在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中可能會碰到一種情況，為實現(xiàn)某一關鍵的戰(zhàn)略目標，投入了大量的財力、人力和物力，但仍然達不到期望的效果，甚至無法產(chǎn)生應有的合力。讓我們來看看兩位*領導者用什么方法來應對！
擇優(yōu)選擇項目和區(qū)域
首先，假設我們在進行自下而上的資本配置，選擇某個項目進行投資。例如，在世界范圍內(nèi)20%的銅礦賺了整個行業(yè)80%的利潤。我們的目標是成為這20%中的一員，因為我們的優(yōu)勢在于經(jīng)營大型的、采挖時間長的、低成本的銅礦。
我們的出發(fā)點是自下而上的，考慮的是地理因素和基礎設施：一個礦床是否能夠長期開采、成本低廉并且能夠在行業(yè)內(nèi)不斷擴大經(jīng)營？如果答案是肯定的，我們就會對其進行投資。
除了用項目來衡量我們的投資組合之外，還有另外一個層面。你還可以通過區(qū)域管轄權的層面來看待我們的投資組合。例如，我們的投資組合中，有高達50%的部分投在澳大利亞，有40%的部分投在北美及歐洲，然后我們將剩下的10%投在新興市場。一般而言，新機會大多出現(xiàn)在新興市場，所以這10%的投資會隨著時間而增長。但是相對于我們所謂的“更加安全”的行政轄區(qū)，我們需要對新興市場的政治風險和管理挑戰(zhàn)進行更多的考慮。
投資組合的再平衡
在2005年左右，我們的投資組合相對多樣化。但是之后我們發(fā)現(xiàn)鐵礦的利潤非常豐厚，于是開始對其大量投資。當時這一舉措帶來的利潤確實非常豐厚，并且陸續(xù)帶來了更多的利潤。我們當時還在鋁礦上進行了大量的投資，結果導致了一個非常不平衡的投資組合：在利潤上向鐵礦傾斜，在資金投入上向鋁礦傾斜，最終導致我們公司貝塔值上升。當然，這種情況是我們無法避免的，因為我們需要不斷地補充發(fā)展動力，同時也要對我們的投資組合進行精挑細選。
確保投資紀律
為了應對內(nèi)部游說，我們引入了權力制衡。我們設立了一個由CEO、CFO、技術與創(chuàng)新部主管、以及商務服務部主管組成的投資委員會，任何大型的投資都要經(jīng)過該委員會的通過。換言之，該委員會沒有將各個區(qū)域主管包括在內(nèi)。按計劃，該委員會有足夠的信息，能夠?qū)δ骋煌顿Y進行客觀的討論。該委員會的獨立性是十分必要的，否則我們就會遭受挫敗。
此外還有兩條投資紀律。一是關于投資委員會所獲得的信息的。委員會拿到的是三篇報告，我們先看項目方的建議，然后召集評審小組對商務和財務內(nèi)容進行評審，再對技術和環(huán)境部分進行評審。整個過程中我們都盡量將感情色彩排除在討論之外。
在投資幾年后，將原來的提案拿出來回顧，計算出所得的收益，哪些估計是錯誤的，哪些風險估計不足，哪些方面比原來的設想更好等等。
最后，我們的經(jīng)驗是：循序漸進的投資比一次性投資更容易獲得成功。撤資也一樣。當然，在進行一樁大型的并購和拋售時那樣做并不可能。
從業(yè)務部門層面進行資源配置
當你身在業(yè)務部門的時候，你就比整個集團更加接近市場，此時你也應當擁有更加銳利的投資知識。你應當通過對現(xiàn)有的手頭資源的配置來迅速地抓住機會，而不是通過公司程序來申請資金。對一個團隊我想強調(diào)的是，如果你業(yè)績好的話，你就能夠從公司那里得到源源不斷的資金。你應當把問題倒過來看，即資金從來不缺，缺的是收益。如果你能夠獲得高額的收益的話，你就會有滾滾的資金了。
重新配置不僅限于資金配置
大多數(shù)人都會認為重新配置僅僅意味著資金的重新配置，當然，資金的重新配置非常重要，但同時，還有人力和精力的重新分配。后者的重新配置所產(chǎn)生的影響才是*的。
如果一個公司不能將其人力資源以正確的方式進行組織的話，很有可能會遭遇所謂的“再配置困難癥”。作為商業(yè)領導，你的一個最為有效的杠桿作用就是將最好的經(jīng)理人，研究員，銷售人員等從一個低收益或者一個走下坡路的業(yè)務上轉(zhuǎn)移至一個具有高增長和高收益潛力的業(yè)務上。
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