如何使在一個群體中工作的，具有不同動機、不同能力、不同需求、不同理解力、不同個性的人朝同一個方向、同一個目標前進，這就是涉及到領導力的問題。在有關領導力的很多論述中，要么過于散漫，列出了一大堆沒有什么內(nèi)在關聯(lián)的技巧，使人不得要領；要么過于強調(diào)性格和個性魅力，仿佛領導力是天生的，忽視了領導力的可塑造性和可學習性。
評判領導力的兩個標準
我個人認為，評判領導力高低有兩個標準。其一，領導力＝有效行動/耗費心力，簡單地講，就是一個領導者讓部屬有效行動需要耗費多少心力，耗費心力越小、這一比值越大，領導力就越高；其二，影響力的大小，所謂影響力是指領導者影響部屬改變自我、遵循領導者的意圖、朝同一目標前進的能力，改造難度越大，需要的領導力越強。從這個角度看，領導力不僅僅是個人的能力，它與組織的系統(tǒng)能力是密不可分的。
領導力在不同的時空背景下有不同的要求和表現(xiàn)，而不是一成不變的，需要的領導策略和風格也是不同的。根據(jù)領導對象的不同，我將領導力分為三個層級：對群體中的單個人（一對一）、對一個群體（部門、工作組、團隊）、對一個企業(yè)，在每個層級需要不同的領導力、不同的領導技巧，或者說側(cè)重點是不同的。
個體領導：意愿、能力、個性
在一對一的狀態(tài)下，領導成功與否取決于對部屬意愿和能力的準確判斷和評估。不同的人，意愿和能力是不同的；同一個人，在不同的事項上、不同的時間、不同的環(huán)境，意愿和能力表現(xiàn)也是不同的。評判公式中耗費心力與有效行動都與此有關，意愿低，沒有動力就難以產(chǎn)生有效行動；有意愿，沒能力，同樣難以產(chǎn)生有效行動，這兩種狀態(tài)下，所耗費的心力當然就大了。意愿不同、能力不同，所需的領導技巧和風格也不相同。
意愿和能力有四種組合（圖表1），組合不同，領導技巧也不同。對于有意愿有能力的部屬，只需要有效的授權(quán)；對于有意愿沒有能力的部屬，需要的是教導、指導、培訓；對于有能力沒意愿不愿意做事的部屬，授權(quán)、控制都是不合適的，需要采取溝通與激勵與等措施來了解部屬的心結(jié)之所在并改變部屬的意愿和能動性；對于沒做事的意愿、也沒有做事能力的部屬，原則上應該淘汰，如果因為種種客觀原因無法實現(xiàn)，則只能是指揮與控制，給予一些程序性的事務，并采取強制性的手段來保證。
對于不同個性的個體，只考慮意愿與能力是不夠的，還需要不同的領導風格表現(xiàn)。不同的人有不同的個性、性格，這種特質(zhì)對工作或任務的完成是有深刻影響的，所謂“性格決定命運”。對于不同個性的部屬，領導者要適時調(diào)整自己的領導風格，雖然領導者的領導風格是由自己的個性決定的、是相對固定的，但對不同特質(zhì)的部屬，應該體現(xiàn)出一定的差異性，只有這樣，領導才更有效。
根據(jù)已有的心理學和行為學的成果，以性格是外向還是內(nèi)向、行為注重人際關系還是工作（任務）本身這四個要素，我們可以劃分出四類人格特質(zhì)：這四種特質(zhì)組合起來，大致可以將人分為四種類型：控制型（D）、社交型（I）、穩(wěn)定型（S）、分析型（C）。這種劃分當然不是*的，但在實際工作中，傾向性還是能判斷出來的（見圖2）。大家所熟悉的電視劇《亮劍》中的主人公李云龍，就是典型的外向的、以任務為導向的控制型人，控制欲強、不注重人際關系，政委趙剛，性格相對內(nèi)向、比較注重人際關系，偏向于穩(wěn)定型人。
如果部屬是屬于控制型的人，這種類型的人一般具有很強的成就感，領導者需要給他具有挑戰(zhàn)性的目標，不必交代細節(jié)，需要給他授權(quán)，給他發(fā)揮的空間，甚至還可以使用激將法。另外，這種類型的部屬不太注重群體內(nèi)部的人際關系，容易得罪人、干擾其它部屬的情緒，領導者要幫他協(xié)調(diào)人際關系，處理一些善后的事情；社交型的部屬，人際關系處理得比較好，做事也比較樂觀，過度承諾和不太注重細節(jié)是這種類型部屬典型的缺點，領導者給這類員工布置任務時，要給予明確的目標、明確的期限，而且要經(jīng)常催促，注重過程的控制；穩(wěn)定型的人屬于輔助型、幕僚型人才，適合當助手，一般而言，主動性差、重情感，不適合嚴厲的斥責，對于這一類型的部屬，布置任務要交代清楚細節(jié)，并多給予鼓勵；分析型的人，注重細節(jié)、流程，但比較保守，不敢挑戰(zhàn)目標，怕犯錯，創(chuàng)新精神不足，任何事情都是先想問題而不是辦法，對于這樣的部屬，領導者需要給予更多的溝通和激勵。
另外，給予不同意愿、能力、個性的部屬不同的任務、位置，領導力高低一個重要的表現(xiàn)，任務、位置得當，部屬的執(zhí)行力自然就高、耗費領導者心力當然就小。
群體領導：目標、關系、方法
領導一個群體，核心就是團隊建設，有三個關鍵點：塑造目標、理順關系與制定方法（見圖3）。領導一個群體，單有技巧是不夠的，領導力更多地需要系統(tǒng)、流程的支撐。
目標是一個團隊工作的標桿：怎么設定一個明確合理的目標、怎么讓大家認可這個目標、怎么讓大家覺得這個目標有價值是有效領導一個團隊的核心。比如在中國的很多營銷團隊中，目標的制定就是一個很大的問題，要么目標過于籠統(tǒng)、缺乏細化，要么脫離實際，這樣的目標是很難得到營銷人員認可的，是不具有激勵性的，有效執(zhí)行也就成為空談。
怎樣讓群體的各具特色的成員相互尊重，怎么讓群體成員實現(xiàn)互補，怎么調(diào)節(jié)成員相互之間的利益和情感沖突是使團隊發(fā)揮協(xié)同效應、形成合力的關鍵。
在領導一個群體時，只有借助流程、方法才能使領導者從具體的、瑣碎的工作中解放出來，領導的價值更多體現(xiàn)在流程、方法的有效性上。
企業(yè)領導：方向、結(jié)構(gòu)、制度
相對于群體領導，企業(yè)的領導要上一個層級，也有三個關鍵點：方向、結(jié)構(gòu)和制度(見圖4)。方向是指企業(yè)愿景、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化；結(jié)構(gòu)包括產(chǎn)權(quán)關系、公司治理、組織架構(gòu)制度：核心流程、人力資源管理等。關于這些，筆者就不詳細敘述了，只著重指出三點：
領導幾十人與領導幾千人在領導條件和采取的方式上是截然不同的，帶領小企業(yè)可能更像帶一個團隊，應更注重團隊領導的三要素，而當企業(yè)抓住某個機遇經(jīng)過快速擴張之后達到一定的量級之后，內(nèi)外的條件已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，方向、結(jié)構(gòu)和制度就顯得更為重要。
企業(yè)文化如果得到企業(yè)成員的廣泛認同，會極大提升領導者的領導力。事實上，企業(yè)文化某種程度上是領導者的文化，是領導者理念、風格、策略的化身，尤其是在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，這種傾向更為明顯，無論這時的企業(yè)文化是隱性的還是顯性的。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化也要與時俱進，固化或者異化原有的企業(yè)文化是會帶來相反的作用。
作為企業(yè)的領導者，搭建一個核心團隊是持續(xù)運營的第一要務，再好的制度、流程也是需要人來執(zhí)行，核心團隊能否高效運轉(zhuǎn)是領導力高低的直接體現(xiàn)。無論采取什么樣的方式構(gòu)建核心團隊，選擇合適的成員、構(gòu)建互補、互信的關系是關鍵中的關鍵。
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