2017年6月5日，“定位之父”杰克-特勞特先生在*家中去世，享年82歲。他1969年提出“定位”(positioning)概念，1972年，他和里斯一起發(fā)表了《定位新紀(jì)元》，引起廣泛反響。當(dāng)時(shí)，同質(zhì)化開始彌漫西方市場(chǎng)，特勞特?cái)嘌?，商?zhàn)不是產(chǎn)品之戰(zhàn)，而是認(rèn)知之戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)最終不是在工廠，也不是市場(chǎng)，而是在顧客心智。
何萬斌致敬特勞特：互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代如何做戰(zhàn)略定位？
此后，1981年出版《定位》;1996年出版《新定位》;2009年再推出《重新定位》，總共十幾本書，構(gòu)建了一個(gè)完備的理論體系。
他和里斯一起構(gòu)建的“定位理論”，推動(dòng)了IBM、西南航空、七喜汽水等獲得了成功，在國(guó)內(nèi)也指導(dǎo)了長(zhǎng)城汽車、加多寶、香飄飄等的發(fā)展。與此同時(shí)，在互聯(lián)網(wǎng)席卷而來之后，也有人認(rèn)為：《定位》是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代*的一顆毒草。
對(duì)大師表達(dá)哀思最好的方式，莫過于傳承和弘揚(yáng)大師的思想。為此，*互聯(lián)網(wǎng)專家、資深戰(zhàn)略執(zhí)行顧問何萬斌，這位對(duì)特勞特先生以及邁克-波特、曾鳴等戰(zhàn)略大師的思想有著深入研究的新銳管理學(xué)者，就“互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代企業(yè)如何做戰(zhàn)略定位?”等相關(guān)問題，做了精彩回答。
問：請(qǐng)問特勞特和他的搭檔里斯所創(chuàng)立的“定位理論”的核心是什么?
答：定位，本質(zhì)上不是營(yíng)銷定位，而是戰(zhàn)略定位。什么叫戰(zhàn)略?戰(zhàn)略就是我們?cè)趹?zhàn)場(chǎng)上要處于一個(gè)優(yōu)勢(shì)的位置。這個(gè)位置在哪里呢?顧客是基于他的認(rèn)知來采取購(gòu)買行動(dòng)的，因此，這個(gè)位置在顧客的心智。可以說，顧客心里面是怎么認(rèn)知你的，你就是什么。如何讓顧客建立對(duì)我們的好的認(rèn)知，然后不斷的強(qiáng)化而非弱化顧客對(duì)我們的這種認(rèn)知， 就顯得至關(guān)重要了。所以，“定位理論”的核心，就是如何在顧客心智中建立并鞏固一個(gè)優(yōu)勢(shì)的位置。
戰(zhàn)略的邏輯是什么?我在今年的《新零售》演講中，開篇并不是講新零售，而是講“戰(zhàn)略思維的1、2、3“，為什么?因?yàn)槠髽I(yè)普遍重視執(zhí)行而忽視戰(zhàn)略，企業(yè)家普遍執(zhí)行能力很強(qiáng)，戰(zhàn)略能力很弱。但戰(zhàn)略是企業(yè)一切行為的前提和基礎(chǔ)，沒有戰(zhàn)略思維，執(zhí)行的價(jià)值是很難充分釋放出來的。孫子兵法講“勝兵先勝而后求戰(zhàn)”，這個(gè)靠什么?靠戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。我們知道，執(zhí)行的邏輯是如何比對(duì)手做的更好。但是戰(zhàn)略的邏輯，和執(zhí)行的邏輯剛好是相反的，戰(zhàn)略的邏輯是如何跟對(duì)手不同。而這個(gè)不同，體現(xiàn)在哪里呢?最終還是要體現(xiàn)在顧客的心智中，也就是贏得顧客心智。
那么，如何贏得顧客心智呢?初級(jí)階段靠概念宣傳，高級(jí)階段靠戰(zhàn)略聚焦。當(dāng)我們高度聚焦時(shí)，我們就會(huì)采取一系列的取舍，然后構(gòu)建一個(gè)對(duì)手很難模仿拷貝的系統(tǒng)來支撐我們的戰(zhàn)略定位，同時(shí)在宣傳等營(yíng)銷活動(dòng)上來*化的強(qiáng)化我們的戰(zhàn)略定位，從而實(shí)現(xiàn)有效的占領(lǐng) 顧客心智的目標(biāo)。
問：定位理論誕生發(fā)展時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)未普及，但今天，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵力量了，甚至于已經(jīng)像工業(yè)時(shí)代的電力那樣成為全社會(huì)的基礎(chǔ)設(shè)施了，在這樣的新的背景下，請(qǐng)問“定位理論”還適用嗎?
答：理論是什么?從實(shí)踐中來，到實(shí)踐中去。一般而言，實(shí)踐既是理論的源頭，又是理論的目的，理論是為實(shí)踐服務(wù)的。而且，理論指導(dǎo)實(shí)踐是相對(duì)的，實(shí)踐檢驗(yàn)理論是*的。所以，任何時(shí)候，面對(duì)任何理論，都絕不是讓我們的實(shí)踐適應(yīng)理論的要求，而是要針對(duì)新的實(shí)踐發(fā)展新的理論。所以，哪怕是在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展起來之前，我們對(duì)于“定位理論”是否適用于某家企業(yè)，也是要根據(jù)實(shí)際情況做具體分析的。
作為一個(gè)企業(yè)家，作為一名決策者，我們?cè)趯W(xué)習(xí)任何理論，向任何大家、任何標(biāo)桿學(xué)習(xí)的時(shí)候，都不要盲從不要迷信，一定要結(jié)合自己的實(shí)際情況去做具體的分析。總之，“取其精華、去其糟粕”，至于哪些是“精華“，哪些是”糟粕“，這個(gè)也是要以是否適用于自身實(shí)際情況而論的?？偟脑瓌t是，學(xué)習(xí)要深度學(xué)習(xí)，思考要深度思考，工作要深度工作。
如果說過去的時(shí)代，是工業(yè)化時(shí)代的話，那么現(xiàn)在的時(shí)代，可以說是“互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)化”的時(shí)代，或者說“互聯(lián)網(wǎng)+”的時(shí)代。這個(gè)時(shí)代相比過去，在企業(yè)界出現(xiàn)了一個(gè)新的情況：
過去一個(gè)行業(yè)當(dāng)中，大家做的事情大的邏輯是一樣的，都是“做產(chǎn)品品牌，與別的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)”，比如奔馳和寶馬競(jìng)爭(zhēng)，麥當(dāng)勞和肯德基競(jìng)爭(zhēng)，等等。但現(xiàn)在，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)“聯(lián)接一切”的特征，出現(xiàn)了新的公司，他們是“做互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，為所有產(chǎn)品賦能”，比如亞馬遜之于出版社、美團(tuán)之于餐飲、滴滴之于出租車。
而定位理論適用于什么?通常更適用于行業(yè)在結(jié)束高速成長(zhǎng)期，在向高度成熟期過渡的階段。試想一下，顧客面對(duì)行業(yè)內(nèi)眾多的品牌，在做選擇的時(shí)候，該如何取舍呢?如果顧客心目當(dāng)中對(duì)你沒有一個(gè)清晰的認(rèn)知，以將你和別的品牌區(qū)隔開來，那么顧客選擇你就會(huì)成為一個(gè)更小概率事件了。所以，在這個(gè)階段，我們更迫切的需要基于戰(zhàn)略聚焦來做戰(zhàn)略定位，以有效占領(lǐng)顧客的心智，以形成并強(qiáng)化顧客在某個(gè)重要方面對(duì)我們更好、更強(qiáng)的認(rèn)知。
但是，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型企業(yè)，產(chǎn)品和服務(wù)通常是入駐平臺(tái)的商家和企業(yè)來提供，而并非由它自己來提供。而且，它的容量是無限的，顧客和這些商家、企業(yè)之間的距離，理論上來講只隔著一個(gè)搜索框。因此，平臺(tái)該做什么，不該做什么，就要看如何才能更好的滿足顧客的需求。以京東為例，它早期是做3C產(chǎn)品的，為什么還要做圖書呢?這個(gè)按照定位理論，是完全不成立的。因?yàn)?，你做圖書，你至少不能用京東這個(gè)名稱來做吧?!反過來，當(dāng)當(dāng)?shù)故嵌ㄎ焕碚摰暮脤W(xué)生，相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)堅(jiān)持只做圖書。但結(jié)果怎么樣呢?京東今天的市值，已經(jīng)是當(dāng)當(dāng)?shù)膸资兑陨狭?。為什?原因很簡(jiǎn)單，顧客在網(wǎng)上購(gòu)物，他今天買的是電腦，明天買的是書，如果在不同的平臺(tái)間切換，他會(huì)覺得煩。但通過一個(gè)他習(xí)慣了熟悉了的平臺(tái)，直接搜索想要的東西，相對(duì)肯定是更方便。
總之，你選擇做產(chǎn)品品牌，定位理論常常是有益的。你選擇做互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，定位理論很有可能是有害的。至于怎么做選擇，根本的絕不是從任何理論出發(fā)，而是要從實(shí)際情況出發(fā)，關(guān)注你的客戶、關(guān)注你的對(duì)手、關(guān)注你的員工、關(guān)注你的合伙伙伴，然后綜合考量這些因素后，做出適合自己的選擇。
問：您提到，在互聯(lián)網(wǎng)+背景下，做產(chǎn)品品牌，定位理論常常是有益的，那么，做產(chǎn)品品牌的企業(yè)，該如何運(yùn)用定位理論呢?
答： 我前面有提到，定位屬于戰(zhàn)略的范疇，而不僅僅是營(yíng)銷的范疇，而戰(zhàn)略的邏輯，是做和對(duì)手不同對(duì)事情。所以，什么叫戰(zhàn)略?戰(zhàn)略就是選擇、放棄、與眾不同。做戰(zhàn)略，選擇不做什么，常常比選擇做什么更重要。戰(zhàn)略的首要原則，就是聚焦。為什么要聚焦呢?做企業(yè)，在外部，核心當(dāng)然是要關(guān)注顧客，但同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也是不可忽視的。所以，聚焦的本質(zhì)，就是集中我們的優(yōu)勢(shì)兵力，以壓倒性的投入，對(duì)對(duì)手進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)碾壓，讓對(duì)手壓根就沒有還手之力。這也符合《孫子兵法》里面所講的“勝兵先勝而后求戰(zhàn)”的指導(dǎo)思想。
定位就是指戰(zhàn)略定位。當(dāng)然，具體怎么做戰(zhàn)略定位，這個(gè)每家企業(yè)有每家企業(yè)的實(shí)際情況，也不是三言兩語能夠講清楚的。我在《互聯(lián)網(wǎng)變革》課程當(dāng)中，有一個(gè)重要的模塊，主要就是講這方面的內(nèi)容，有機(jī)會(huì)的話大家可以關(guān)注一下。但是在這里我要強(qiáng)調(diào)其中一個(gè)核心的原則，就是你要深入去探求顧客有哪些尚未被充分滿足的深層次需求，然后將你相對(duì)于對(duì)手而言的核心優(yōu)勢(shì)和能力和某個(gè)這樣的需求去做嫁接。比如小米手機(jī)的崛起，它就是以聚焦和互聯(lián)網(wǎng)的方式，滿足了顧客對(duì)高性價(jià)比的智能手機(jī)的需求。
當(dāng)企業(yè)通過正確的戰(zhàn)略定位和聚焦實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的突破，從而成長(zhǎng)到某個(gè)高度之后，下一步該怎么辦呢?某種意義上，發(fā)展和擴(kuò)張是企業(yè)的天性。哪怕是大企業(yè)，停下來不發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)也遠(yuǎn)大于因?yàn)榘l(fā)展而承受的風(fēng)險(xiǎn)。而進(jìn)一步的發(fā)展，就涉及到產(chǎn)品和品牌的延伸問題了。
這個(gè)時(shí)候該怎么辦呢?對(duì)內(nèi)，你是否是基于你的核心能力去做業(yè)務(wù)的拓展?你的新業(yè)務(wù)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)之間是否有戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)?這兩個(gè)問題是比較容易被忽略的。對(duì)外，你是用新品牌名稱還是用原有品牌名稱?你是成立事業(yè)部來做還是成立子公司來做?這需要你考慮到顧客的接受度以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊。同樣以小米為例，用戶對(duì)它的認(rèn)知是什么呢?高性能低價(jià)格的中端產(chǎn)品。但是，它推出了低端產(chǎn)品，用的名稱叫“紅米”，是賣的很好。為什么賣的很好呢?紅米很容易讓人聯(lián)想到小米，因此，很有可能它的成功部分是通過削弱小米的中端形象而獲得的。也就是說，紅米的成功，某種意義上弱化的了小米的“中端”定位，這是小米需要反思的地方。另外，小米做手機(jī)、電視等產(chǎn)品以外的多元化業(yè)務(wù)時(shí)，既沒有選擇事業(yè)部模式，也沒有選擇子公司模式，而是選擇了它認(rèn)為做相關(guān)產(chǎn)品最為優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，以投資對(duì)方的方式來做，并打造出了一系列的高性價(jià)比的產(chǎn)品出來，比如充電寶、智能手環(huán)等等，這個(gè)是它做的非常成功的地方。
問：作為新銳管理學(xué)者，面向領(lǐng)袖、領(lǐng)軍企業(yè)的高管層面，在互聯(lián)網(wǎng)變革以及戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)域，您被業(yè)內(nèi)譽(yù)為是“第一專家”，甚至連管理學(xué)大家陳春花老師都表達(dá)過對(duì)您的高度肯定。您有這樣的成績(jī)，相信和您一貫倡導(dǎo)的“知行合一”是分不開的，那么，您是如何將定位理論運(yùn)用到個(gè)人身上的呢?
答：關(guān)于戰(zhàn)略，出了特勞特和里斯的定位理論外，國(guó)外的戰(zhàn)略學(xué)大師邁克-波特，國(guó)內(nèi)的戰(zhàn)略學(xué)大家曾鳴，等等，都是我所關(guān)注的。所以，除了出于宣傳等的原因外，在實(shí)際當(dāng)中，我不建議說要將某某理論運(yùn)用到自己個(gè)人或企業(yè)身上，哪怕它是“定位理論”。
但是，包括戰(zhàn)略定位在內(nèi)的戰(zhàn)略思想，對(duì)我個(gè)人確實(shí)也是有很大啟發(fā)的。比如，為什么我提供的綜合管理智業(yè)服務(wù)，只服務(wù)于領(lǐng)袖、領(lǐng)軍企業(yè)的戰(zhàn)略層面;我的公開講課，只面向政府、高校等的高端培訓(xùn)班，如果是內(nèi)部講課的話，只針對(duì)領(lǐng)袖、領(lǐng)軍企業(yè)(硬性指標(biāo)是規(guī)模在10個(gè)億以上)的高管層面，比如管理層大會(huì)、公司年會(huì)、合作商大會(huì)等。因?yàn)槲疫x擇了高端定位，我就要盡可能的強(qiáng)化市場(chǎng)對(duì)我的高端認(rèn)知。因此就需要放棄能夠給我?guī)砀嗍找娴菚?huì)弱化我高端定位的合作機(jī)會(huì)。
為什么我選擇高端定位呢?這個(gè)跟我本身這十幾年的積累，以及個(gè)人的偏好是有關(guān)系的。我大學(xué)時(shí)期就認(rèn)真研讀《毛澤東著作選讀》、《鄧小平文選》，為什么呢?因?yàn)閺闹螄?guó)之道中可以領(lǐng)悟到做企業(yè)的道理。而這些道理更多的是適用于企業(yè)的高管層面，而不是中基層。另外，一個(gè)企業(yè)到了高管特別是董事長(zhǎng)、總裁的崗位，更多的不是需要成為某個(gè)方面的專家，而是懂得本質(zhì)和規(guī)律的“雜家”。而我的努力方向一直很明確，那就是要做一個(gè)偉大的企業(yè)家，所以我研究學(xué)習(xí)的領(lǐng)域，更多的不是為了指導(dǎo)企業(yè)的某一個(gè)方面，而是面向整體。比如我既關(guān)注文化，也關(guān)注制度;我既關(guān)注人才，也關(guān)注資本;我既關(guān)注戰(zhàn)略，也關(guān)注執(zhí)行;我既關(guān)注模式，也關(guān)注技術(shù);等等。我的這些獨(dú)特性，剛好又是和企業(yè)家的日常需求是相匹配的。
在高端定位中，我核心要突出的點(diǎn)是什么呢?一個(gè)“大點(diǎn)”兩個(gè)“小點(diǎn)“。兩個(gè)“小點(diǎn)”分別是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行和偉大公司建設(shè)，目前主要起支撐作用。一個(gè)“大點(diǎn)”就是互聯(lián)網(wǎng)變革。所謂互聯(lián)網(wǎng)變革，其實(shí)就是互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的所有企業(yè)都要面對(duì)的變革?；ヂ?lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)+、供給側(cè)改革、新零售等等，都是屬于互聯(lián)網(wǎng)變革的范疇。多數(shù)情況下，在管理學(xué)者當(dāng)中，“年輕”意味著劣勢(shì)，但是恰恰在互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中，80后是互聯(lián)網(wǎng)的第一代原住民，我2000年上大學(xué)時(shí)剛好就是互聯(lián)網(wǎng)第一波的浪潮興起，因此，可以說，我是和互聯(lián)網(wǎng)的成長(zhǎng)一起成長(zhǎng)起來的，因此，相比更資深的學(xué)者，我對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的感知肯定是更有優(yōu)勢(shì)的。
總結(jié)一下，在個(gè)人的發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中，雖然主觀上并沒有想著要套用什么理論，但客觀上，確實(shí)體現(xiàn)了包括“定位理論”在內(nèi)的很多思想。為什么會(huì)有體現(xiàn)呢?重要的原因之一是拜讀了他們的書籍，潛移默化的就受到了影響。一本書，也就幾十塊錢，但是，好的思想，往往是無價(jià)的，因此，要向所有真正的思想家致敬。而在這段時(shí)間，則是特別要向特勞特先生致敬。
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