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中國企業(yè)培訓講師

打造關鍵員工管理機制

 
講師:蘇世用 瀏覽次數:2286
 世間萬物,人是最寶貴的資源,現代企業(yè)的競爭其實就是人才的競爭,目前管理界較普遍的一個觀點是企業(yè)的核心競爭力就企業(yè)創(chuàng)造出來與眾不同的、不可替代的、對手不可復制的東西,包括商業(yè)模式、營運模式、創(chuàng)新機制、新技術開發(fā)與運用,以及消費者喜愛產品和服務等。其實,這些東西都是人才做出來的,歸根結底企業(yè)核心競爭力還

世間萬物,人是最寶貴的資源,現代企業(yè)的競爭其實就是人才的競爭,目前管理界較普遍的一個觀點是企業(yè)的核心競爭力就企業(yè)創(chuàng)造出來與眾不同的、不可替代的、對手不可復制的東西,包括商業(yè)模式、營運模式、創(chuàng)新機制、新技術開發(fā)與運用,以及消費者喜愛產品和服務等。其實,這些東西都是人才做出來的,歸根結底企業(yè)核心競爭力還是企業(yè)所擁有的優(yōu)質人力資源決定,而在企業(yè)的人力資源當中,20%的關鍵崗位上的員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的效益。因此,能夠為企業(yè)創(chuàng)造80%業(yè)績的關鍵崗位員工是企業(yè)的關鍵員工,他們的去留對企業(yè)的生存發(fā)展將產生重大影響,尤其是高科技企業(yè)或競爭激烈的新興行業(yè)更是如此。所以,企業(yè)要順利實現經營戰(zhàn)略目標,需要鎖定這部分關鍵員工,并針對他們建立個性化的管理機制,充公發(fā)揮好他們對企業(yè)發(fā)展所產生的關鍵作用。 人力資源管理經常會提到對人才的選、育、用、留問題,其實選就是解決人力資源源頭的問題,這首先要通過各種渠道尋找目標人選,運用各種方法和手段對人選進行測評合格后,“選”到符合企業(yè)需要的人力資源,根據其現有素質和將要任職的崗位勝任能力要求進行智力開發(fā)就是“育”要發(fā)揮的作用,然后把合適的人才“用”到合適的崗位上為企業(yè)效力,如果他能成為企業(yè)發(fā)展的關鍵人才,企業(yè)就要通過職業(yè)規(guī)劃、激勵機制和職業(yè)平臺等管理將其“留”下來長期為企業(yè)服務,在這個基礎上探討關鍵員工管理機制才有意義,因為關鍵員工管理機制是一個系統(tǒng)工程?,F在所談的選、育、用、留就是針對解決關鍵員工管理機制系統(tǒng)問題而言,下面就從關鍵人才的引進、梯隊建設、留用和激勵這幾個方面展開探討:


一、關鍵員工的引進

企業(yè)要成功引進關鍵員工需要根據企業(yè)的戰(zhàn)略做好相配套的長遠人才戰(zhàn)略規(guī)劃,因為企業(yè)的使命與愿景決定自身的戰(zhàn)略,戰(zhàn)略計劃的實現需要又決定了組織的運營模式、組織架構,最后決定企業(yè)所需的人力資源配置,特別是要優(yōu)先確定關鍵崗位的人力資源實現。因為關鍵員工是實現戰(zhàn)略目標不可或缺的重要的核心人力資源,做好第一步規(guī)劃后就要對企業(yè)現有人力資源素質結構與崗位勝任能力要求匹配程度進行大盤點,主要是檢查現有人力資源能否滿足業(yè)務發(fā)展的需求,準確找出人才的缺口方向等;然后要分析外部人力資源市場行情趨勢和內部關鍵員工流失情況,最后預測關鍵員工團隊未來變化與企業(yè)發(fā)展需求匹配情況。根據盤點結果,對關鍵員工的引進做好系統(tǒng)性規(guī)劃。


首先要通過外部人力資源市場調查分析,鎖定關鍵人員來源渠道,明確是通過本地人力市場招聘、還是是通過全國或者國際市場選聘,或者定向從社會各行業(yè)標桿企業(yè)挖角,亦或是尋找其他特殊渠道進行獵取等,依此制定出相應的關鍵員工引進方案。同時根據企業(yè)自身的特點要考慮加強內部造血系統(tǒng)功能,是自己培養(yǎng)應屆生為主,還是通過收購其它企業(yè)來整合關鍵人力資源呢,其實,早就有很大企業(yè)發(fā)展到一定程度就遇到核心技術開發(fā)的瓶頸,他們?yōu)榱思涌炜s短與競爭對手之間的距離,除了花大成本購買別人的專利使用權外,就是直接通過收購整合別人的核心技術開發(fā)人才為已所用,手機和IT行業(yè)就是很典型的例子。


二、關鍵員工梯隊建設

關鍵員工就是在企業(yè)關鍵崗位上任職的員工,即所謂的關鍵人才,前提是他的能力能夠勝任所在的關鍵崗位,其來源于外部的人力資源市場或內部的后備梯隊培養(yǎng)。當企業(yè)解決了關鍵人才來源的問題后,要對他們進行進一步的素質能力開發(fā),培養(yǎng)重點在于后備人才的培養(yǎng),成功的關鍵員工梯隊建設體系是保證企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展的供血能力系統(tǒng)工程。企業(yè)要從不同級別的員工中選拔出能融入企業(yè)文化、認可企業(yè)價值觀、有較大培養(yǎng)潛質的后備人才,根據不同層級和專業(yè)職能模塊,設置不同的培養(yǎng)方案和培訓課程,有計劃地給予重點培養(yǎng),建立起基層培養(yǎng)對象為主管級關鍵崗位儲備供給,主管級培養(yǎng)對象為經理級關鍵崗位儲備供給,經理級培養(yǎng)對象為總監(jiān)級關鍵崗位儲備供給,總監(jiān)級培養(yǎng)對象為高管層儲備供給的關鍵員工階梯培養(yǎng)機制,強化企業(yè)自身的造血功能,有效支撐企業(yè)持續(xù)實現戰(zhàn)略目標所需要的關鍵員工。


三、關鍵員工留用

通過關鍵員工的引進和梯隊建設工程,解決了企業(yè)關鍵人力資源來源和供給的問題。那么,如何將符合企業(yè)發(fā)展需要的關鍵員工留住和用好是很多企業(yè)十分頭疼的大事。搞不好企業(yè)培養(yǎng)出來的合格人才跑到競爭對手企業(yè)那邊去,反過來幫助競爭對手打擊原來的企業(yè),這對于企業(yè)來說*是得不償失的事情。所以,為了避免為競爭對手做嫁衣,企業(yè)建立起內部強大的關鍵員工培養(yǎng)體系后,必須要將培養(yǎng)出來的關鍵員工用好,做到人盡其才,才盡其用,將他們留下來為企業(yè)創(chuàng)造效益。關鍵員工的留用可通過兩方面進行:首先是留住其人本身,但留人要以攻心為上,主要還是留住員工的心,企業(yè)通過創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、和諧的工作文化氛圍等,培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同感和敬業(yè)精神,實現企業(yè)與個人發(fā)展的雙贏結果,以解決關鍵員身在朝營心在漢的局面,真正做到留下他們的人和心;其次是要留下關鍵員工所擁有的個人寶貴知識資源,建立企業(yè)內部知識管理機制,強制度化規(guī)范管理,通過制度方式把個人所擁有的資源進行分類記錄、整理,將關鍵員工的知識和經驗深沉下來,成為企業(yè)的優(yōu)勢資源。特別重要的是將在研發(fā)方面掌握核心技術,或在銷售方面掌握企業(yè)核心客戶的關鍵員工資源轉化深沉下來,這些資源如果企業(yè)沒有辦法將其留下,隨著人才的流失將給企業(yè)造成巨大的損失。除了建立內部知識管理機制外,還可以通過加強團隊建設來轉化個人資源為企業(yè)資源,比如說,企業(yè)可以將自己管理模式建立成學習型組織,通過團隊學習與分享,將個別關鍵員工所掌握的知識和經驗與團隊其它員工分享,以分散企業(yè)對關鍵員工個人的依賴性,最終解決對關鍵員工“留”的難題。把關鍵員工留住并使用好,把其放到合適的事業(yè)平臺,讓他們充公發(fā)揮個人的才能,形成企業(yè)的核心競爭力,這樣才能實現人才推動企業(yè)發(fā)展的目的,企業(yè)發(fā)展了又反過來為他們提供更廣闊的事業(yè)發(fā)展平臺,形成良性的循環(huán)發(fā)展。企業(yè)可以通過提煉經營理念,設定遠景目標、使命和核心價值觀來引導和凝聚關鍵員工,*程度地調動他們的積極性和創(chuàng)造性。或給他們提供機會參與管理決策,培養(yǎng)他們的認同和歸屬感,化企業(yè)遠景為個人愿景,激發(fā)關鍵員工發(fā)自內心的持久的敬業(yè)精神,將他們的事業(yè)目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊緊地聯系在一起,實現企業(yè)與員工個人“兩位一體”用人目標。


四、關鍵員工激勵

企業(yè)能否成功實現對關鍵員工的引進、梯隊培養(yǎng)、留用,除了軟件方面如企業(yè)文化建設、尊重及認可員工的成就方面下功夫外,還需要在打造硬件方面下大力氣,一個更加重要的前提是要打造一個在行業(yè)或市場環(huán)境中具備競爭優(yōu)勢的內部激勵機制,以針對關鍵崗位員工進行到位的個性化激勵,因為是他們創(chuàng)造了企業(yè)80%的業(yè)績,有效激發(fā)他們的動力,激發(fā)他們發(fā)揮更大的潛力,為企業(yè)做出更大的貢獻,企業(yè)需要在內部對關鍵員工建立起一套以責任、能力、業(yè)績和潛力為導向的績效、薪酬、福利全方位個性化激勵機制。 績效管理要以KPI為核心,通過分析企業(yè)關鍵成功因素,明確關鍵業(yè)務流程,由企業(yè)戰(zhàn)略目標、業(yè)務流程和其崗位責任中分解提取關鍵崗位員工所要背的KPI指標,明確關鍵崗位員工的關鍵工作目標,通過結果導向來引導他們的主要工作活動和企業(yè)經營活動緊密結合,確保關鍵員工的工作成果支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。關鍵員工通過努力發(fā)揮自身的才能,為企業(yè)做出貢獻后應該得到企業(yè)的及時認可和回報,通常的激勵主要有經濟和非經濟兩種方式,很多大企業(yè)在激勵管理模式方面比較成熟,專門針對關鍵員工制定了短、中、長期激勵方案。


當然,企業(yè)根據自身所處的行業(yè)、不同發(fā)展階段、戰(zhàn)略重點等因素,給關鍵員工的定義也不同,對他們的激勵也一定要有針對性的個性化方案。比如說,公司銷售網絡的高級經理人員是公司業(yè)務發(fā)展的關鍵員工,具有良好的職業(yè)素養(yǎng)和行業(yè)經驗,他們一定是競爭對手的獵取目標,這時企業(yè)所面臨的高級銷售人留用問題是很緊急的,這時所采取的激勵一定是中期或短期的,且比較直接的經濟性方式,如果采取長期的非經濟性激勵方式,而對手企業(yè)則通過直接的、短期的經濟性激勵方式很容易就將其挖走了。其實企業(yè)對關鍵員工的激勵通常情況下采取長期激勵比較有效,因為能成為企業(yè)關鍵員工的人員一定是企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展的核心力量,企業(yè)需要把這部分人的利益與企業(yè)的利益長期聯系在一起,實施長期性的股票期權、住房、購車、送小孩讀書等激勵機制。如果拿實施住房方案來說,公司可采取統(tǒng)一為符合關鍵員工條件的人員集體購房,購房前與其簽訂服務協議,等服務滿一定年限時房產所有權過戶給員工個人;或公司給符合條件的關鍵員工提供低息或無息貸款購房,在一定年限內,從員工工資中逐月扣回等等,其它期權和購車激勵方式不再一一詳細展開。


總之,關鍵員工是企業(yè)發(fā)展成功的關鍵重要因素,企業(yè)要如期達到經營戰(zhàn)略目標,必須針對他們制定長期有效的管理機制,關鍵員工的引進、梯隊建設、留用和激勵是環(huán)環(huán)相扣,相輔相成的循環(huán)系統(tǒng)工程,企業(yè)要根據自身特點,在這幾方面量身定做,打造出一個具有核心競爭力的關鍵員工管理機制,確保企業(yè)有源源不斷的核心人力資源支持其持續(xù)發(fā)展。



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