邁克爾波特教授的“競爭戰(zhàn)略”理論在企業(yè)界影響深遠(yuǎn)，很多的方法論企業(yè)耳熟能詳。但中國是一個(gè)很特殊的市場，很多的企業(yè)實(shí)踐超出了波特教授的理論范疇。比如說，波特教授談到的企業(yè)多數(shù)是專業(yè)化發(fā)展，而我們的企業(yè)很多是多元化發(fā)展；波特教授的五力理論里面，沒有政府這一要素，政府作為一個(gè)公共平臺，對所有企業(yè)來說是一個(gè)恒量，但是在中國做企業(yè)不能離開政府，是變量之一，所以就需要有我們自己的理論來支持我們自己的實(shí)踐。在戰(zhàn)略這個(gè)領(lǐng)域，仁達(dá)方略根據(jù)多年的研究和咨詢實(shí)踐，明確提出了發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的關(guān)系問題。
我們先來看一個(gè)實(shí)例，索尼公司在上個(gè)世紀(jì)80年代做了一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃，按照這個(gè)戰(zhàn)略，實(shí)施了一系列的并購。比如：并購了哥倫比亞影音公司，拍電影的；花10億美元買斷了邁克爾杰克遜的音樂版權(quán)，灌唱片的。這些企業(yè)都是做內(nèi)容的，但當(dāng)時(shí)的索尼是賣電視機(jī)和DVD的，是做硬件的。當(dāng)時(shí)這樣一種發(fā)展路徑很多人看不懂，說索尼發(fā)瘋了，有兩臭錢燒的
我們知道，并購一個(gè)企業(yè)一般是其處于相對低點(diǎn)時(shí)。索尼剛接手這兩個(gè)企業(yè)時(shí)承擔(dān)了巨大的虧損，這給索尼造成了巨大的壓力。但是，索尼挺住了，到今天我們回頭看這個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的效果，索尼仍然是世界大公司，但當(dāng)時(shí)和他競爭的松下、東芝、日立、NEC等等要么經(jīng)營慘淡，要么關(guān)張倒閉。索尼看到了20年后的今天，做了一個(gè)至少20年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。這是發(fā)展戰(zhàn)略，不是競爭戰(zhàn)略，他沒有和東芝、松下、日立、NEC去爭，而是按照自己的思路往前走。所以，從這個(gè)角度說，我們常說的“男怕選錯(cuò)行”，這說的是發(fā)展戰(zhàn)略；而“行行出狀元”，就是競爭戰(zhàn)略。
類似的企業(yè)實(shí)踐不勝枚舉，比如說諾基亞，原來是一家造紙企業(yè)，他們在勾畫未來的時(shí)候看到，造紙行業(yè)也就這樣了，同時(shí)判斷出移動通信會成為未來的熱點(diǎn)行業(yè)，所以，從1961年就投入巨資研究移動通訊，最終一度登上全球手機(jī)老大寶座。這不是“爭”而是“競”。“同向?yàn)楦偅嘞驗(yàn)闋?rdquo;：競，就是發(fā)展戰(zhàn)略；爭，就是競爭戰(zhàn)略。
再比如說格蘭仕，格蘭仕最初是一家服裝企業(yè)，他們在對未來的前景進(jìn)行研判后，覺得服裝產(chǎn)業(yè)的前景非常清楚，怎么做也就是這么大個(gè)規(guī)模。而根據(jù)判斷，中國在家電制造領(lǐng)域很有國際競爭力，所以就進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域。但是，當(dāng)時(shí)的大家電已經(jīng)被海爾、格力、美的等分割掉了，因此他選擇了小家電，在小家電里他又選擇了微波爐這個(gè)細(xì)分產(chǎn)品，用價(jià)格策略成為全球老大。這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略做得非常漂亮。后來，格蘭仕又做了一個(gè)轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在的格蘭仕做的是空調(diào)、冰箱、白色家電，這個(gè)轉(zhuǎn)型還有待考量。所以我們說：發(fā)展戰(zhàn)略需要智慧，競爭戰(zhàn)略需要聰明，不在一個(gè)層面上；競爭戰(zhàn)略會成就卓越的企業(yè)，而發(fā)展戰(zhàn)略會成就偉大的企業(yè)。
企業(yè)一定要深入研究，分清發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的區(qū)別，做好實(shí)踐，成就卓越和偉大的企業(yè)。
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