獎金不同于績效工資
有研究表明，獎金與績效掛鉤會使利潤提高，獎金增加10%，則企業(yè)的資產(chǎn)收益率會上升1.5%，但所有的報酬都遵循收益遞減規(guī)律，是獎金的形式而不是獎金的數(shù)量決定獎金的激勵功能，在獎金發(fā)放方面，很多細節(jié)也許看起來并不重要，但在員工眼里，他們會把這些感受作為對自己和企業(yè)的評價，而且褒獎每一個人等于沒有褒獎任何一個人，所以選擇合適的獎金發(fā)放形式是獎金發(fā)揮功效的關(guān)鍵所在。
將獎金與員工的個人行為聯(lián)系在一起會導(dǎo)致更好的個人績效和組織績效。個人獎勵中的績效衡量指標一般是客觀的(比如銷售額)，它的獎金額主要取決于決定其工資的那種績效單位的數(shù)量，因此易于拉開差距。此外，個人特殊績效獎一般發(fā)放給創(chuàng)造了特殊績效的員工，有利于體現(xiàn)公平性，平衡那些因職位得不到的晉升的優(yōu)秀員工留在企業(yè)里繼續(xù)努力;由于目前工作過程及性質(zhì)都發(fā)生了較大的變化，團隊作為一個基本工作單位，工作的相互依賴性以及對合作的需要意味著獎金必須對共同工作加以強化。團隊獎勵就是針對產(chǎn)出是集體合作的結(jié)果，而且無法衡量出個人對產(chǎn)出貢獻的情況而設(shè)計的。團隊獎勵標準一般都根據(jù)生產(chǎn)率改善、客戶滿意度指標以及財務(wù)績效或者產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量等來確定，由于這種獎勵是在群體內(nèi)部平等地分配報酬，所以很容易出現(xiàn)搭便車問題，另一方面團隊獎勵又比個人獎勵更容易建立績效衡量方法。至于選擇個人獎勵還是團隊獎勵，這取決于需要完成的任務(wù)的類型、組織對團隊的認可程度以及工作環(huán)境的類型。
短期獎金一般依據(jù)特定的績效標準，根據(jù)在某種主觀的績效評價中所獲得評價等級獲得獎金。它符合即時獎勵的原則，但值得注意的是應(yīng)提高績效評價的*度，確保獎金在不同評價等級間有足夠的差異;長期獎金目的在于鼓勵員工努力實現(xiàn)長期的績效目標，這些績效標準主要針對企業(yè)長期目標，如投資收益、市場份額和凈資產(chǎn)收益等。對于企業(yè)高級經(jīng)營管理人員來說，他們的薪酬設(shè)計的要點在于使決策與股東的利益*化保持一致，因此長期獎勵計劃最有用，其中最普遍的就是股票選擇權(quán)計劃，但有時股票價格上漲主要是因為市場本身的作用，而不是高級經(jīng)營管理人員的實際績效所致，因此這種獎金計劃要求高級經(jīng)管人員必須達到某種即定的業(yè)績目標，此外，年終獎金也常常發(fā)揮非常重要的作用。而對于一般監(jiān)督人員和銷售人員，必須將他們的薪酬與客戶滿意度聯(lián)系起來，直接的經(jīng)濟獎勵是他們的主要激勵因素。因此，銷售人員的戰(zhàn)略獎勵計劃應(yīng)當(dāng)能夠?qū)⒗硐氲匿N售人員行為與組織的戰(zhàn)略結(jié)合起來，必須用獎金讓銷售人員知道什么時候需要加強客戶服務(wù)，什么時候要加強銷售額。對于核心的銷售人員，有的企業(yè)也采取直接的股票授予方式，而有些企業(yè)則采取限制性的股票選擇權(quán)，但員工持股計劃并不能作為一種真正的激勵因素，它的效應(yīng)是長期的，這種獎勵主要有助于吸引并保留他們?yōu)槠髽I(yè)長期服務(wù)。
如何建立有效的獎金計劃
企業(yè)的戰(zhàn)略決定所有資源的配置，獎金發(fā)放是否支持企業(yè)的戰(zhàn)略，是檢驗其成本有效性的*標準。組織績效可變程度的相關(guān)性決定了獎金發(fā)放的力度和規(guī)模，若組織績效具有低可變性，企業(yè)總體績效很少大起大落，對于那些個績效不穩(wěn)定或目標不斷變化的員工，高獎金的方式有利于穩(wěn)定個人績效從而增加組織績效;而對于總體績效出現(xiàn)常規(guī)性大起大落的高可變性企業(yè)，獎金的額度應(yīng)小一些，降低員工的收入風(fēng)險有助于穩(wěn)定員工隊伍。
獎金發(fā)放能否起到激勵作用，一方面要看員工是否需要這份薪酬以及需求的程度有多大，另一方面要看員工經(jīng)過自身的努力是否能獲得所承諾的薪酬。這兩個條件的滿足與否是決獎金計劃成敗的關(guān)鍵。一般來說，獎金至少達到工資的10%才會引起員的注意，15-20%的水平較為合適。最為重要的是獎勵標準必須根據(jù)員工的實際生產(chǎn)力狀況來合理制定，要使優(yōu)秀員工可以完成，保證努力程度與獎金有直接的關(guān)系，要界定清楚什么情況下這樣的標準有效;同時也要為一般員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)、設(shè)備和工具，切忌“水漲船高”，這樣的工作標準會使員工失去對企業(yè)的信任而放棄努力，從而使獎金計劃落空。
由于大多數(shù)獎勵計劃都不會覆蓋企業(yè)中所有員工，而員工對自己的薪酬需要和自己所能完成工作目標的可能性又要有清楚地認識，并且復(fù)雜性越高的獎勵計劃越要求更為有效的溝通以及計劃參與者之間更高水平的相互信任，因此讓員工參與獎金計劃的制度會有助于獎金標準的公平性。同時，一個成功有效的獎金計劃還要易于計算，要讓員工清楚他完成多少任務(wù)會得到多少獎金，必須使員工相信自己的努力可以獲得明確的報酬，同時用規(guī)章制度的方式固定下來會增加員工的信心。
此外，還要調(diào)整相關(guān)的薪酬結(jié)構(gòu)，不能因為獎金計劃的實施而影響總體薪酬制度的公平性。值得注意的是，在針對工作小組的團體獎勵的獎金計劃下，同事壓力會影響到生產(chǎn)的提高，如果團體認為計劃公平，會使績效差者離開企業(yè);而團體認為計劃不公平時，卻有可能導(dǎo)致績效優(yōu)秀的人離開企業(yè)。因此，如果針對團體實行的獎金計劃其個人努務(wù)程度與報酬的關(guān)聯(lián)程度不如個人獎金計劃清楚，最好使用后者為益。
總之，獎金計劃作為一種最靈活的調(diào)整薪資的工具，可能是刺激業(yè)績增長的最好的方法，經(jīng)常給員工一些非正式的報酬，不但有利于溝通交流，而且也便于制定目標。然而，企業(yè)真正所要關(guān)注的還是如何建立一套符合企業(yè)長期發(fā)展要求的有效的薪酬體系，獎金計劃畢竟只是一種輔助的薪酬手段。所以對企業(yè)而言，要發(fā)揮獎金制度的有效激勵功能，重點還在于建立一套完整的報酬體系，從而使獎金計劃真正發(fā)揮作用。
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