中國(guó)移動(dòng)通訊(以下簡(jiǎn)稱中國(guó)移動(dòng))以超強(qiáng)全網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力成為通訊業(yè)的巨頭，坐擁超九億的用戶。如此龐大的通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)需要數(shù)萬(wàn)計(jì)的基站，才能實(shí)現(xiàn)“溝通無(wú)處不在”的承諾。支撐此系統(tǒng)所需設(shè)備及物料年采購(gòu)金額逾百億元，中國(guó)移動(dòng)通過(guò)精益思想下的“集中采購(gòu)”策略得以實(shí)現(xiàn)此系統(tǒng)的高效運(yùn)作。
集中采購(gòu)模式即可以采購(gòu)管理集中化，能夠?yàn)楣編?lái)五大優(yōu)勢(shì)：集中數(shù)量形成規(guī)模效應(yīng)，增加談判籌碼;避免內(nèi)部工作重復(fù);規(guī)模運(yùn)輸物流成本更低;供應(yīng)商基數(shù)小，有助于發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系，形成供應(yīng)基地;減少集團(tuán)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)和沖突。中國(guó)移動(dòng)結(jié)合自身情況，對(duì)物料精細(xì)分類，將“集中采購(gòu)“分為集團(tuán)級(jí)、省級(jí)、地區(qū)或縣市級(jí)的三級(jí)結(jié)構(gòu)，從總公司角度講，這也是“集中采購(gòu)”與“分散采購(gòu)”的靈活實(shí)踐。
集中采購(gòu)模式首先，集團(tuán)采購(gòu)對(duì)象主要針對(duì)集團(tuán)公司少數(shù)用量大、金額大的常規(guī)物料，如開(kāi)關(guān)電源、饋線、蓄電池、光纜光纖、電力電纜等物料，由集團(tuán)北京總部在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)招投標(biāo)(中國(guó)移動(dòng)有自己開(kāi)發(fā)的電子采購(gòu)平臺(tái))，中標(biāo)供應(yīng)商按集團(tuán)計(jì)劃向中國(guó)移動(dòng)在全國(guó)的五個(gè)物流樞紐(華北地區(qū)在江蘇、華東地區(qū)在天津、西北地區(qū)在陜西、西南地區(qū)在重慶、華南地區(qū)在廣東)供貨，各供應(yīng)商根據(jù)自身企業(yè)位置選擇供應(yīng)區(qū)域。集團(tuán)對(duì)各類常用物料設(shè)置*和最高存量標(biāo)準(zhǔn)，一旦達(dá)到*存量(訂購(gòu)點(diǎn))，供應(yīng)商將補(bǔ)充到最高庫(kù)存量。每個(gè)物流樞紐(移動(dòng)內(nèi)部稱大區(qū))再根據(jù)其輔射區(qū)需求計(jì)劃進(jìn)行統(tǒng)一配送。中國(guó)移動(dòng)的這一策略實(shí)質(zhì)是對(duì)供應(yīng)鏈管理中的“大數(shù)定律”的應(yīng)用。
“大數(shù)定律”指隨著數(shù)量的增加，相對(duì)的波動(dòng)性會(huì)降低，即范圍越大越準(zhǔn)確。因?yàn)?，在預(yù)測(cè)中，綜合預(yù)測(cè)比分解預(yù)測(cè)能更好地控制偏差。如果由每一個(gè)分公司來(lái)預(yù)測(cè)需求，獨(dú)立采購(gòu)，公司庫(kù)存管理將過(guò)度分散。在每個(gè)分公司存在預(yù)測(cè)誤差的情況下，公司將面臨巨大庫(kù)存壓力。表面上看，中國(guó)移動(dòng)的做法使業(yè)務(wù)流程復(fù)雜化，增加了物流的環(huán)節(jié)。但所增加的運(yùn)營(yíng)成本比完全分散采購(gòu)所增加的庫(kù)存成本要小得多。所以，在決策上來(lái)看，中國(guó)移動(dòng)此舉無(wú)疑是總成本*的決策。
從實(shí)質(zhì)上說(shuō)，國(guó)美、蘇寧的“集中庫(kù)存”業(yè)務(wù)模式也屬于同類策略?？蛻粼趪?guó)美電器買了一臺(tái)空調(diào)，并不是在賣場(chǎng)就直接搬回家，而是第二天由國(guó)美區(qū)域配送中心送到客戶家中。這不是國(guó)美簡(jiǎn)單的一項(xiàng)送貨服務(wù)，其根本意義在于通過(guò)庫(kù)存的集中減少了預(yù)測(cè)的波動(dòng)性，利用各門店需求誤差對(duì)沖，降低了庫(kù)存。
其次，中國(guó)移動(dòng)對(duì)供應(yīng)商送到的常規(guī)物料并不是實(shí)時(shí)結(jié)算，而是等到下級(jí)公司產(chǎn)生需求、配送之后才與供應(yīng)商結(jié)算，猶如制造型企業(yè)的VMI(供應(yīng)商管理庫(kù)存)制度。但有所不同的是，存放場(chǎng)地由中國(guó)移動(dòng)提供。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)講，這種做法可減少倉(cāng)儲(chǔ)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入。
中國(guó)移動(dòng)通過(guò)供應(yīng)商關(guān)系建立、數(shù)據(jù)共享創(chuàng)造了供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)。公司在固定資產(chǎn)投入成本和庫(kù)存持有成本之間選擇了使公司價(jià)值*化的供應(yīng)商協(xié)同策略。
最后，中國(guó)移動(dòng)并不是對(duì)所有集團(tuán)采購(gòu)物料都經(jīng)過(guò)大區(qū)物流中心。對(duì)于中興、華為等為主要供應(yīng)商提供的無(wú)線主體設(shè)備、傳輸設(shè)備、電力設(shè)備等高價(jià)值設(shè)備，由分公司向總公司提出需求，集團(tuán)向供應(yīng)商集中采購(gòu)，而物流運(yùn)輸由供應(yīng)商直接送抵需求地點(diǎn)。中國(guó)移動(dòng)在物料的分類上非常精細(xì)，這是基于物流成本與庫(kù)存成本均衡的考慮。
集中采購(gòu)模式策略在集團(tuán)資金的預(yù)算、采購(gòu)項(xiàng)目的委托、業(yè)務(wù)具體操作方面都為公司創(chuàng)造了效益，但也存在權(quán)力集中、流程繁瑣、受外圍因素影響及無(wú)效招投標(biāo)之弊端。公司在制定采購(gòu)決策時(shí)需針對(duì)實(shí)際情況，權(quán)衡集中采購(gòu)的層級(jí)、企業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)供應(yīng)源、物料特性、流程設(shè)計(jì)、權(quán)力分配等因素，做到該集中就集中，該分散就分散，讓采購(gòu)真正為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
中國(guó)移動(dòng)充分利用集散分開(kāi)的策略，對(duì)物料精細(xì)分類管理，使得公司不同物料采用配送、直送的交付方式，實(shí)現(xiàn)了公司物流總成本最優(yōu)化。
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