隨著歷史長河的漫漫流淌，人類進(jìn)入了工業(yè)社會(huì)階段。在這一階段，公司迅速成長起來，并成為工業(yè)社會(huì)的核心組織。那么，占據(jù)如此重要地位的公司，它的存在目的又是什么呢？簡而言之：盈利！對(duì)公司而言，似乎沒有比盈利更重要的了盡管它的存在也在客觀上滿足了社會(huì)需求。
公司若想盈利，僅僅依靠機(jī)器、原材料是不成的，它更需要一支凝聚力強(qiáng)、素質(zhì)過硬的高效能團(tuán)隊(duì)。古語說“得人心者得天下”，對(duì)于當(dāng)今的公司而言，則是“得高效能團(tuán)隊(duì)者得天下”。任何一家公司，若想在激烈的市場競爭中立穩(wěn)腳跟、占據(jù)優(yōu)勢、贏得更多利益，高效能團(tuán)隊(duì)是必不可少的。擁有高效能團(tuán)隊(duì)，是所有公司領(lǐng)導(dǎo)者們共同的愿望。
那么，高效能團(tuán)隊(duì)究竟能帶來什么呢？大致說來，高效能團(tuán)隊(duì)帶來的好處體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是使領(lǐng)導(dǎo)解放；一是使效率倍增。
我們先看一下使領(lǐng)導(dǎo)解放。團(tuán)隊(duì)管理一般有兩種管理模式，一種是被動(dòng)管理模式，一種是自我管理模式。被動(dòng)管理模式指領(lǐng)導(dǎo)控制下屬、管理下屬，以此達(dá)到組織的要求。低效能團(tuán)隊(duì)大多采取此種管理模式；自我管理模式指下屬具有自動(dòng)自發(fā)的習(xí)慣，能和同事之間互相配合，不需要領(lǐng)導(dǎo)親自去管就可以把事情做好。高效能團(tuán)隊(duì)大多采用此種管理模式。
那么，這兩種管理模式的區(qū)別在哪里？我們可以用一個(gè)“二八定律”來形容：低效能團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)者花80%的時(shí)間做團(tuán)隊(duì)的日常管理，即對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一些指導(dǎo)；花20%的時(shí)間思考團(tuán)隊(duì)的可持續(xù)增長問題，即如何讓團(tuán)隊(duì)的效率越來越高、如何讓團(tuán)隊(duì)的士氣越來越旺、如何讓團(tuán)隊(duì)成員的主動(dòng)性越來越強(qiáng)等。這樣的時(shí)間分配其結(jié)果便是，領(lǐng)導(dǎo)者受困于日?，嵤?，自己心力交瘁，卻又無法提高團(tuán)隊(duì)的效率。而高效能團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)者花20%的時(shí)間做團(tuán)隊(duì)的日常管理；花80%的時(shí)間考慮團(tuán)隊(duì)的可持續(xù)增長問題。其結(jié)果便是極大地減少了領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)日常管理的時(shí)間，降低了領(lǐng)導(dǎo)者的管理成本，讓領(lǐng)導(dǎo)者從日常的工作中解放出來，從而可以把更多精力放到一些可持續(xù)性增長的事情上。
除了使領(lǐng)導(dǎo)解放，高效能團(tuán)隊(duì)還能使團(tuán)隊(duì)效率倍增。
韓非子有三句話：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。”在被動(dòng)管理模式下， 好一點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)便是“中君盡人之力”，即領(lǐng)導(dǎo)者依靠流程制度使員工達(dá)到自己的要求。但這樣的團(tuán)隊(duì)，員工只是埋頭干自己手頭的事，只求完成自己的本職工作而已，不會(huì)多干一絲一毫，不會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員提供任何幫助，也不會(huì)替領(lǐng)導(dǎo)者分擔(dān)重?fù)?dān)，團(tuán)隊(duì)的效率只是一般。
糟糕一點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)便是“下君盡己之能”，即領(lǐng)導(dǎo)者親力親為、需要過問的事情非常多，員工沒有自主性，領(lǐng)導(dǎo)讓干什么，員工就干什么，從不會(huì)主動(dòng)去思考去研究。這樣的團(tuán)隊(duì)其效率可想而知。
還有一種最壞的團(tuán)隊(duì)，即領(lǐng)導(dǎo)和下屬分成兩個(gè)派系兩個(gè)陣營，階級(jí)壁壘森嚴(yán)，雙方表面和諧，但私下里經(jīng)常出現(xiàn)矛盾沖突，這種情況用管理的語言形容就是“挖坑”，也就是說領(lǐng)導(dǎo)看員工不順眼，員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)也很抵觸，工作上不配合，知道這個(gè)事怎么做，也不告訴領(lǐng)導(dǎo)，心里巴不得領(lǐng)導(dǎo)犯錯(cuò)誤。這樣的團(tuán)隊(duì)，內(nèi)耗巨大，根本無效率可言。
與上面三種團(tuán)隊(duì)相比，采用自我管理模式的高效能團(tuán)隊(duì)便屬于“上君盡人之智”，在這樣的團(tuán)隊(duì)里，領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系融洽、互相信任，領(lǐng)導(dǎo)者能夠發(fā)揮每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的智慧，給每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員施展才華的空間。而每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)盡心盡力，把團(tuán)隊(duì)的工作當(dāng)成自己的工作。在這樣的團(tuán)隊(duì)里，領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)成員對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、充滿責(zé)任感，團(tuán)隊(duì)的效率往往能達(dá)到*。
領(lǐng)導(dǎo)者如何才能培養(yǎng)出這樣的高效能團(tuán)隊(duì)？其關(guān)鍵在于做好以下三點(diǎn)：一是群策群力；一是分工；一是合作。
關(guān)于群策群力，愛迪生說過一句話：“任何的發(fā)明都不是個(gè)人行為，而是一個(gè)組織行為。”眾所周知，個(gè)人無論多么聰明、厲害，都會(huì)有思維的盲區(qū)，不可能面面俱到。而群策群力，能夠起到查缺補(bǔ)漏的作用，可以使個(gè)人的想法變得更完善、更切實(shí)可行。團(tuán)隊(duì)成員與成員之間需要做到群策群力，領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間更要如此。假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)很好的想法，但不是很完善，這個(gè)時(shí)候如果直接做決策去執(zhí)行，往往會(huì)出現(xiàn)問題，使結(jié)果不盡人意。如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠先聽一聽下屬的意見，然后再去做決策，這樣便有利于提高決策的效率和決策的正確性。
關(guān)于分工，領(lǐng)導(dǎo)者要使每個(gè)員工都清楚地知道自己的職責(zé)，明白自己的角色，并且領(lǐng)導(dǎo)者要洞若觀火地知曉員工是否具備承擔(dān)某一職責(zé)的特長和能力，做到這些就可以提高員工個(gè)體的效率。而個(gè)體效率提高了，團(tuán)隊(duì)的整體效率自然而然也會(huì)提高。
關(guān)于合作，有一些工作是大家合在一起去做的。這種情況在現(xiàn)代的管理當(dāng)中越來越多，有的事靠一個(gè)人做不了，可能需要靠幾個(gè)人做，這就需要合作。合作效率越高，團(tuán)隊(duì)整體效率就會(huì)越高，反之亦然。比如說團(tuán)隊(duì)去做一件事情，需要十個(gè)環(huán)節(jié)。如果團(tuán)隊(duì)合作得好，每個(gè)環(huán)節(jié)都能做到位，結(jié)果便會(huì)超出預(yù)期。原本可以做到百分之百的，很有可能做到百分之一百一。如果合作不好，便會(huì)大打折扣，原本可以做到百分之百的，很有可能只做到百分之七八十。
作為一名管理者，哪怕你是老總也好，是部門經(jīng)理也好，是基層領(lǐng)導(dǎo)也好，頭腦中都要思考一個(gè)問題，那就是公司整體效益*化。若想實(shí)現(xiàn)公司整體效益*化，關(guān)鍵一點(diǎn)便是打造高效能團(tuán)隊(duì)，只有做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者才能把自己從日常的繁雜工作中解放出來，才能充分發(fā)揮公司上下每個(gè)員工的才能，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)效率倍增。
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