營銷培訓(xùn)--江猛--營銷團(tuán)隊的績效管理二
營銷培訓(xùn)--江猛
江猛老師繼續(xù)與大家分享營銷團(tuán)隊的績效管理
讓我們時刻銘記：辛苦一陣子，幸福一輩子，幸福逍遙一陣子，辛苦一輩子。
4：績效考核與利益、晉升要有關(guān)系。與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認(rèn)真對待。
績效考核就是有獎有罰，避免只罰不獎，并且是持續(xù)長期的。時刻提升每一個營銷人員不斷的去提升自己，提高自己。
在營銷團(tuán)隊的考核中間，給大家一些參考：
銷售人員的績效和他的業(yè)績要有關(guān)系讓營銷人員明白他的天職就是要不斷的創(chuàng)造業(yè)績。
銷售經(jīng)理的考核要和整合團(tuán)隊成員每一個人的收入有關(guān)系：這樣的營銷管理者才會關(guān)注每一個人的成長，應(yīng)為只有大家的收入都高了，他的收入才會更高，不斷的為企業(yè)和營銷團(tuán)隊培養(yǎng)人才和接班人。
營銷總經(jīng)理的考核要和公司的銷售利潤有關(guān)系：一個企業(yè)的高層管理者決定企業(yè)的生死，一個企業(yè)沒有利潤就是慢性自殺?？偨?jīng)理擔(dān)負(fù)的是企業(yè)的命脈，必須與總經(jīng)理相關(guān)。
5：績效考核要具有掌控性、可實現(xiàn)性?？冃Э己耸瞧髽I(yè)的一種管理行為，是企業(yè)表達(dá)要求的方式，是企業(yè)實現(xiàn)更快速發(fā)展的一個措施，是放大每一個人能量和潛力的有效促進(jìn)，其過程必須為企業(yè)所掌控；績效管理一定不是空喊口號，也不是當(dāng)年的 “浮夸風(fēng)”。要有持續(xù)性，同時也不明修改太快，半年修改一次或者一年修改一次是合理的，太快了，就會失去意思，搞得人心惶惶，員工最想看到的是你的績效考核機(jī)制推行一段時間后崩盤了。員工皆大歡喜，管理者愁眉不展。
舉例分析：我們曾今為眾多企業(yè)見證營銷團(tuán)隊績效軍令狀的簽訂大會，同時我也非常關(guān)注他們的績效落地和落實結(jié)果。
一次，我受邀請到一家健康養(yǎng)生會館那里去參加他們的績效軍令狀的簽訂大會，那里是人頭竄動，熱鬧非凡，氣勢如虹，總經(jīng)理，董事長都在前排坐著。首先是每個部門的風(fēng)采展示，決定表白，接下來就是總經(jīng)理宣布未來的績效考核方案，以及符合獎罰，我聽得都熱血沸騰，感覺非常好，大家也被激勵了，整個會場有人相信，有人無動于衷，有人不太相信，我之前是不了解這個企業(yè)的情況，我不發(fā)表看法；只是在觀察他們的反應(yīng)。
后來總經(jīng)理讓每個部門，每個分店集體上臺宣誓簽訂軍令狀，一個上午就做這些事情，簽訂軍令狀，宣誓，最后董事長發(fā)表自己的人生信條和格言，講講自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)理；就結(jié)束了。
我最關(guān)系的不是這些，我關(guān)注的是績效考核后來實現(xiàn)了沒有，一個季度過去了，我再次走訪這家企業(yè)的時候，發(fā)現(xiàn)他們的總經(jīng)理不見了，不知道是辭職了還是被降職了，員工的狀態(tài)也不如以前。
我經(jīng)過多方觀察總結(jié)他們失敗的原因是：
第一：沒有結(jié)合實際制定績效考核，考核指標(biāo)過于夸張，實現(xiàn)起來很困難；
第二：員工對績效考核的心態(tài)是無所謂，沒有全力以赴的干勁；
第三：中層管理者沒有深刻來理解公司這次績效考核的意思，甚至中層管理者站在員工的角度和公司對抗，沒有咱在公司的高度來看待這個事情。
第四：正對這么大的挑戰(zhàn)，沒有采取更加有效的措施，一個團(tuán)隊，一個企業(yè)在重大的戰(zhàn)略突破面前，我們要采取不一樣的措施來支撐目標(biāo)的達(dá)成。改變我們的營銷方式，改變我們的工作量，才有機(jī)會實現(xiàn)。
6：“三重一輕”原則：績效考核只有滲透到日常工作的每個環(huán)節(jié)當(dāng)中，才能真正發(fā)揮效力，如此，應(yīng)遵循以下“三重一輕”的原則：
1）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎(chǔ)；
2）重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進(jìn)步，才有前進(jìn)的動力；
3）重時效：指定一個固定的時間考核，往往想不起來當(dāng)初發(fā)生的事情?？己?，應(yīng)該就在事情發(fā)生的當(dāng)下，而不是過了很久之后；
4）輕便快捷：復(fù)雜的績效考核方式，需要專業(yè)人員的指導(dǎo)才可能取得預(yù)定效果。今目標(biāo)針對并不復(fù)雜的中小企業(yè)，更側(cè)重在通過輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。
7：從上到下的決心和意志力：向三星總裁李健熙學(xué)習(xí)
李平時寡言，表情極少變化，但工作風(fēng)格相當(dāng)強(qiáng)硬。一旦開口，直抵問題核心。他主持的會議經(jīng)常持續(xù)幾個小時不間斷，因此職員們養(yǎng)成了在會前去洗手間的習(xí)慣。1993年，李鍵熙發(fā)起了影響整個三星命運的“新經(jīng)營”運動。他沖經(jīng)理們持續(xù)吼叫了9個小時，痛擊三星頑癥，提出以質(zhì)量管理和力求變革為核心，徹底改變當(dāng)時盛行的“以數(shù)量為核心”的思想。三星的騰飛便從這里開始。如果拋開矛盾的外象深入內(nèi)里，一切便會明了：李健熙的變革思想就是在發(fā)展初期即感知危機(jī)，并以打造產(chǎn)品質(zhì)量為核心，為企業(yè)注入活力，從技術(shù)的成功獲得經(jīng)營的成功。
被稱之為“經(jīng)濟(jì)總統(tǒng)”：
李健熙對于韓國的影響更是現(xiàn)代歷史上鮮有的特例。比如在今日中國，人們已普遍接受了“一周雙休”及“朝九晚五”等新的生活習(xí)慣，但這卻是中國政府費了大力氣推行才有的效果。而在韓國，使人們生活習(xí)慣改變的卻是李健熙。他自從1993年開始領(lǐng)導(dǎo)三星“第二次創(chuàng)業(yè)”以來，他在三星實行的每天7點上班4點下班的新工作制就改變了整個韓國的日常作息時間安排，而在2003年他又率先推行了5天工作制，此舉亦成為韓國人的新習(xí)慣。2001年時，李健熙雄心勃勃立志要把韓國建成類似瑞典、芬蘭的“強(qiáng)小國”…… 李健熙的這種魅力，成為首富傳奇中的特殊案例，像林紹良之于印度尼西亞、李嘉誠之于香港、王永慶之于臺灣，甚至更早的洛克菲勒之于*，都未曾達(dá)到其水準(zhǔn)。 因此，李健熙在韓國也擁有著與其他首富所不同的榮譽(yù)，他被韓國人稱為“經(jīng)濟(jì)總統(tǒng)”，而*《新聞周刊》則說他是韓國的“幕后帝王”。 或許正是由于李健熙“新經(jīng)濟(jì)”思想的帶領(lǐng)，到2003年時，三星已成長為全球矚目的跨國公司，而這一年也正是李健熙推行“新經(jīng)營”理念十周年的紀(jì)念日。2003年6月5日，李健熙與三星旗下各子公司CEO在韓國新羅飯店舉行了慶?；顒?，而擺在每一位三星人面前的是由他們親手制造的一份成績單：在“新經(jīng)營”的十年中，三星年利潤增長了28倍。2004年，三星電子率先實現(xiàn)了李健熙的愿望。在《財富》雜志公布的2004年世界最受尊敬企業(yè)名單的電子行業(yè)排名榜上，三星位居第四，品牌價值達(dá)到108億美元，2003財年收入達(dá)到362.8億美元，7種產(chǎn)品的市場占有率達(dá)到全球第一，并以尖端的產(chǎn)品和技術(shù)繼續(xù)保持在數(shù)字領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。李健熙則名列當(dāng)時“世界上最受尊敬的經(jīng)營者”中第32位。這些都是在韓國歷史上絕無僅有的成績。
三星新經(jīng)營戰(zhàn)略的推行：
李秉哲的創(chuàng)業(yè)使三星公司具備一個世界*企業(yè)的雛形。1987年11月，李秉哲去世，李健熙接任成為集團(tuán)新的CEO。李健熙早年留學(xué)國外，具有與其父嚴(yán)于律己迥然不同的個人風(fēng)格。在1988年三星建立50年慶典上，他宣布集團(tuán)的“二次創(chuàng)業(yè)”，將三星的發(fā)展方向定為21世紀(jì)*超*企業(yè)。李健熙提出，要徹底改變集團(tuán)“只追求商社數(shù)量而不追求質(zhì)量”的壞習(xí)慣。正是現(xiàn)年64歲的李健熙，帶出了整整一代韓國電子產(chǎn)品崇尚質(zhì)量的觀念。 1993年，發(fā)生了幾件令韓國企業(yè)界至今依然津津樂道的事情。當(dāng)年年初，在*的洛杉磯，李健熙帶領(lǐng)三星的眾多高級經(jīng)理們，到當(dāng)?shù)氐拇蟀儇浬痰昕疾?。?dāng)時的三星產(chǎn)品雖然廉價，但在商店里總是被放在不起眼的角落，乏人問津。而索尼等世界*產(chǎn)品雖然價格比三星產(chǎn)品高出不少，可購買者趨之若鶩。當(dāng)時，李健熙發(fā)給每位經(jīng)理1000美元，讓他們購買并使用當(dāng)時*的電子產(chǎn)品，并把它們逐個與三星的產(chǎn)品進(jìn)行比較。
國際市場把三星產(chǎn)品視為二流貨，無疑給三星領(lǐng)導(dǎo)層以強(qiáng)烈的刺激。*之行結(jié)束后，李健熙隨即決定，在三星進(jìn)行一個天翻地覆的徹底變革。
面對這樣一個改革大工程，哪里是突破口？李健熙對此一針見血地指出：在全球一體化時代，品質(zhì)就是企業(yè)競爭力的準(zhǔn)星，直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。“三萬個人搞生產(chǎn)，六千個人搞售后服務(wù)，這樣的企業(yè)拿什么和人家競爭？有品質(zhì)問題找原因，想辦法解決，要讓我們的產(chǎn)品達(dá)到*水準(zhǔn)。哪怕把生產(chǎn)線停下來，哪怕會影響我們的市場份額。”為此，他在“新經(jīng)營”理念中，特別強(qiáng)調(diào)以質(zhì)量管理和力求變革為核心，徹底改變當(dāng)時盛行的“以數(shù)量為中心”的思想。李健熙會長先后同三星1800多名中高層人員一起召開會議，并于1993年6月7日，在德國法蘭克福提出了“新經(jīng)營”宣言，以破釜沉舟的氣勢吹響了“新經(jīng)營”的號角。
事實證明，“新經(jīng)營”使三星步入了品質(zhì)取勝的良性發(fā)展軌道，創(chuàng)出了三星嶄新的企業(yè)文化。1997年的亞洲金融危機(jī)，使得大宇、起亞等不少當(dāng)年與三星齊名的大企業(yè)先后倒下，然而身強(qiáng)體健的三星卻挺了過來，并在國際市場上脫穎而出。“新經(jīng)營”改革，功不可沒。
李健熙在不斷推行公司的新的管理和新的挑戰(zhàn)：他的語言也告誡我們每一個人沒有退路。
1.除了老婆和孩子，其它一切都要改變。
2.危機(jī)總是在你自認(rèn)為第一的時候降臨。
3.做到一次性的變化并不難，但貴在堅持。我們每天都要堅持進(jìn)行一點一滴的變化。*不能回頭。如果你不能改變自己，你也就不能改變?nèi)魏问虑?。這一切都不可能在一夜之間發(fā)生，請務(wù)必牢記：堅定的意志是成功的關(guān)鍵。
4.一位天才可以養(yǎng)活數(shù)百萬人。在即將到來的時代，創(chuàng)造力將成為商業(yè)成功的最重要動力，我們需要雇傭最優(yōu)秀的人才。一位天才的經(jīng)濟(jì)價值超過10億美元。
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