在今天這樣一個多項目的“項目化”社會，項目經(jīng)理成為了一個越來越受到關(guān)注的話題。在承擔(dān)一個項目實施和開發(fā)的過程中，如何做個好的項目經(jīng)理？項目經(jīng)理應(yīng)該做什么？不應(yīng)該做什么？也不斷向項目管理者拋出一個個問號。
這個問題涉及的范圍很廣，在這里只能就一些個人項目管理經(jīng)驗和他人管理方式做一個總結(jié)性的分析，和大家共同分享，同時也希望能夠給更多的項目從業(yè)者朋友帶來一些借鑒，也感謝大家能夠提出自己的觀點和看法。
1、項目經(jīng)理需要做的事情
在整個項目團隊中，項目經(jīng)理應(yīng)該是整個項目的協(xié)調(diào)者和組織者，就好像是樂隊的指揮，主要的職能是保證開發(fā)團隊協(xié)調(diào)一致地工作。他/她將在整個管理過程中有大量的時間在溝通和協(xié)調(diào)，這便是PM的主要責(zé)任。
首先，是團隊內(nèi)部的溝通，只有保證自己的團隊“舒暢”了，才會更好的順暢別人。就像樂隊里面有小提琴手，薩克斯手等一樣，開發(fā)團隊中也有開發(fā)人員，測試人員，部署配置人員，產(chǎn)品設(shè)計人員。如果這些人員各行其是，這個項目是肯定要失敗的。項目經(jīng)理的首要的職責(zé)是做好團隊內(nèi)的溝通，保證大家的工作協(xié)調(diào)一致，不會產(chǎn)生沖突。
其次，和客戶的溝通也是很重要的，這種溝通是主要干系人確定的方式之一。因為開發(fā)團隊中的大多數(shù)人是不和客戶直接接觸的，項目經(jīng)理是團隊和客戶溝通的橋梁。了解客戶對項目功能和進度的期望要求，并根據(jù)團隊的開發(fā)情況及時給出反饋，才能保證項目進展比較順暢。而且客戶是影響項目實施的主要源頭之一，對客戶的了解就是對項目本身的充分了解。
另外，項目經(jīng)理對項目資源的申請、管理、調(diào)配等工作其主要職責(zé)之一，這就要涉及項目團隊以外的部分不屬于自己的職能團隊的溝通。而項目資源包括了人員，機器，網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)費等。所以合理的資源分配，可以大大加快項目的進度。故而項目經(jīng)理在這之間扮演著一個必須要對路的角色人物。
2、項目經(jīng)理不應(yīng)該做的事情
項目經(jīng)理要不要懂技術(shù)，這個話題困擾著不少人。有很多項目經(jīng)理是技術(shù)出身，或者說是有技術(shù)背景。這當(dāng)然會對開發(fā)項目有很大的幫助，但是同時也可能導(dǎo)致出現(xiàn)一些常犯的錯誤。所以撇開技術(shù)不說，項目經(jīng)理是一個管理者，而不是一個純粹的技術(shù)者。在這個環(huán)節(jié)中，技術(shù)出生的項目經(jīng)理就會出現(xiàn)以下問題。
首先是過多注重于技術(shù)細節(jié)的實現(xiàn)，而忽略了對項目總體節(jié)奏的把握。原則上來說，注重技術(shù)細節(jié)是件好事。但如果過分注重技術(shù)細節(jié)，就會過猶不及了。因為一個人的時間精力是有限的，在細節(jié)上花的時間太多，必然會影響對項目整體管理。所以，項目經(jīng)理應(yīng)該把目標放在項目本身的實施上，而不是過多的扎在技術(shù)的細節(jié)上作文章。就好像樂隊指揮，不會對薩克斯特別關(guān)注，除非他這方面出現(xiàn)了問題。
第二個問題是用個人能力代替了團隊思考，有個人英雄主義的心里。很多項目經(jīng)理個人經(jīng)驗是很強的，很多甚至是技術(shù)上的高手。但是項目經(jīng)理這個角色，往往不是需要你成為個人英雄，而是成為很好的團隊領(lǐng)導(dǎo)者，這兩個要求是不一樣的。就好像打仗勇敢的士兵，是一個好的士兵，但不一定就是一個合格的指揮官一樣。與其過分依靠個人能力，不如激活團隊的潛能，讓每個成員都能發(fā)揮他們的*能力，這樣對項目的幫助會更大。
另外，溝通不流暢也會存在某些項目中。為了解決這個問題，一些必要的會議還是非常有效的。但也注意會議效率，開會一定要為了解決問題而開，不能失去目標。
3、黃*法則（項目管理三重制約）
項目管理中有個很重要的黃*法則（即三重制約定理），是項目經(jīng)理們要牢牢記住的，就是資源，時間，范圍。這三者就像三角形的三條邊，是項目管理的三要素，是互相制約的關(guān)系。如果一個項目，資源很少，時間很少，而實現(xiàn)的功能有很龐大，那顯然是個不可能完成的任務(wù)。
解決方法很簡單，就是增加資源（人手，經(jīng)費），延長項目時間，或者減少項目功能。當(dāng)然在具體項目中，如何找到三者的最平衡點，如何達到最優(yōu)化配置，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理會把握的很好，而且這個平衡點主要是項目經(jīng)理根據(jù)項目本身的需要和以往的項目管理經(jīng)驗為依據(jù)的。
4、學(xué)會博弈與討價還價
博弈是一種藝術(shù)，也是一種處理事務(wù)的手段。討價還價，并沒有貶低的含義，正式的說法應(yīng)該叫談判能力。這兩點對于一個項目經(jīng)理來說最好具備，因為在平時的人員事務(wù)處理中，必然是要用到這些方式和方法。
項目經(jīng)理是項目計劃的制定執(zhí)行者，要和團隊成員討價還價，也要和客戶討價還價。所以這是很重要的能力，如果理解成到菜場買菜的討價還價，也還是有點共同點的。
5、計劃要協(xié)商，執(zhí)行要堅決
簡單地來說，就是項目計劃制定的時候，是需要和大家溝通協(xié)商的，不然就可能是不切實際，空中樓閣了。但是一旦制定好了，大家一致認可以后，就是團隊共同的承諾，進入了執(zhí)行階段。這時候，執(zhí)行過程是非常堅決的，不存在討價還價的余地的。一旦出現(xiàn)和計劃不符的情況，需要嚴格查明原因，督促改進。這是避免后續(xù)項目實施中出現(xiàn)討價還價的風(fēng)險預(yù)防措施之一。
6、把握好項目收尾和合同收尾
這是個常理性問題，在合同簽署的初期，我們已經(jīng)確定了自己在整個項目實施過程中要怎么做、和要做到什么程度等問題。在項目結(jié)束的時候，要學(xué)會利用初期的合同再回顧一下，而且這個過程中主要體現(xiàn)兩點，即項目收尾和合同收尾。
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