一提到培訓，人們首先想到這是人力資源部的事。很多直線經(jīng)理也將員工培訓和發(fā)展看作是管轄范圍之外的事情。在他們看來，他們的職能只是監(jiān)督產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)，或者是提供客戶服務(wù)等。然而，這是一種誤解。
員工培訓也是各級主管的份內(nèi)職責，而且，直線經(jīng)理在其下屬的培訓和發(fā)展方面起著至關(guān)重要的作用。直線經(jīng)理比其他人更了解其下屬的長處和短處、更清楚下屬的培訓需求，也常常擁有幫助其下屬改進工作績效所必需的技能。
直線經(jīng)理的作用
1．為新員工提供入司指導。當新員工入司時，需要直線經(jīng)理領(lǐng)著新員工去認識組織中的每一個成員，并及時給新員工做上崗前的必備業(yè)務(wù)培訓。經(jīng)理要和新員工共同討論工作內(nèi)容、試用期工作目標、講解考核的方法。同時，需要經(jīng)理給新員工選定一名導師，負責提供日常公司制度、工作方法與流程方面的培訓。導師也可以由直線經(jīng)理直接擔任。為了保證直線經(jīng)理能有效地實施指導，人力資源部可以幫助制訂一個詳細的行動檢查表（Action check list）。
2．分析員工的培訓需求，鼓勵員工培訓。員工培訓的最終目的是改善其工作績效，所以評估培訓需求要和績效分析結(jié)合起來。直線經(jīng)理為了確定其下屬的培訓需要，必須找出影響其績效的具體原因，并決定是否通過培訓或其他干涉措施來解決問題。需求一旦確定，就應(yīng)馬上予以內(nèi)部輔導，或請人力資源部安排外訓，而不能等待著人力資源部上門收集培訓需求時才想起安排培訓。人力資源部不可能了解到每一個人，也不可能對每一個人都做到細致地個別分析。能做這件事情的，只有直線經(jīng)理。
員工參加培訓之前，直線經(jīng)理必須與員工進行溝通，確認這次培訓與個人能力發(fā)展及工作改善之間的聯(lián)系，明確培訓目的和培訓目標，甚至讓他列出工作中的問題，以便在培訓中或培訓后思考并尋求解決方案。
3．組織部門內(nèi)的輔導和交流。部門內(nèi)的輔導和交流是一種重要的培訓形式，它在促使員工學習、留住員工方面能起到很好的效果。我所在的尚洋電子公司在這方面做得不錯。我們的客戶服務(wù)中心，有近20名技術(shù)支持工程師，在小型機、服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)、硬件設(shè)備等技術(shù)方面，每人各有專長。出差是他們的家常便飯，但每次出差回來，部門經(jīng)理都要求他們寫出詳細的出差報告，將工作中遇到的問題、自己的解決方案、心得體會寫出來，在部門內(nèi)交流。工作不忙的間隙，則組織內(nèi)部研討會，并鼓勵員工自學*的技術(shù)，鼓勵毛遂自薦擔任內(nèi)部講師。部門經(jīng)理要求每個人都有記筆記的習慣，把問題隨時記錄下來，在內(nèi)部征集答案。部門對常見的問題進行歸納總結(jié)，用在客戶培訓和內(nèi)部培訓上。對自學通過認證考試的員工，以及主動傳授技術(shù)的員工，給予特別的獎勵。久而久之就形成了大家相互分享經(jīng)驗的傳統(tǒng)，形成了一個有凝聚力的學習型團隊。
4．讓培訓效果持久。直線經(jīng)理既是培訓需求的提出者和審核者，也是培訓效果的保障者和評價者。員工在培訓之后，對實際工作績效的影響怎樣，如何充分發(fā)揮培訓的效果，直線經(jīng)理要與員工進行溝通，有時還需要向人力資源部提供反饋意見。
即便講師準備充分，講課內(nèi)容充實，課堂效果良好，但習慣的力量常使學員一回辦公室就舊習復發(fā)。有研究表明，培訓后16個星期內(nèi)必須開展四五次輔導，否則培訓效果會"縮水"80％。誰來進行輔導？除了專職的導師，直線經(jīng)理責無旁貸。
作為教練，直線經(jīng)理不但擔負著"傳道、授業(yè)、解惑"的職能，還要擔負著時刻提醒的任務(wù)。我們公司有位銷售經(jīng)理，在下屬參加完外部的銷售培訓之后，結(jié)合自己的經(jīng)驗和銷售案例，與下屬一起分析哪些方面可以學習別人的方法，哪些方面需要自身創(chuàng)新，共同制定了詳細的行動計劃并定期評估和督促下屬改進。而下屬的銷售業(yè)績表明，這種培訓后的跟蹤輔導對他的業(yè)務(wù)提高確實發(fā)揮了很大作用。這種作用是外部講師無法具有的。
5．培養(yǎng)繼任者。成功經(jīng)理可以定義為：具有*限度地培養(yǎng)和利用下屬的能力。有的公司規(guī)定，任何經(jīng)理在沒有培養(yǎng)出合格的繼任者之前，是不能升遷的。IT行業(yè)可以說是人員流動最頻繁的行業(yè)。為了防止突如其來的人員變故，并為未來的企業(yè)發(fā)展預留空間，有的公司實行了"副手制"或"接班人計劃"（Succession Plan）。直線經(jīng)理要選出具有培養(yǎng)潛力的后備人才，給予更多的展示機會，代替自己行使部分權(quán)力，并在職業(yè)生涯規(guī)劃、管理技能提升方面給予特別輔導，同時定期給予評估。
培訓中的誤區(qū)
"培訓員工，經(jīng)理有責"。但是實踐中也存在著導致直線經(jīng)理喪失培訓熱情的種種因素。要想有效地實現(xiàn)直線經(jīng)理的培訓職責，特別需要克服以下幾個誤區(qū)：
1． “為人作嫁衣論”
“員工培訓之后反而造成人才流失，既花了錢，耽誤了工作，還增強了競爭對手，豈不冤枉？”特別是一些中小企業(yè)，由于在自身實力、企業(yè)文化方面存在不足，所以擔心培訓會使員工“翅膀硬了就想飛”。 事實上，如果員工缺乏培訓，低質(zhì)量、低效率是自然而然的結(jié)果這一樣會使企業(yè)花冤枉錢，而且往往花得更多，只不過花得不是那么顯山露水而已。另一方面，不培訓員工并不能阻礙員工跳槽。對員工心存戒心，不舍得在人才發(fā)展上投入，會導致員工更快地離開。現(xiàn)代企業(yè)的競爭非常殘酷：要么學習和發(fā)展，要么死亡。
2．“自找麻煩論”
“下屬懂得多了，見得廣了，自己的權(quán)威就沒有了，甚至自己的飯碗也要給搶了”。如果不培訓員工，手下是一幫庸才，部門的業(yè)績肯定要受到影響，最終的結(jié)果是經(jīng)理的飯碗會丟得更快。下屬的才能不但不會掩蓋主管的才能，只會讓上級經(jīng)理信服你的管理才能。而作為直線經(jīng)理，領(lǐng)導部屬帶兵打仗的能力遠比自己披掛上前線去做具體工作的能力更重要。對技術(shù)出身的直線經(jīng)理，這一點尤其重要。
3．“培訓費時論”
“還想著讓員工加班呢，哪有時間讓他去參加培訓？”“我手頭上的事太多，哪有精力培訓下屬？”“培訓也非一日之功，以后再說吧”……磨刀不誤砍柴工，培訓不是浪費時間，而是一種投資。員工掌握了工作的技能和必需的方法，工作起來會事半功倍。
4．“優(yōu)則毋訓論”
“績效不好，需要培訓；下屬績效很好，還需要培訓嗎？”現(xiàn)在做得好，并不意味著將來做得好，而培訓正是為不斷發(fā)展變化的明天做準備的。對績效好的員工提供發(fā)展性質(zhì)的培訓，是對他工作績效的一種肯定，也會促使他更進一步。
5．“培訓福利論”
培訓是配合組織目標而采取的激勵誘因，而不應(yīng)看成是給與員工的恩惠。對希望辦成“百年老店”的公司而言，培訓不再只是一種福利，而是完成目標所必須提供的工作條件。
保證直線經(jīng)理充分發(fā)揮其在培訓方面的人力資源管理職能，除了克服培訓觀念上的誤區(qū)，還要有良好的措施和方法。
1．經(jīng)理自身首先需要不斷的學習和培訓
俗話說：將無能，累死千軍。造就一支強大的職業(yè)經(jīng)理隊伍，是許多公司的追求目標。直線經(jīng)理在培訓下屬的過程中，首先需要培訓自我。營造組織的學習氛圍，應(yīng)先從經(jīng)理開始。
對軟件企業(yè)來說，直線經(jīng)理首先要學習帶隊伍的能力，其次才是軟件開發(fā)技術(shù)，以及滿足客戶需求所需要的行業(yè)知識。
2．采取多種培訓方式
相對于人力資源部，直線經(jīng)理更容易采取靈活的培訓方法。除了常用的授課法以外，主題討論會、讀書會、頭腦風暴法、網(wǎng)上交流、視聽教育法、角色演練法、面談咨詢法、工作現(xiàn)場訓練法等等，都可以在部門培訓中有針對性地采用。培訓的形式不一定規(guī)范，重要的是能把大家的學習熱情調(diào)動起來。對員工而言，能夠碰到一個真正對下屬言傳身教并給予表現(xiàn)機會的上司，確是個人擇業(yè)中的一大幸事，也是影響去留的一大因素。
3．激發(fā)直線經(jīng)理的培訓熱情
有的公司把經(jīng)理人員對下屬的培訓和輔導情況納入年度績效考核之內(nèi)，作為經(jīng)理人員必需的工作和必備的能力。有的公司設(shè)立了優(yōu)秀教練獎，以鼓勵在培訓下屬方面做出表率的經(jīng)理。下屬對上司在培訓方面有考核權(quán)。有的公司設(shè)立了內(nèi)部講師制度，鼓勵直線經(jīng)理首先帶頭申請內(nèi)部講師資格，既促使他們自我學習，又有利于對下屬的培養(yǎng)。對公司的內(nèi)部講師，公司提供諸如備課假期、旅游、優(yōu)先獲得外部培訓機會、優(yōu)先使用公司資源等激勵措施。
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