BLM的三生三世霧里看花
隨著近幾年掀起的向華為學(xué)習(xí)各種管理經(jīng)驗的熱潮，華為2006年花3000萬從IBM引入的BLM（Business Leadership Model，俗稱“別亂摸”）模型也被企業(yè)界、管理咨詢界所熱議，但目前絕大多數(shù)關(guān)于BLM的網(wǎng)上資料都只停留在簡單介紹層面，而BLM的翻譯就有兩種，一是”業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型“，二是”業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型“，兩種翻譯的不同，體現(xiàn)了這套工具的具體應(yīng)用的不同，前者是把它看作戰(zhàn)略規(guī)劃工具，后者是用它來提升中高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。IBM當(dāng)初給華為導(dǎo)入BLM的初衷也正是為了統(tǒng)一華為中高層管理者的戰(zhàn)略思維方法和框架，并提升這些人的領(lǐng)導(dǎo)力，因為管理者的領(lǐng)導(dǎo)力就是在制定戰(zhàn)略規(guī)劃并推動戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中逐步培養(yǎng)起來的。而華為在隨后實際使用這套工具的過程中，發(fā)現(xiàn)它是一套包容性很強的思維框架，它可以把之前制定戰(zhàn)略規(guī)劃所使用的各種工具如IPD(集成產(chǎn)品開發(fā)) 的MM（市場管理）、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡等融入其中，并可以從公司戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略再到各職能體系的戰(zhàn)略統(tǒng)一使用這一種思維框架和戰(zhàn)略語言，于是在各大產(chǎn)品線和PDT制定SP(中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，春季計劃)和BP(年度經(jīng)營計劃，秋季計劃)時，各顯神通，把這套在IBM內(nèi)部都只做為戰(zhàn)略議題研討和領(lǐng)導(dǎo)力提升的框架從各層面、各維度進行了實戰(zhàn)化、工具化，再一次淋漓盡致地體現(xiàn)了華為1998年從IBM引入IPD時的核心理念：先僵化、后優(yōu)化、再固化，這也正是一位IBM老員工所說的華為可怕的”學(xué)習(xí)力“與”執(zhí)行力“。
如果不是親身經(jīng)歷了華為把BLM由思維框架實戰(zhàn)化、工具化的這一段歷程，并親自使用這一套工具開展過業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，只通過網(wǎng)上現(xiàn)有資料的學(xué)習(xí)，只能是“霧里看花“，是很難駕馭BLM的實際應(yīng)用的，即使勉強用起來了，也只是形式上像而已，因為這套框架從各模塊的字面上還是很好理解的，例如“市場洞察“理解為”市場分析評估“即可，”戰(zhàn)略意圖“理解為”戰(zhàn)略目標設(shè)計“就行，它跟以前的戰(zhàn)略規(guī)劃套路沒有太多的區(qū)別，把之前的內(nèi)容再往這個框框里放就是了，用這種方法來套用BLM，一定會出現(xiàn)以下這三個”銜接“問題：
- 各產(chǎn)品線或事業(yè)部的戰(zhàn)略如何與公司或集團的整體戰(zhàn)略銜接？
- 戰(zhàn)略規(guī)劃與或戰(zhàn)略執(zhí)行如何銜接？
- BLM各模塊之間的邏輯關(guān)系如何銜接？
筆者自2015年推出《向華為學(xué)習(xí)：基于BLM的產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃》培訓(xùn)和咨詢以來，廣大客戶所咨詢的問題也正是集中在上述三個問題。
拿BLM幾大模塊其中之一的“市場洞察”來說，同樣是大家所理解的“市場分析與評估”，它在制定公司戰(zhàn)略和產(chǎn)品線戰(zhàn)略時的使用是完全不同的，這跟公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所關(guān)注層次不同是相關(guān)的。公司戰(zhàn)略關(guān)注的是選擇或退出哪些業(yè)務(wù)，各業(yè)務(wù)的優(yōu)先發(fā)展順序如何，如何制定公司層面的業(yè)務(wù)發(fā)展策略，所以在分析公司層面的市場機會時，重點是分析各業(yè)務(wù)所處的行業(yè)環(huán)境的吸引力和競爭性，分析各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位及公司應(yīng)當(dāng)采取的業(yè)務(wù)組合策略。而業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的是該業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)在哪些目標細分市場上發(fā)展？通過何種途徑發(fā)展？采取什么措施促成發(fā)展？所以在分析業(yè)務(wù)層面的市場機會時，需要對該業(yè)務(wù)的市場進行細分，分別分析各細分市場的吸引力和競爭性，再通過對各細分市場進行戰(zhàn)略定位，明確公司要選擇哪些細分市場及各細分市場的組合策略。為了在細分市場上取得成功，“市場洞察”時還需要進一步分析該細分市場的主要競爭對手和目標客戶群的痛點需求，這些分析在公司層面的”市場洞察“時卻不是重點內(nèi)容。
BLM已被各色“專家們”捧得很玄乎，以致于凡是跟戰(zhàn)略相關(guān)的培訓(xùn)課程或咨詢方案如“戰(zhàn)略人力資源管理“、”戰(zhàn)略績效管理”等都想說是基于BLM框架的。那么我們來看一下BLM到底有何戰(zhàn)略價值：
- 共同的戰(zhàn)略：通過workshop，讓所有戰(zhàn)略相關(guān)人員參與戰(zhàn)略制定，它不再是老板一個人或高層幾個人的戰(zhàn)略，是從高層到基層所有人的戰(zhàn)略。
- 共同的語言：從公司戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略再到職能戰(zhàn)略，使用同一個思考工具，采用統(tǒng)一的思維模型，大家有了共同的戰(zhàn)略描述語言。
- 共同的目標：通過戰(zhàn)略目標和關(guān)鍵任務(wù)的層層分解，以績效管理為手段，來保證公司上下同欲。
- 共同的承諾：戰(zhàn)略規(guī)劃是大家共同研討的成果，相關(guān)責(zé)任人已達成共識，并做出相應(yīng)的承諾。
- 共同的結(jié)果：從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行，我們共同參與，共同面對市場結(jié)果。
- 共同的價值觀：通過這一套戰(zhàn)略管理方法，自始至終都在為團隊營造以市場為導(dǎo)向，開放創(chuàng)新，團隊協(xié)作等核心價值觀。
筆者在親歷華為大量BLM戰(zhàn)略規(guī)劃實踐的基礎(chǔ)上，總結(jié)出了“BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃七步法“，目的是想通過實戰(zhàn)化、工具化的七步法，讓從來沒有正規(guī)制定過戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)主管也能在形式和過程上專業(yè)地制定出規(guī)劃；讓已經(jīng)有規(guī)劃經(jīng)驗的業(yè)務(wù)主管能制定出內(nèi)容上也體現(xiàn)出專業(yè)水準的規(guī)劃；讓大家對已經(jīng)熟知的各種戰(zhàn)略規(guī)劃工具除了知其然，更進一步地知其所以然；并通過大量BLM的實操經(jīng)驗和各種模板的使用讓這套“高大上”的工具走下”神壇“，實現(xiàn)”平民化“，這些意圖不正是我當(dāng)初誤打誤撞闖入培訓(xùn)與咨詢這一行業(yè)的初衷嗎？
企業(yè)戰(zhàn)略分公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)（產(chǎn)品線或事業(yè)部）戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，BLM為企業(yè)制定各層次的戰(zhàn)略提供了統(tǒng)一框架，但它擅長的領(lǐng)域還是在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。下圖展示了BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃七步法：
- 雙差分析與戰(zhàn)略目標設(shè)計（STEP 1-STEP 2）：BLM是以”差距“為始，又以彌補”差距“為終的方法，這是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的主線，而差距的產(chǎn)生，來自于企業(yè)高層對未來的目標期望，毋庸置疑，業(yè)務(wù)線的戰(zhàn)略目標主要來自于公司級戰(zhàn)略目標體系的分解。
- 市場洞察（STEP 3）：彌補業(yè)績差距可以通過加強戰(zhàn)略執(zhí)行來實現(xiàn)，而要彌補機會差距，則需要新的業(yè)務(wù)設(shè)計。而新的業(yè)務(wù)設(shè)計，則需要以市場機會和客戶需求為輸入。市場洞察就是在探尋達成未來戰(zhàn)略目標的機會。
- 業(yè)務(wù)創(chuàng)新設(shè)計（STEP 4）：機會差距的彌補，需要業(yè)務(wù)設(shè)計的創(chuàng)新，包括開發(fā)新產(chǎn)品、推行新的商業(yè)模式、采取新的競爭策略等。業(yè)務(wù)設(shè)計可以幫助我們設(shè)計出能抓住市場機會達成戰(zhàn)略目標的業(yè)務(wù)模式，以及應(yīng)當(dāng)采取的產(chǎn)品組合策略
- 業(yè)務(wù)策略及業(yè)務(wù)計劃（STEP 5）: 好的業(yè)務(wù)設(shè)計需要制定周密的業(yè)務(wù)計劃才能落地實施，規(guī)劃團隊應(yīng)當(dāng)針對每一個細分市場制定詳細的業(yè)務(wù)計劃，并輸出每個細分市場的產(chǎn)品開發(fā)計劃，然后將所有細分市場的業(yè)務(wù)計劃及產(chǎn)品開發(fā)計劃整合成產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計劃和產(chǎn)品路標規(guī)劃，同時輸出產(chǎn)品線對人力資源和關(guān)鍵技術(shù)的需求。
- 戰(zhàn)略部署和關(guān)鍵任務(wù)（STEP 6）：業(yè)務(wù)設(shè)計和業(yè)務(wù)計劃需要通過年度戰(zhàn)略部署（BP）層層落地，戰(zhàn)略部署方案的設(shè)計需要遵從責(zé)（關(guān)鍵任務(wù)）權(quán)（資源預(yù)算）利（KPI及獎金）對等的原則。戰(zhàn)略不能落地或執(zhí)行效果差的主要原因也就是在這里沒有權(quán)衡好責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。
- 組織能力支撐（STEP 7）：關(guān)鍵任務(wù)和KPI的達成需要組織能力的支撐，BLM分別從氛圍文化、正式組織、關(guān)鍵人才等方面提供了組織支撐的思考方向，戰(zhàn)略規(guī)劃團隊有責(zé)任對組織能力的提升提出建設(shè)性的要求或方案，并推動相關(guān)部門去落實。
然而，在BLM培訓(xùn)和咨詢的過程中，讓筆者感到不安的是大量客戶對工具的學(xué)習(xí)熱情大大超過了對工具背后所體現(xiàn)的價值觀和核心思想的關(guān)注，特別是對從大企業(yè)或大的咨詢公司引入的工具。其實筆者了解到國內(nèi)有企業(yè)（銷售規(guī)模200億以上）就使用來自于《孫子兵法》的“道天地將法”進行戰(zhàn)略規(guī)劃：
孫子曰：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經(jīng)之以五(事)，校之以計，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。道者，令民與上同意也，故可(以)與之死，可(以)與之生，而不(畏危)〔詭也〕。天者，陰陽、寒暑、時制也。地者，遠近、險易、廣狹、死生也。將者，智、信、仁、勇、嚴也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知者不勝。
這里的“道”就是BLM中的戰(zhàn)略意圖，”天地“就是市場洞察的內(nèi)容，”將“是人才，”法“是組織架構(gòu)及流程。其實在三千多年前，我們的老祖先就提出了類似的思想，所以我一直在思考哈佛大學(xué)的教授們和IBM的專家們是不是對中國傳統(tǒng)文化的研究比我們更深入更透徹呢？BLM的前世會不會就是我們的”道天地將法“呢？從三千年前的孫子兵法到IBM的領(lǐng)導(dǎo)力提升模型再到華為的戰(zhàn)略規(guī)劃工具，BLM經(jīng)歷了三次蛻變，也正是基于此，我盜用了一下前一陣子某熱播劇的名字，給這篇文章取名”BLM的三生三世“，哈，也別太當(dāng)真，這只是我個人的臆想罷了。
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