隨著知識經(jīng)濟(jì)的推進(jìn)及近年來人力資源管理中非核心業(yè)務(wù)外包的不斷擴(kuò)大，人力資源管理由事務(wù)操作型轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略規(guī)劃型。為培育企業(yè)核心競爭力，不少管理者都將其主要精力集中在如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源相匹配這一關(guān)鍵性問題上。
戰(zhàn)略性人力資源管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)制度、組織結(jié)構(gòu)、文化建設(shè)、工作設(shè)計、績效考核、管理者角色轉(zhuǎn)型等多個層面。若找不準(zhǔn)切入點，僅僅依靠復(fù)制成功企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗，極易陷入誤區(qū)，輕者會導(dǎo)致關(guān)鍵性人才的流失，重者甚至?xí)崴驼麄€企業(yè)。所以，唯有先弄清人力資源管理的癥結(jié)所在，爾后對癥下藥，方能構(gòu)建起高效運作的人力資源戰(zhàn)略體系，從而實現(xiàn)提升企業(yè)核心競爭力的終極目的。
一、建設(shè)特色企業(yè)文化，以文化之道御人力資源管理之術(shù)
近年來，以風(fēng)起云涌為表象、以水土不服為夙命的人力資源管理的西洋化革命可謂是此起彼伏。我們斥巨資引進(jìn)來的這些時尚的管理工具之所以難以發(fā)揮其應(yīng)有的魔力，縱然與急于求成的國人只學(xué)“外殼”、不求“精髓”的壞毛病有關(guān)，但其根本的原因還在于，我國的企業(yè)缺乏可以讓這些先進(jìn)管理模式生根發(fā)芽的“文化土壤”。換句話說，西方先進(jìn)的管理科學(xué)難以同中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化融會貫通是當(dāng)前我國企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理面臨的最大問題。正所謂“人無德不立，企無德不興，國無德不強。”
筆者認(rèn)為對于企業(yè)來說，這里的“德”指的就是既汲取傳統(tǒng)文化精髓又富有鮮明時代特征的企業(yè)文化。沒有深厚的企業(yè)文化底蘊做支撐，沒有一個寬松、開放、平等、積極向上的軟環(huán)境，那么無論看起來多么絢麗的戰(zhàn)略規(guī)劃都不可能發(fā)揮凝聚人心、激發(fā)人才潛能的神奇功效，從而也絕不可能改變其“水中月、鏡中花”的夙命。所以，實施“以德為本”，培育尊重人、關(guān)心人、凝聚人、造就人的特色企業(yè)文化，將企業(yè)文化的精髓滲透在人力資源管理流程之中，發(fā)揮企業(yè)文化對人力資源戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)作用，唯有如此才能徹底改變時尚的管理工具水土不服的夙命。
二、建立人力資源入股機(jī)制，加快人力資源的資本化進(jìn)程
知識經(jīng)濟(jì)時代，智力資本在與金融資本分庭抗?fàn)幍倪^程中迅速超越了金融資本，成為新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)獲取成功的基礎(chǔ)，而作為知識活載體的人才成為企業(yè)之間競相爭奪的對象。管理大師彼得。德魯克在其著作《21世紀(jì)對管理的挑戰(zhàn)》中斷言：“怎樣提高知識型員工的生產(chǎn)力，怎樣對知識型員工進(jìn)行管理，是企業(yè)在21世紀(jì)面對的最大挑戰(zhàn)。”知識型員工之所以難以管理和激勵，其根本原因在于，他們不僅要“以勞取酬”，更重要的是他們還要以知識所有者的身份參與利潤分配。
企業(yè)要想留住人才的心，激發(fā)其工作的積極性和創(chuàng)造性，就必須擯棄“以資產(chǎn)為本”的雇傭倫理，堅持“人以人智理政、物以物利補資”的原則，承認(rèn)知識型員工的所有者地位，建立切實可行的人力資源入股機(jī)制，不斷完善人力資源資本化的財務(wù)體系，加快人力資源參與剩余索取權(quán)的進(jìn)程。若企業(yè)不能“以能為本，按知分配”，那么知識型員工必然會隱匿對工作績效起決定作用的“勞動努力”，只付出“勞動時間”，從而成為裝點企業(yè)門面而毫無實際價值的奢侈品。正如彼得。德魯克所說：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內(nèi)的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。”
三、組建梯度人才隊伍，提升扁平化組織的運作效率
為縮減溝通時滯，全面提升組織對市場的應(yīng)變能力，絕大部分企業(yè)都采用了扁平化的組織結(jié)構(gòu)。從溝通效率的角度來看，扁平化的組織結(jié)構(gòu)的確比金字塔型的組織結(jié)構(gòu)高出許多，但令我們感到失望的是，這種通過把員工安置在同一個辦公室的作法并不是打造超強競爭力團(tuán)隊的靈丹妙藥，人不能盡其才、才不能盡其用、人才流失等問題依然困擾著眾多企業(yè)。探根尋源，其癥結(jié)在于我們沒有采用金字塔型的梯度人才隊伍配置，致使扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性不能得以充分顯示。
筆者認(rèn)為一般來說，企業(yè)內(nèi)的工作可分為三類：戰(zhàn)略決策、組織協(xié)調(diào)、技能操作。要確保企業(yè)這個有機(jī)體的良性運作，必須使這三類工作及時、緊密地協(xié)調(diào)。扁平化的組織結(jié)構(gòu)雖然為實現(xiàn)這三類工作的高效互動提供了一個平臺，但溝通及時并不能解決這三類工作本身的效率問題。要確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的準(zhǔn)確無誤，必須具備精通戰(zhàn)略規(guī)劃的“塔尖”人才；要處理好公司各項具體的事務(wù)性工作，必須有技術(shù)能力過硬、操作能力強的“塔基”人才作保障；而要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略向具體工作的順利過渡，必須靠擅長協(xié)調(diào)管理的“塔身”人才進(jìn)行精心組織。只有切實提高這三類工作本身的質(zhì)量，才能保證三者之間的扁平化溝通是真正順暢高效的。
四、樹立尊賢使能的用人理念，挖掘各類人才的最大潛能
管理思想本無先進(jìn)與落后之分，只有適用與不適用的差別。要激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，最大限度地挖掘人才的潛能，就必須對人才進(jìn)行合理的分類，爾后根據(jù)人才的不同特征有針對性地采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞脚c激勵手段。人才不僅有層次上的高低之分，而且有“務(wù)虛”與“務(wù)實”之分。在這方面，孟子“尊賢使能”的管理思想值得借鑒。孟子將形形色色的人才分為兩大類：一類是道德情操特優(yōu)、權(quán)略機(jī)變略遜的“賢者”；另一類是聲譽名望稍遜、韜略權(quán)謀老練嫻熟的“能者”。
前者是“務(wù)虛主義”的思想家，后者是“務(wù)實主義”的實干家。對于企業(yè)的發(fā)展與壯大來說，這兩類人才都是不可或缺的。管理者如若不能將這兩類人才區(qū)別開來，并分別施以不同的管理策略，則他們各自的優(yōu)勢和潛能就不能得以充分展現(xiàn)，長此以往，必定會導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失。所以，要實現(xiàn)人盡其才、才盡其用，不僅要組建梯度人才隊伍，而且還必須樹立“尊賢使能”的用人理念。具體來說，對于“賢者”，應(yīng)發(fā)揮其“招牌”作用，讓他們以無與倫比的道德魅力感化整個團(tuán)隊，激發(fā)員工的工作熱情；對待“能者”，應(yīng)委以干實事的權(quán)限，充分發(fā)揮其辦事能力強、應(yīng)變功夫深的特殊優(yōu)勢。
五、端正考評觀念，使員工由“精心做人”轉(zhuǎn)向“努力做事”
在人力資源管理中，績效考評的地位無疑是舉足輕重的，甚至可以說，績效考評的質(zhì)量制約著人力資源管理的水平。為了糾正我國傳統(tǒng)的上級對下屬的一維評價考察不全面的弊端，使績效考核更加客觀、公平、公正，近年來我國很多企業(yè)都不惜一切代價（包括編制問卷調(diào)查、收集和處理龐雜信息的貨幣成本和時間成本）引進(jìn)了國外流行的多維考評方法，如360度績效考評等。但遺憾的是，我們并沒有領(lǐng)會這些先進(jìn)考評手段的“精髓”，而是想當(dāng)然地認(rèn)為多視角的考察一定可以彌補一維考察中信息不足的缺陷，經(jīng)過大面積的問卷調(diào)查得到的考評分?jǐn)?shù)也一定與員工的實際工作表現(xiàn)基本（或完全）吻合。正是基于這種思想，考評分?jǐn)?shù)變成了發(fā)放員工工資的重要（或唯一）依據(jù)。
但在以制定薪酬方案為導(dǎo)向的狹隘考評觀念指導(dǎo)下，加之考評中戰(zhàn)略規(guī)劃的欠缺與我國特有的企業(yè)文化（主要是“和為貴”的儒家思想）的制約，實際上決定考評分?jǐn)?shù)的主要因素是人際關(guān)系的好壞而不是工作績效的高低。毫無疑問，當(dāng)考評分?jǐn)?shù)而非實際工作成績決定工資多少時，員工必然會將大把的精力由提高工作績效轉(zhuǎn)移到千方百計地?fù)迫≡u價分?jǐn)?shù)上來。這樣，員工為了在考評中多撈“分?jǐn)?shù)”，紛紛由“努力做事”轉(zhuǎn)向“精心做人”，企業(yè)出現(xiàn)上下一團(tuán)和氣、整體績效下滑的怪現(xiàn)象。而要扭轉(zhuǎn)這樣局面，單憑復(fù)制或嫁接時尚的考評方法是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須端正考評觀念，建立以提高員工個人工作績效、疏通員工職業(yè)生涯發(fā)展道路為導(dǎo)向的考評體系，唯有如此才能促使員工從“精心做人”轉(zhuǎn)向“努力做事”，最終使企業(yè)的整體績效得以不斷提升。
六、塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)，實現(xiàn)管理者角色的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
在科技日新月異的今天，企業(yè)唯一持久的競爭優(yōu)勢是有能力比競爭對手學(xué)得更快。所以，如何培育學(xué)習(xí)型員工、塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)應(yīng)當(dāng)成為人力資源戰(zhàn)略管理的一個重要方面。作為企業(yè)制度創(chuàng)新主要推動者和組織者的人力資源管理者，應(yīng)當(dāng)以身作則，努力實現(xiàn)角色的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由行政權(quán)力型轉(zhuǎn)向服務(wù)支持型，爭做學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)，以實際行動為員工做出表率，重塑企業(yè)的學(xué)習(xí)文化，培養(yǎng)組織的學(xué)習(xí)習(xí)慣，營造全員學(xué)習(xí)的氛圍。
進(jìn)一步來說，人力資源管理者要想勝任自己的工作，帶領(lǐng)知識型員工攻克企業(yè)發(fā)展面臨的各類難題，必須將最大限度地開發(fā)人力資源的價值作為其工作的核心，并緊緊圍繞這個中心，積極扮演好企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計師、企業(yè)變革與創(chuàng)新的推動者、知識型人才的激勵開發(fā)商、員工職業(yè)生涯的指導(dǎo)師和利益代言人等多重角色。另外，人力資源管理者還應(yīng)積極倡導(dǎo)與其它組織組建知識聯(lián)盟，實現(xiàn)組織之間的學(xué)習(xí)和知識共享，使企業(yè)不至于因閉關(guān)自守而落后于時代，同時這也是滿足知識型員工提高終身就業(yè)能力需求、維持員工忠誠度、預(yù)防人才流失的一種有效途徑。
七、締結(jié)心里契約，由“以薪換心”轉(zhuǎn)向“以心換心”
高額薪金作為對知識型員工付出的高質(zhì)量勞動的一種回報方式是合情合理的，但如果企業(yè)據(jù)此就認(rèn)定員工的忠誠度與企業(yè)所支付的工資水平成正比的話，那就大錯特錯了。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，工資屬于保健因素，而非激勵因素。低工資會引起員工的不滿，但高額薪金對激發(fā)員工的創(chuàng)造激情來說也沒有多大的正面激勵作用，幻想“以薪換心”更是幼稚可笑。要知道，人才忠誠之心僅僅隸屬于自己終生所追求的事業(yè)而非金錢或某個具體的公司。
企業(yè)要想留住人才之心，必須肯在知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃上下苦功夫，以實現(xiàn)企業(yè)贏利與人才發(fā)展的“雙贏”為目的，設(shè)身處地地為人才的個人發(fā)展著想，不遺余力地為人才的自我實現(xiàn)搭建更加寬闊的舞臺。具體來說，就是要與員工締結(jié)心里契約，加強與員工的雙向溝通，廢棄“暴力權(quán)威型”的管理方式，堅持“以情促管”，盡力克服企業(yè)制度管人“手腳”不管人“心”的缺陷，幫助知識型員工疏通人際關(guān)系，開辟宣泄個人情感的通道，以寬廣而溫暖的胸懷包容知識型員工的失敗和不足，唯此方能真正實現(xiàn)“以心換心”。
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