鞋業(yè)業(yè)態(tài)在通路的表現(xiàn)很多，最常見(jiàn)的就是專賣店、鞋城、專柜、商場(chǎng)中島、旗艦店、直銷店、品牌 超市、名品空間還有網(wǎng)店等，從經(jīng)營(yíng)主體來(lái)言，有自營(yíng)、加盟，聯(lián)營(yíng)等不同的形式。
近兩年來(lái)的國(guó)際金融危機(jī)、行業(yè)階段性波折、鞋品供大于求、外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)等因素影響，市場(chǎng) 變化一直在加大競(jìng)爭(zhēng)的差距與難度，鞋業(yè)終端 前幾年主要以連鎖專賣等模式，從數(shù)量的復(fù)制性擴(kuò)張，到質(zhì)量層面的穩(wěn)定濃縮，再回歸到數(shù)量規(guī)模的升級(jí)沖剌，這種路徑成為鞋業(yè)品牌做強(qiáng)做大的發(fā)展脈絡(luò)。連鎖加盟的成功，源自渠道原始積累的實(shí)力、經(jīng)營(yíng)管理的思路、企業(yè)代理商終端商三位一體的合作程度、營(yíng)銷組合的先入為主和行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的快速反應(yīng)等等。
溫州鞋、泉州鞋的連鎖加盟算是中國(guó)鞋業(yè)快速崛起的成功案例，筆者主要以連鎖加盟的角度，詳細(xì)闡述鞋業(yè)終端的三個(gè)發(fā)展階段：
一、數(shù)量的復(fù)制性擴(kuò)張階段
這個(gè)階段往往借力加盟的形式。
早些年，中國(guó)人開(kāi)店的速度舉世無(wú)雙，尤其是鞋業(yè)渠道以加盟的形式“大躍進(jìn)”式拓展，實(shí)體店鋪也開(kāi)進(jìn)了百城千縣，但一直以來(lái)，很多也是表面功夫，整合到位還是不多。大多仍是產(chǎn)品雷同，營(yíng)銷兵法也是模仿中雖使盡花拳繡腿之解數(shù)，管理層面的戰(zhàn)術(shù)真招還是不多。一直彌漫市場(chǎng)的是人海戰(zhàn)術(shù)、廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、促銷爭(zhēng)斗、代言靡行、傍*、虛擬經(jīng)營(yíng)等。
經(jīng)銷商不知道何為品牌的規(guī)劃、堅(jiān)持和塑造，只知道我這個(gè)月賺了多少錢，與同期相比，是盈還是虧。廠家呢，則考慮品牌規(guī)劃的指標(biāo)，不僅考慮終端的數(shù)量，也考慮終端的質(zhì)量，希望以點(diǎn)帶面，形成發(fā)展規(guī)模，“點(diǎn)”是廠家品牌的試驗(yàn)田，廠家可以與經(jīng)銷商坐下來(lái)探討“點(diǎn)方面”的同等分?jǐn)偼度?，?ldquo;面”方面廠家借力加盟商，希望經(jīng)銷商持續(xù)并加大投入，加強(qiáng)管理，至于虧損問(wèn)題，廠家也是鞭長(zhǎng)莫及了，也只能“點(diǎn)”到為止了。
在數(shù)量的復(fù)制性擴(kuò)張過(guò)程中，不少經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)門店，始于加盟，乏于管理，死于虧損?，F(xiàn)實(shí)中這樣的案例實(shí)在太多了。因?yàn)樾褪堑烷T檻，產(chǎn)品和營(yíng)銷手段很容易被復(fù)制，借助連鎖加盟的終端網(wǎng)絡(luò)各商家展開(kāi)肉搏戰(zhàn)，價(jià)格戰(zhàn)的火藥味各處可聞，但收效不一定盡人意。
二、質(zhì)量層面的穩(wěn)定濃縮階段
這個(gè)階段一般采取直營(yíng)與加盟相結(jié)合的形式。
擁有一定數(shù)量的店鋪之后，“街鋪為王”這個(gè)昔日跳躍在鞋商嘴上的快樂(lè)語(yǔ)言，近幾年來(lái)，已成為了他們心中比較艱難和痛苦的事了，“洗牌”運(yùn)動(dòng)正在把一些中小型鞋業(yè)品牌擠逼到終端的邊緣，筆者認(rèn)為，目前鞋業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基本停留在終端層面的競(jìng)爭(zhēng)上面，洗牌之前先洗“店”。
為什么這么說(shuō)呢？目前的中小型鞋企的終端現(xiàn)狀是：門店在對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)打擊下，市場(chǎng)份額逐步縮水，甚至幾天沒(méi)有開(kāi)張，由于沒(méi)有資金進(jìn)貨，店堂里的貨品得不到及時(shí)更新，特別是服裝業(yè)，時(shí)尚流行快，一些老顧客在原有品牌那里得不到需求的滿足，就會(huì)倒戈奔向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，沒(méi)有老顧客的回頭率，人氣自然喪失了一半，加之那滯留在倉(cāng)庫(kù)里的非良性庫(kù)存又舍不得或沒(méi)有及時(shí)通過(guò)促銷出清，資金也無(wú)法得到及時(shí)回籠，惡性循環(huán)下去，收不抵支，門店最終也就支撐不下去了，關(guān)門了之。
筆者在09下半年曾對(duì)一些專賣店巡查后發(fā)現(xiàn)：09鞋業(yè)生意形勢(shì)相當(dāng)嚴(yán)竣，在下半年，許多鞋業(yè)專賣店的促銷活動(dòng)的力度可以說(shuō)是花盡心思，但收效卻不明顯，市場(chǎng) 風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)非?，F(xiàn)實(shí)地?cái)[在我們的面前。中小型鞋企對(duì)地級(jí)市場(chǎng)的難度更是無(wú)法突破，即使原來(lái)努力開(kāi)設(shè)的店鋪也難免在嚴(yán)重虧損下作歇業(yè)處理，更不用說(shuō)去拓展戰(zhàn)略地級(jí)市的商圈了，縣級(jí)專賣店本來(lái)是溫州皮鞋終端 市場(chǎng)的命脈，但下半年也發(fā)現(xiàn)不少門店也關(guān)掉了，特別是有些店地段好，零售商老板也有一定的實(shí)力和管理能力，倒閉真的可惜。零售終端如此，省級(jí)代理的庫(kù)存就會(huì)越來(lái)越多，超過(guò)往年任何一年，鞋子堆積如山，鋪下去的貨品銷售業(yè)績(jī)欠佳，終端賣不動(dòng)的又退回來(lái)，倉(cāng)庫(kù)越積越多，終端欠款回收又難，這對(duì)渠道成員的資金鏈發(fā)出了危險(xiǎn)的信號(hào)。鞋業(yè)渠道現(xiàn)有的資源能力很難保證在市場(chǎng)變化下各項(xiàng)費(fèi)用逐年上升的壓力，我們真的需要好好地思考了。
所以說(shuō)，零售經(jīng)銷商在遇到生意虧損時(shí)難免“重利輕別離”，一個(gè)門店如果沒(méi)有贏利，賺個(gè)費(fèi)用，在前期，市場(chǎng)還有培養(yǎng)的機(jī)會(huì)，隨著投入（比如租金增長(zhǎng)、員工費(fèi)用的提高、整合的宣傳推廣等）一年一年地遞進(jìn)，如果沒(méi)有什么實(shí)質(zhì)的支持，店鋪經(jīng)營(yíng)就會(huì)由稍有贏利到保本再到虧損，門店支撐著一個(gè)家的生存問(wèn)題，一個(gè)零售商老板，上有父母下有兒女，還有一片交際費(fèi)用，生活沒(méi)有基礎(chǔ)的保障，就會(huì)危脅到生存底線問(wèn)題，超過(guò)了這個(gè)底線，零售商只好放棄對(duì)這個(gè)品牌 繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，另謀其它生存之路。
專賣到底還能擴(kuò)張多久？大型鞋企如何把專賣發(fā)展到“賣場(chǎng)的專賣”？小型鞋企又如何把專賣作為品牌突破的加速器？
有些通過(guò)創(chuàng)新能力，增強(qiáng)產(chǎn)品的研發(fā)；有些鞋企通過(guò)價(jià)格手段求謀一杯羹；有些走策反的行銷方式挖掘細(xì)分市場(chǎng)來(lái)求得補(bǔ)缺生存，不一而論。
連鎖加盟做到一定規(guī)模了，比如有3000家店，如果每個(gè)店每天多賣一雙，那么一年就會(huì)多賣出很多雙，“多賣一雙”其實(shí)就是單店提升的問(wèn)題，也就是管理上的規(guī)劃問(wèn)題，是圍繞著產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、區(qū)域性的整合傳播宣傳等手段來(lái)展開(kāi)的，接下來(lái)還是重點(diǎn)談?wù)勄赖囊?guī)劃。
筆者認(rèn)為，以共贏為目標(biāo)，以投入作保障，有第一風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)，才能有做老大地位的可能，因此必須作好如下幾個(gè)規(guī)劃：
1、廠家規(guī)劃：比如在做好縣級(jí)終端市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，要求代理商對(duì)5-10個(gè)較好的地級(jí)市在其繁華商圈的地段開(kāi)出60平方米以上的雙開(kāi)間大店，在租金、轉(zhuǎn)讓費(fèi)、裝修、廣告和道具等方面與代理商同等攤分建設(shè)終端，以收獲優(yōu)質(zhì)的終端市場(chǎng)為目標(biāo)，讓樣榜終端成為引領(lǐng)市場(chǎng)的表率。
2、代理商規(guī)劃：區(qū)域鞋業(yè)代理商承擔(dān)著建設(shè)一線終端市場(chǎng)的義務(wù)與責(zé)任，鞋業(yè)終端運(yùn)營(yíng)的質(zhì)量與規(guī)模關(guān)系到一個(gè)品牌甚至一個(gè)行業(yè)的發(fā)展命運(yùn)，不可兒戲，代理商應(yīng)該配合廠家的支持，同等地對(duì)戰(zhàn)略性的縣級(jí)重點(diǎn)客戶開(kāi)出超出60平方米以上的二店、三店甚至更多予以傾斜支持。不讓原有已經(jīng)贏利的客戶發(fā)生投資轉(zhuǎn)向的現(xiàn)象，把本品牌做大做強(qiáng)，建立標(biāo)桿市場(chǎng)，對(duì)保證經(jīng)銷商賺錢負(fù)責(zé)，以搶占老大地位的第一市場(chǎng)份額為事業(yè)的共同目標(biāo)。
3、直營(yíng)擴(kuò)張：對(duì)于不重視品牌管理的經(jīng)銷商進(jìn)行控制，經(jīng)銷商不服從控制，局部進(jìn)行收購(gòu)，用直營(yíng)來(lái)轉(zhuǎn)型和突圍，并按廠家品牌戰(zhàn)略與代理商區(qū)域規(guī)劃的思路去做大做強(qiáng)市場(chǎng)。
4、對(duì)一些刁蠻、不思進(jìn)取和得過(guò)且過(guò)的客戶進(jìn)行說(shuō)服，不從者作歇業(yè)處理。
5、資金重整：比如區(qū)域有100多家縣級(jí)終端，維護(hù)這些市場(chǎng)的資金投入也是一個(gè)龐大的數(shù)字，因此，企業(yè)最怕的就是資金鏈斷裂，一個(gè)知名品牌的四川代理商這樣說(shuō)：“現(xiàn)在拓展空白市場(chǎng)非常難，所以我們現(xiàn)在都在吃老本！”
6、聯(lián)營(yíng)的方式（把口袋里錢掏出來(lái)，即分錢術(shù)，支持終端市場(chǎng)）突破專賣成長(zhǎng)的瓶頸，畢竟這只是少數(shù)的成功案例。
中糧掌舵人寧高寧曾提出了*的“大貓非貓”理論，理論的核心是：“大貓非貓，貓大成虎，一只虎的力量遠(yuǎn)超過(guò)26只貓”。鞋業(yè)營(yíng)銷也一樣，公司的扶持不能彈打鳥(niǎo)飛，而是有的放矢。濃縮就是精華，比如把區(qū)域的100多個(gè)縣級(jí)終端 市場(chǎng) 進(jìn)行壓縮，去粗取精，樹(shù)立幾個(gè)重點(diǎn)，做成老大，由此及彼地進(jìn)行輻射推動(dòng)。比如城市與城市之間，誰(shuí)被誰(shuí)輻射，哪個(gè)城市實(shí)質(zhì)性地為其它城市作樣榜廣告作用等等。
這樣思考的結(jié)果就是可以抽出不少資金與廠家同等地進(jìn)行若干地級(jí)市場(chǎng)的終端建設(shè)的投入。很多代理商認(rèn)為客戶多就是財(cái)路，熟不知，在現(xiàn)階段的鞋業(yè)營(yíng)銷之路上，客戶多而不精會(huì)造成應(yīng)收帳款的可怕數(shù)字和管理上的瓶頸問(wèn)題，這預(yù)示著會(huì)死路一條。
三、數(shù)量規(guī)模的升級(jí)沖剌階段
這個(gè)階段一般是上市企業(yè)的動(dòng)作手筆。
鞋業(yè)資本市場(chǎng)催生了終端整合戰(zhàn)時(shí)代的到來(lái)，資本背景下的終端戰(zhàn)標(biāo)志著一個(gè)終端“零售”時(shí)代的結(jié)束，一個(gè)終端“整合”時(shí)代的到來(lái)。鞋業(yè)營(yíng)銷零售時(shí)代的主要表現(xiàn)是同質(zhì)、零散、跟風(fēng)以及操作框架化，整合時(shí)代的主要表現(xiàn)是資源整合所實(shí)現(xiàn)的兼得、互贏、俱進(jìn)。
據(jù)資料顯示，2008年8月份上市的美邦服飾，將募集資金的85%的投入到渠道建設(shè)中，即發(fā)展加盟店和直營(yíng)店。美特斯邦威新建的約70家店鋪全部是旗艦店和形象店，平均面積達(dá)到1400平方米以上。到目前為止，美特斯邦威國(guó)內(nèi)的店面數(shù)量已經(jīng)超過(guò)3000家。這就是一個(gè)休閑服飾老大在數(shù)量與規(guī)模所產(chǎn)生的強(qiáng)勢(shì)。
運(yùn)動(dòng)品牌 安踏鞋業(yè)在上市后也將投資大量資金在中國(guó)主要城市開(kāi)設(shè)運(yùn)動(dòng)城及安踏旗艦店，進(jìn)一步擴(kuò)充和提升安踏的銷售網(wǎng)絡(luò)。
目前溫州皮鞋也在醞釀著上市的計(jì)劃，到那時(shí)，一場(chǎng)皮鞋界的終端空間大戰(zhàn)即將勁演，洗牌、洗店的“風(fēng)暴”將不可避免地淘汰著一批弱勢(shì)的品牌與店鋪。強(qiáng)者更強(qiáng)，是因?yàn)樗麄冏龅搅艘?guī)模效應(yīng)，比如說(shuō)，象行業(yè)知名度排前的溫州鞋品牌，全國(guó)終端的個(gè)數(shù)超過(guò)了3000多家，如果它們中幾個(gè)明年上市的話，到時(shí)資本的力量將把店開(kāi)得更大更多。
資本的整合力量就是空間的一次資源掠奪戰(zhàn)，這叫著整合對(duì)手，整合戰(zhàn)不再是同質(zhì)化的營(yíng)銷手段的較量，而是綜合因素兼得的比拼，化零為整，變雜為精，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品載體的價(jià)值輸出，鞋業(yè)終端整合戰(zhàn)將隨著資本市場(chǎng)的推進(jìn)，愈演愈烈。
上市了就有錢了，就能募資開(kāi)多店、開(kāi)大店，在連環(huán)店與大店的策略下，通過(guò)其它終端百貨、鞋城、超市、網(wǎng)店等業(yè)態(tài)的有效補(bǔ)充，終端網(wǎng)絡(luò)才能健康鋪開(kāi)，最終達(dá)到市縣鎮(zhèn)各級(jí)各層次的自（自營(yíng)店）他（代理店）互動(dòng)、橫向互通、縱向和諧、里外相融、彼此互借、虛實(shí)結(jié)合和上下輻射的相交成面的理想效果。
隨著消費(fèi)者需求理念的更新，而鞋服大賣場(chǎng)更能夠滿足消費(fèi)者的個(gè)性需求，這一趨勢(shì)將引領(lǐng)一個(gè)新的消費(fèi)時(shí)代的到來(lái)！與此同時(shí)，一些中小型鞋企，對(duì)*的挑戰(zhàn)，要以小搏大，愈來(lái)愈難，甚至企業(yè)的生存也會(huì)受到挑戰(zhàn)，中小型鞋服企業(yè)只有實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)資源的整合與分配，共抗市場(chǎng)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)了。尤其是鞋業(yè)大賣場(chǎng)的已經(jīng)到來(lái)，鞋服業(yè)新一輪的整合與行業(yè)洗牌將為期不遠(yuǎn)！
在第三個(gè)階段，一個(gè)區(qū)域有過(guò)億銷量，已不算是稀奇，廠家的品牌各項(xiàng)指標(biāo)將會(huì)滲透在終端的各個(gè)層面，并得到一定程度的有效執(zhí)行，而且是在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比拼中進(jìn)一步收獲了優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)與市場(chǎng)份額。
品牌要在終端起飛，必須把握好終端的三步走：起點(diǎn)，起步，起飛，他們環(huán)環(huán)相扣，在“數(shù)量---質(zhì)量---數(shù)量”的否定之否定過(guò)程中，演繹著鞋業(yè)終端的運(yùn)營(yíng)態(tài)勢(shì)，這個(gè)跨度甚至需10年以上的時(shí)間才見(jiàn)分曉。有了終端優(yōu)勢(shì)只是一個(gè)開(kāi)始，品牌優(yōu)勢(shì)才是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，功夫在詩(shī)外，管理始終是企業(yè)發(fā)展不可回避的話題，管理是品牌的兩只腳，管理推進(jìn)，服務(wù)就會(huì)加強(qiáng)，品牌才會(huì)消費(fèi)者的認(rèn)可中馳名，并形成美譽(yù)度，沒(méi)有管理，終端只是一個(gè)“虛殼”罷了，況且管理滲透在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方方面面，一般的企業(yè)很難做到與時(shí)俱進(jìn)，在管理面前，中國(guó)的企業(yè)還在路上。
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