的管理思想，使泰羅制的管理方式在提高生產(chǎn)率的同時(shí)，也造成了一系列的問題。
泰羅制的悲劇效應(yīng)早在19世紀(jì)末20世紀(jì)初的福特流水生產(chǎn)線表露無遺，雖然企業(yè)的效益和工人的工資得以成倍提高并形成了示范效應(yīng)，但工人單調(diào)而高強(qiáng)度的工作使他們無暇享受工作與生活的樂趣，他們成了流水線的附屬品，成了大機(jī)器系統(tǒng)的一部分，確保機(jī)器系統(tǒng)的節(jié)奏成了工人價(jià)值的體現(xiàn)。
人們通常用“冷漠如牛的工人”來形象描述泰羅制對于理想工人的要求。其特征不僅包括工人富有熱愛勞動(dòng)的動(dòng)機(jī)、強(qiáng)有力的身體負(fù)重能力、理性專業(yè)而熟練的勞動(dòng)技能、默默奉獻(xiàn)而毫無抱怨的品質(zhì)，而且也包括工人之間相互獨(dú)立、互不關(guān)心的冷漠關(guān)系。在富士康，工人只有打工身份，沒有其他喘息機(jī)會(huì)［2］。富士康員工由于工作時(shí)間的安排及加班任務(wù)的落實(shí)等原因，使員工之間的交流范圍小而且交流非常少，以至于出現(xiàn)了長期同居一室卻不相識(shí)的境況。這種關(guān)系使工作人員會(huì)在工作上和感情上覺得身單影只，難以被同事與領(lǐng)導(dǎo)接納或認(rèn)同，甚至產(chǎn)生自卑心理。這種冷漠關(guān)系，對于管理者實(shí)施高壓式管理是極為有效的，對于維護(hù)個(gè)人的利益則極為困難。
泰羅制的各級管理者通常會(huì)有以下表現(xiàn)：管理者更多地是對上級負(fù)責(zé)，沒有正確認(rèn)識(shí)下級員工的價(jià)值。認(rèn)為員工是資本或組織的附屬，不重視甚至輕視員工，使員工的人格沒有得到起碼的尊敬；不信任員工的能力，對員工不能做到委以重任，不能正確評價(jià)員工的工作成果；管理者把持工作的權(quán)威性，不允許質(zhì)疑管理者個(gè)人決策，工作過程一言堂，不善于傾聽，喜歡否認(rèn)員工的建議，偶爾組織的問題討論目的也不是民主管理；甚至經(jīng)常設(shè)法降低員工的自信度，使職工逐步喪失參與決策的自信與能力；對工作細(xì)節(jié)安排精細(xì)，員工的職責(zé)就是被動(dòng)執(zhí)行；對工作過程與結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督，不允許員工犯錯(cuò)誤，對員工的錯(cuò)誤嚴(yán)格批評、嚴(yán)厲懲罰并廣而告知；害怕員工之間就工作及相關(guān)問題進(jìn)行交流，疑心太重，人為造成工作環(huán)境中的“白色恐怖”，害怕由于形成各種非正式組織而影響其權(quán)威性；認(rèn)為只要付給員工相應(yīng)的報(bào)酬，員工就應(yīng)該無條件服從等。上述管理中的類似問題，不僅在機(jī)械式的加工企業(yè)、甚至在一些有機(jī)式的科研機(jī)構(gòu)也頻頻發(fā)生，“工作壓力大”成為人們的普遍感觸，不少人的工作積極性由于這些問題而受到挫傷，有少數(shù)人的生活或生命還因此受到了影響。
雖然泰羅認(rèn)識(shí)到了勞資合作是企業(yè)發(fā)展的前提，但其管理思想的本質(zhì)是重視生產(chǎn)任務(wù)忽視人際關(guān)系的“人性惡”壓力式管理，這種管理方式對調(diào)動(dòng)員工的積極性和員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是極為不利的。正確認(rèn)識(shí)員工價(jià)值，是解決“富士康類”問題的關(guān)鍵。雖然中國就業(yè)市場存在著一定的供需矛盾，每天在各類組織的人力資源招聘處有許多需要工作的人在爭取上崗機(jī)會(huì)，但這絕不是組織不重視員工價(jià)值的理由或資本。因?yàn)闊釔劢M織的員工不僅會(huì)和組織一同患難與共，而且是組織確保產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)和不斷創(chuàng)新的主體，是組織持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力。員工主動(dòng)發(fā)揮積極性與被動(dòng)接受指揮擺布，會(huì)產(chǎn)生天壤之別的不同效果。
正確認(rèn)識(shí)并靈活應(yīng)用泰羅制，要做到用其所長避其所短。列寧對泰羅制的評價(jià)是：“泰羅制也同資本主義其他一切進(jìn)步的東西一樣，有兩個(gè)方面，一方面是資產(chǎn)階級剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列最豐富的科學(xué)成就，即按科學(xué)來分析人在勞動(dòng)中的機(jī)械動(dòng)作，省去多余的笨拙的動(dòng)作，制定最*的工作方法，實(shí)行最完善的計(jì)算和監(jiān)督制度等等。”他要求：“在俄國研究與傳授泰羅制，有系統(tǒng)地試行這種制度，并使之適應(yīng)下來。”因此，完全否認(rèn)泰羅制是不科學(xué)的。我們在繼承泰羅制科學(xué)成就的過程中，要克服“經(jīng)濟(jì)人”的“人性觀”產(chǎn)生的相關(guān)問題，要正確認(rèn)識(shí)到員工是組織的根本和組織發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力這一基本原則，要為員工的工作與發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境，讓員工參與科學(xué)管理的決策過程并充分發(fā)揮其創(chuàng)新能力，通過員工自我管理與自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)達(dá)到組織科學(xué)管理的目標(biāo)。
二、注重精神追求與工作內(nèi)容單一是新生代員工成長過程中面臨的主要矛盾
馬斯洛需求理論說明，人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、尊敬需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五個(gè)層次。
隨著生活水平和接受教育水平的提高，人們將更加注重精神需求和自我價(jià)值的追求。特別是80、90后，目前不斷成為中國年輕勞動(dòng)力的主體，他們成長于計(jì)劃生育政策實(shí)施之后，雖然在升學(xué)與就業(yè)過程中也承受了相當(dāng)?shù)母偁帀毫?，但是很少?jīng)歷缺衣少穿的困難和集家庭寵愛于一身，使他們的需求層次也凸顯特色。他們大多接受了九年義務(wù)教育，高等教育的大眾化也促使許多青年員工的素質(zhì)與創(chuàng)新能力有了顯著的提高。他們的工作目的除了追求較高質(zhì)量的生活水平、滿足一定的生理需求之外，追求工作帶來的快樂和更高層次的精神需求成為其工作的理想與動(dòng)力。
泰羅制在世界范圍內(nèi)推行一百余年之后，這些懷揣著理想與夢的新生代青年勞動(dòng)力，在一定的就業(yè)壓力下，走進(jìn)了富士康這樣的現(xiàn)代化工廠，走上了流水線的操作崗位。IE(工業(yè)工程)技術(shù)的成熟與流水線的科學(xué)規(guī)范操作，讓員工很少體會(huì)探索與優(yōu)化的快樂，期待的工作中的挑戰(zhàn)性少而又少，更多的是作為普通勞動(dòng)者的日復(fù)一日的重復(fù)單調(diào)性工作和由此產(chǎn)生的疲勞感與難以理解的約束。流水線不僅扼殺了工作自主性和創(chuàng)新性，而且“工作中被動(dòng)執(zhí)行、受人擺布與嚴(yán)格控制”增加了工作壓力。這種工作狀態(tài)與員工的基本需求差距很大。
富士康的員工坦言，基層員工很辛苦，每天就像機(jī)器一樣做來做去，可以說被訓(xùn)練成了一臺(tái)機(jī)器；另一方面還會(huì)出現(xiàn)基層干部不尊重員工的自尊心，甚至是罵人的“正常”事件。［2］隨著工業(yè)化的發(fā)展，特別是在制造企業(yè)，似乎越來越需要像機(jī)器一樣不知疲勞、聽從指揮、打不還口罵不還手但一次性投資遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于機(jī)器設(shè)備的操作人員。
隨著高等教育大眾化程度的進(jìn)一步發(fā)展，更多年輕人會(huì)走進(jìn)大學(xué)接受高等教育，新生代勞動(dòng)者的價(jià)值追求與目前大規(guī)模的自動(dòng)化制造對勞動(dòng)者需求之間的矛盾還可能進(jìn)一步加劇。在改進(jìn)企業(yè)管理模式的同時(shí)，也要加強(qiáng)普通勞動(dòng)者的社會(huì)價(jià)值觀教育，讓新生代勞動(dòng)者認(rèn)識(shí)到學(xué)會(huì)做一個(gè)普通的勞動(dòng)者、踏踏實(shí)實(shí)地鉆研一種工作技能，對社會(huì)和個(gè)人的發(fā)展都具有重要的意義。另外，在日常的崗位培訓(xùn)和工作中，企業(yè)要對相關(guān)的人員開展減壓訓(xùn)練；工作中還要通過各種形式的途徑營造寬松的工作環(huán)境；要通過制度建設(shè)規(guī)范基層管理，確保上下級員工互相尊敬。
三、解決途徑探索：增長工資，不是解決主要矛盾的“良藥”
在出現(xiàn)了一系列的突發(fā)性事件之后，富士康的態(tài)度還算比較積極，除采取“加強(qiáng)安保防范再發(fā)生自殺事件、加強(qiáng)心理疏導(dǎo)、加強(qiáng)勞動(dòng)監(jiān)察、強(qiáng)化企業(yè)的員工尊嚴(yán)教育、加大公共設(shè)施建設(shè)滿足精神需求、構(gòu)筑“關(guān)愛圈”防范“社會(huì)疏離感”、加強(qiáng)企業(yè)基層組織建設(shè)”等管理措施之外，加薪成為富士康集團(tuán)解決問題的重要途徑。據(jù)悉，2010年6月1日，富士康科技集團(tuán)宣布全面上調(diào)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，基層員工上調(diào)薪資30%以上，其中作業(yè)員從原來每月基本薪資900元上調(diào)至1200元，線組長在原有薪資標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上調(diào)升30%以上；6日晚，富士康再次發(fā)布公告稱，自10月1日起，對富士康集團(tuán)深圳地區(qū)各廠區(qū)經(jīng)考核合格的作業(yè)員及線組長的標(biāo)準(zhǔn)薪資再度上調(diào)為每月2000元，調(diào)薪幅度超過66%。［3］從這兩次意義不同的加薪政策看，無論是出于主動(dòng)還是被動(dòng)，似乎“調(diào)資加薪”已成為該公司調(diào)動(dòng)工人積極性的關(guān)鍵手段。對平息緊張的氣氛、吸引勞動(dòng)者加入或留任富士康而言，加薪政策會(huì)有一定的效果。但僅僅依靠加薪政策，對產(chǎn)生問題的矛盾，即新生代勞動(dòng)者的價(jià)值追求與目前大規(guī)模的自動(dòng)化制造對勞動(dòng)者需求之間的矛盾，沒有根本性改觀，管理方式?jīng)]有變化，員工的工作狀態(tài)沒有變化，員工積極性并不會(huì)因此而得以調(diào)動(dòng)。反之，加薪也許會(huì)成為企業(yè)進(jìn)一步嚴(yán)格管理的理由。
按照雙因素理論，影響人的積極性的因素分為兩類：保健因素、激勵(lì)因素。增加工資作為滿足物質(zhì)需求的主要途徑，屬于保健因素，是引起職工不滿意的一類因素，對激發(fā)員工的積極性而言是必要條件。適當(dāng)增加員工工資，可以適度消除不滿意的情緒，并不能達(dá)到激發(fā)員工積極性的目的。激勵(lì)因素與工作中的成就感緊密聯(lián)系，包括工作中的成長、委以重任、工作中參與決策、受人尊敬等形式，因此，企業(yè)應(yīng)該讓員工通過工作的重要性與工作中獲得的滿意與快樂來調(diào)動(dòng)員工的積極性。
另外，人際關(guān)系學(xué)說認(rèn)為工人是社會(huì)人，不是單純追求金錢收入，還有社會(huì)、心理方面的需求（如：友情、安全感、歸屬感、尊敬需求等）。近期，富士康通過廠址內(nèi)遷等途徑，意在讓這些年輕的員工在離家較近的地方工作，以便讓他們能夠及時(shí)回歸家庭享受家庭溫暖，從而減少產(chǎn)生極端事件的發(fā)生。這一現(xiàn)象說明企業(yè)管理人員認(rèn)識(shí)到了員工的感情需求，但是相應(yīng)的其他措施也要跟上，特別是要充分認(rèn)識(shí)員工在企業(yè)中的社會(huì)性特征。企業(yè)要引導(dǎo)員工開展積極向上的社交活動(dòng)，創(chuàng)造良好的社會(huì)環(huán)境利于員工交流與發(fā)展。首先，工作過程中上下級的溝通交流要在利于完成任務(wù)的基礎(chǔ)上，利于員工在工作中體驗(yàn)成熟、成長、成功的快樂。其次，企業(yè)應(yīng)該通過提高效率、增加用人等途徑，改善“工作時(shí)間較長、加班安排較多、勞動(dòng)負(fù)荷程度較高”的狀況，利于員工在緊張工作之后休息與社交。再次，企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)員工參加企業(yè)中各種正式或非正式的組織，通過各種有益的活動(dòng)而體會(huì)歸屬與尊嚴(yán)需求。企業(yè)要形成良好的企業(yè)文化，不斷培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，人們之間社交的形式與渠道也越來越豐富，如果具備正常的社會(huì)需要，具有交流的手段、時(shí)間與能力，新生代員工的社會(huì)人特征應(yīng)該是比較容易實(shí)現(xiàn)的。
工作專業(yè)化程度與工作效率之間的關(guān)系研究表明，過度的專業(yè)化分工會(huì)使人感覺工作內(nèi)容單調(diào)并容易疲勞；特別是對于高素質(zhì)員工而言，只要求熟練性而缺乏挑戰(zhàn)性與自主性的工作，會(huì)使員工產(chǎn)生消極心理與失落感。豐富工作內(nèi)容與擴(kuò)展工作責(zé)任、增加工作自主性、正確認(rèn)識(shí)工作的社會(huì)意義等措施，是減少此類消極因素的有效途徑?？磥?，像瑞典沃爾沃一樣將流水線生產(chǎn)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的生產(chǎn)方式也許需要莫大的勇氣，但是通過改善生產(chǎn)組織激發(fā)員工工作的主人翁意識(shí)與工作潛能，對于調(diào)動(dòng)新生代員工的積極性具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)說明，中國作為制造大國而言，僅僅發(fā)展低端產(chǎn)業(yè)是難以實(shí)現(xiàn)制造強(qiáng)國之夢，雖然企業(yè)利用廉價(jià)勞動(dòng)力參與世界*的生產(chǎn)確實(shí)賺取了一些代工費(fèi)，但是失去了更有吸引力的上游與下游的盈利機(jī)會(huì)。“企業(yè)加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新、重視產(chǎn)品開發(fā)與市場開發(fā)”不僅可以有效發(fā)揮高素質(zhì)的人力資源的積極性、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，而且對實(shí)現(xiàn)制造強(qiáng)國的戰(zhàn)略目標(biāo)具有重大的意義。同時(shí)要通過不斷創(chuàng)新加強(qiáng)制造過程的精深加工水平，提升制造階段的價(jià)值與競爭力。以上目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)在于廣大勞動(dòng)者的智慧與積極性。因此，企業(yè)如何有效發(fā)揮新生代員工的潛力，是決定其創(chuàng)新能力和未來競爭力的關(guān)鍵。
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