提到贏利多數(shù)人首相聯(lián)想到的詞語就是“成本”和“價(jià)格”，對于傳統(tǒng)的企業(yè)來講，利潤的來源的確是來自“成本”和“價(jià)格”之差。工廠努力提升運(yùn)營效率、壓低生產(chǎn)成本，盡量提高出廠價(jià)；經(jīng)銷商努力和廠家爭取較低的供貨價(jià)，盡量賣一個較高的出貨價(jià)；這一切的努力都源于對利潤的追求。
成本的不斷提升和競爭的殘酷不斷蠶食著企業(yè)利潤，似乎微利時代已經(jīng)到來。我們不禁發(fā)問，企業(yè)的贏利難道只有“買和賣”的價(jià)格差價(jià)？難道我們真的進(jìn)入了微利時代？如果拘泥于傳統(tǒng)的思維，這些問題的回答是肯定。因?yàn)閮H僅依靠“差價(jià)”生存的贏利模式已經(jīng)受到了越來越多的挑戰(zhàn)。原材料成本、人力成本的不斷上升吞噬者企業(yè)利潤，而市場上供過于求的環(huán)境以及同質(zhì)化的競爭又使得企業(yè)難以提升售價(jià)。企業(yè)在兩面夾擊的環(huán)境里，只能眼睜睜的看著利潤一天比一天微薄，甚至虧損，凈資產(chǎn)收益率和投資價(jià)值也與日遞減。
以成本定價(jià)的營銷模式，注定了很多中國企業(yè)只有依靠價(jià)格和成本來參與競爭。但反觀那些優(yōu)秀的跨國公司，成本的增減對其產(chǎn)品價(jià)格和企業(yè)利潤影響并不大。如果用中國企業(yè)的定價(jià)方式來定價(jià)麥當(dāng)勞的一包薯?xiàng)l，其價(jià)格可能只有1元，而麥當(dāng)勞是以市場需求來定價(jià)，則為8元。
這就是贏利的差距。
贏利水平的高低反應(yīng)了企業(yè)市場營銷能力的強(qiáng)弱。當(dāng)今環(huán)境下，企業(yè)贏利不是生產(chǎn)產(chǎn)品，賣掉產(chǎn)品那么簡單；而是基于企業(yè)目標(biāo)，驅(qū)動市場，實(shí)施價(jià)值營銷，構(gòu)建持續(xù)和多元的贏利模式。只有這樣，才能在當(dāng)今競爭中讓企業(yè)立于不敗之地。
一、你的企業(yè)是否處于價(jià)值鏈的高利潤環(huán)節(jié)
企業(yè)進(jìn)行營銷活動，不只局限在競爭的橫向市場環(huán)境，還應(yīng)審視縱向的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)。價(jià)值鏈上每個環(huán)節(jié)的贏利能力都不相同，每個價(jià)值鏈都有高利潤區(qū)和低利潤區(qū)之分，如：計(jì)算機(jī)行業(yè)利潤集中在微處理器和軟件領(lǐng)域；汽車行業(yè)利潤集中在金融服務(wù)、貸款擔(dān)保等下游業(yè)務(wù)，而不是組裝或銷售；化工行業(yè)利潤集中在生產(chǎn)領(lǐng)域；對某些普通產(chǎn)品來說，利潤集中在銷售領(lǐng)域，而不是生產(chǎn)領(lǐng)域。對于大多數(shù)行業(yè)來說，價(jià)值鏈上游的研發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)和下游的服務(wù)環(huán)節(jié)已經(jīng)超越產(chǎn)品本身成為價(jià)值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，相應(yīng)地，利潤也正由傳統(tǒng)的產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)向核心技術(shù)和服務(wù)提供環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移，設(shè)計(jì)、研發(fā)、銷售、服務(wù)成為越來越成為價(jià)值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
在前面的導(dǎo)論部分，我們已經(jīng)分析了，中國的大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都出在全球價(jià)值鏈的低端位置。如果企業(yè)不能突破以生產(chǎn)加工為主導(dǎo)的制造模式，在未來的競爭中就會有很大的生存風(fēng)險(xiǎn)。
那么，從現(xiàn)在開始，重新審視一下自己的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中處于什么環(huán)節(jié)，能否改變或重新構(gòu)建企業(yè)的價(jià)值鏈來開展?fàn)I銷活動？比如，企業(yè)將資源集中于此環(huán)節(jié)，培育核心能力，構(gòu)建集中的競爭優(yōu)勢，然后借助這種關(guān)鍵環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，獲得對其他環(huán)節(jié)協(xié)同的主動性和資源整合的杠桿效益，使企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)，獲得其他環(huán)節(jié)的利潤或價(jià)值的轉(zhuǎn)移，構(gòu)建起基于產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的競爭優(yōu)勢，以提升企業(yè)的贏利能力。錨點(diǎn)
二、你的企業(yè)在銷售“價(jià)格”還是“價(jià)值”
當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)沒有高科技含量，又沒有技術(shù)壁壘，換句話說就是低附加值的產(chǎn)品或服務(wù)，那么在營銷過程中必然導(dǎo)致“大眾化”的價(jià)格。
這時候，我們需要將產(chǎn)品或服務(wù)的“價(jià)格”銷售轉(zhuǎn)換成“價(jià)值”銷售，才能提升企業(yè)的贏利水平。
情人節(jié)的晚上，一位年逾古稀的老漢拉著兩箱蘋果大聲叫賣，5元兩斤的蘋果并沒賣出多少，因?yàn)榕赃呥€有好幾家水果店在爭搶著生意。一位戴眼鏡的中年男人見此情形上前與老漢耳語了幾句，便走進(jìn)附近的商店買來一些彩帶，幫助老漢將蘋果兩兩捆扎一起，接著喊道：情侶蘋果，甜甜蜜蜜；9元一對，長長久久。路過的情侶們眼前一亮，用紅黃綠各色彩帶扎在一起的蘋果看起來非常有情趣。這一對對蘋果正是男孩向女孩表達(dá)愛意的最好禮物。此時此刻，那些男孩們已經(jīng)不顧及價(jià)格的高低，不一會便將蘋果搶購一空。老漢賣了一晚上蘋果賺的錢超過了過去一周。
三、你的企業(yè)在銷售“產(chǎn)品”還是“服務(wù)”
企業(yè)在營銷過程中不但只注重產(chǎn)品的質(zhì)量，更應(yīng)該注重服務(wù)的質(zhì)量。競爭的激烈使得服務(wù)比產(chǎn)品更重要。
比爾·蓋茨說，微軟20%的利潤來自產(chǎn)品銷售，80%的利潤來自售后的各種升級換代和維修咨詢服務(wù)。
汽車4S店，銷售汽車賺取的利潤并不高，但后續(xù)的保養(yǎng)和維修服務(wù)賺取了顧客源源不斷的利潤。
顧客購買了產(chǎn)品意味著銷售工作的開始而不是結(jié)束，服務(wù)是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的一部分，服務(wù)始終是貫穿企業(yè)整個營銷活動。
第三產(chǎn)業(yè)的興起，促使服務(wù)產(chǎn)業(yè)在中國經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了越來越重要的位置。純服務(wù)行業(yè)也造就了大批的上市企業(yè)，如交通運(yùn)輸、物流倉儲、教育文化、旅游、科研、IT軟件、金融等領(lǐng)域里的企業(yè)。
四、你企業(yè)的贏利“多渠道”還是“單一渠道”
依靠“差價(jià)”贏利的傳統(tǒng)思維使得很多企業(yè)以為贏利就是單一渠道，其實(shí)不然。下面來看一個小故事帶給我們的啟發(fā)。
不同的贏利模式得到的便是不同的利潤。
迪士尼是將多渠道贏利發(fā)揮至*的企業(yè)。拍攝的動畫片和電影賺取票房利潤；將動畫片和電影里的情境打造成迪士尼主題樂園以獲得門票收入，迪士尼樂園里面還有紀(jì)念品和餐飲銷售；同時將其動畫片里的人物形象品牌化，開發(fā)玩具、服飾、食品等產(chǎn)品以獲得衍生品收入；還有以迪士尼為主題的網(wǎng)絡(luò)、電視節(jié)目制作和電視臺運(yùn)營收入。迪士尼已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于從事動畫電影這一個行業(yè)，涉及了手表、飾品、少女裝、箱包、家居用品、毛絨玩具、子產(chǎn)品等多個領(lǐng)域。將一個產(chǎn)品延伸擴(kuò)充至無數(shù)個渠道的進(jìn)行贏利。
同樣的，電影院里除了電影票的收入，還有爆米花、飲料以及電影延伸紀(jì)念品的收入。這也是多渠道的贏利模式。
還有酒店，除了房間獲得收入，還有餐飲、會議室、KTV酒吧以及商務(wù)咨詢都能得到贏利。
企業(yè)除了關(guān)注核心產(chǎn)品或服務(wù)帶來的利潤，還應(yīng)該考慮產(chǎn)品延伸或服務(wù)延伸帶來的多渠道利潤來源。
思考一下，你的企業(yè)還有那些贏利渠道是你沒發(fā)現(xiàn)的？
五、“擠出來”的利潤
提升運(yùn)營效率、提高管理水平、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)都可以節(jié)約和降低企業(yè)成本、獲得贏利。除此之外，在企業(yè)運(yùn)營過程中，及時發(fā)現(xiàn)漏洞、減少一些不必要的開支也能增加利潤。
星巴克最初的高成長掩蓋了很多錯誤。員工在調(diào)制拿鐵時常常將多放的牛奶倒掉，全球幾萬家連鎖店僅此一項(xiàng)每年浪費(fèi)就達(dá)幾千萬美元。發(fā)現(xiàn)這個問題后，星巴克便在牛奶壺內(nèi)裝了個鋸齒狀的內(nèi)環(huán)，幫助調(diào)咖啡時掌握用量。這個細(xì)節(jié)的改進(jìn)每年節(jié)省下幾百萬美元。一個牛奶壺的確不足為奇，但霍華德·舒爾茨說：“在星巴克，它非常重要。”
星級酒店每隔幾年就需要將客房內(nèi)用舊的地毯換一次。上海有家酒店集團(tuán)擁有幾十家連鎖店，每次更換地毯的成本達(dá)上千萬。后來有人發(fā)現(xiàn)了一個秘密，每次更換地毯的時候都發(fā)現(xiàn)床下的那塊地毯非常干凈。其實(shí)，床下那塊地毯因?yàn)榇驳恼趽?，一直被保護(hù)起來了，那塊地毯顧客看不到也用不到，實(shí)際上是浪費(fèi)掉了。在接來的時間里，這家酒店集團(tuán)每次更換酒店房間地毯的時候，便將每張床下的地毯節(jié)省下來，只把地毯鋪蓋到人們看到和用到的地方。就這一個小小的行為，每次合計(jì)節(jié)省的費(fèi)用竟然達(dá)幾百萬。
有時候?qū)徱暺髽I(yè)經(jīng)營的細(xì)節(jié)你會得到一些意想不到的收獲。很多細(xì)節(jié)解決了就解決了利潤的來源。
六、“隱藏在背后”的利潤
產(chǎn)品的銷售是一次性的，但后續(xù)相關(guān)配套的產(chǎn)品或服務(wù)確是源源不斷。這樣不但可以賺取前期銷售的錢，還可以賺取后續(xù)其他服務(wù)的利潤。有時候后續(xù)服務(wù)的利潤比前期的銷售利潤會更高。
蘋果公司的利潤遠(yuǎn)不止出售產(chǎn)品這一項(xiàng)。蘋果公司利用其技術(shù)平臺，整合了下游若干軟件商。蘋果利用其平臺收取顧客的軟件下載費(fèi)，再與軟件開發(fā)商進(jìn)行分成。蘋果iTunes音樂商店、數(shù)十萬種應(yīng)用程序下載等后續(xù)服務(wù)都為其帶來了巨額的利潤。
用戶平均每天通過iPhone、iPad和iPod Touch下載的應(yīng)用程序數(shù)量已經(jīng)超過了3,230萬個，而用戶平均每天下載的iTunes音樂的數(shù)量就達(dá)1,190萬首。蘋果2011年里僅從應(yīng)用程序的銷售中便可以獲得約5.38億美元的收入。其利潤遠(yuǎn)比同類競爭產(chǎn)品高很多。
最關(guān)鍵的是這些軟件并不是來自蘋果公司的設(shè)計(jì)，而是來自社會的整合，只要你有能力，就可將自行研發(fā)的程序放在蘋果程序商店App Store進(jìn)行銷售，每被下載一次就獲得0.99美元（價(jià)格由程序設(shè)計(jì)者來定，可以定價(jià)0.99美元或者更高，或者免費(fèi)）的收入，設(shè)計(jì)者拿70%，蘋果公司分得30%。像“奧卡利那笛”、“聲波打火機(jī)”這樣的小程序在蘋果商店剛掛3天便被下載了7萬多次。蘋果商店還提供用來設(shè)計(jì)小程序的軟件包SDK，售價(jià)為：標(biāo)準(zhǔn)版99美元，企業(yè)版299美元。
作者簡介：石澤杰，華智晟遠(yuǎn)（北京）管理咨詢有限公司董事長，中國管理科學(xué)研究院學(xué)術(shù)委員會特約研究員，國家科技部專家?guī)鞂＜以u委，南京市政府“領(lǐng)軍型科技創(chuàng)業(yè)人才引進(jìn)計(jì)劃321工程”專家評委，鄭州市政府“智匯鄭州·1125聚財(cái)計(jì)劃”專家評委，多家企業(yè)戰(zhàn)略顧問、創(chuàng)新顧問，主要著作：《開放式戰(zhàn)略互聯(lián)網(wǎng)+商業(yè)模式顛覆式創(chuàng)新》、《無邊界競爭企業(yè)如何應(yīng)對失控的未來》、《商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計(jì)路線圖》、《營銷戰(zhàn)略升級與模式創(chuàng)新》，創(chuàng)辦中國第一家商業(yè)模式研究咨詢公司，中國最早從事商業(yè)模式創(chuàng)新的研究者，專注研究領(lǐng)域：商業(yè)模式創(chuàng)新、平臺戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、電子商務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、數(shù)字營銷、整合營銷、資本運(yùn)營、供應(yīng)鏈管理與金融。
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