在一次企業(yè)家的對話中，一位IT界的年輕老總向企業(yè)戰(zhàn)略提出了挑戰(zhàn)，認為在快速變化和激烈競爭的市場環(huán)境中，企業(yè)不需要戰(zhàn)略，而是要抓住機遇進行“搶灘”。聯(lián)想集團掌門人柳傳志則堅持認為企業(yè)要有戰(zhàn)略，并且強調了企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。
應當說，一個企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，關鍵在于把握全局，面向未來，進行卓有成效的戰(zhàn)略管理。
從海爾戰(zhàn)略上的成功說起
2002年1月8日，張瑞敏趕赴日本大阪，海爾與日本三洋公司宣布進行全面合作，標志著海爾全球化戰(zhàn)略在終極市場上的初步勝利。從20世紀90年代初開始，張瑞敏就鮮明地提出海爾產(chǎn)品出口的目標首先是創(chuàng)世界名牌，制訂了海爾創(chuàng)國際化名牌的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，確立了“先難后易”的戰(zhàn)略發(fā)展原則，即海爾產(chǎn)品首先進入歐美等發(fā)達國家和地區(qū)，逐步構建和完善自己的營銷網(wǎng)絡，取得名牌地位后再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家。在產(chǎn)品出口方面，海爾堅持打自己的品牌；在經(jīng)營上，則要求海外經(jīng)銷商對用戶按照海爾的標準服務，達到客戶的滿意度最大化。目前，凡是經(jīng)銷海爾產(chǎn)品的世界各國經(jīng)銷商，都能夠按照海爾星級服務標準為用戶提供服務，在全球消費者中樹立了海爾品牌的知名度和美譽度。
為了更好地參與國際競爭，海爾還提出了“本土化戰(zhàn)略”，從1996年開始在海外建立生產(chǎn)基地。1999年4月，海爾集團第一個“三位一體本土化”的海外海爾在美國誕生，即設計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡州。
在短短的十幾年間，把一個瀕臨倒閉的企業(yè)發(fā)展成為一個國際化的集團公司，除了張瑞敏在瞬息萬變的市場中獨到的思路，就是其戰(zhàn)略，也就是說從根本上講，海爾的成功是戰(zhàn)略上的成功，而戰(zhàn)略上成功是一個企業(yè)最大的成功。
戰(zhàn)略管理在現(xiàn)代企業(yè)中處于核心的地位，是決定企業(yè)成敗的關鍵。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是國外商學院里極為重要的核心課程，戰(zhàn)略管理被認為是企業(yè)管理的“頂尖石”。美國著名管理學家耐爾·斯威尼認為，企業(yè)的成功從根本上來說決定于總裁的管理能力和水平，具體包括作出決策、制訂規(guī)劃、組織機構、解決問題和管理領導班子五個方面。其中制訂規(guī)劃就是確立公司基本業(yè)務方向、目標、方針和戰(zhàn)略，并制訂與公司戰(zhàn)略相適應的具體策略。制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實施戰(zhàn)略管理，是企業(yè)以總裁為首的高層經(jīng)理人員的重要職責，是現(xiàn)代企業(yè)成功的致勝之道。據(jù)美國管理咨詢公司協(xié)會的一項調查，企業(yè)經(jīng)理人員、咨詢顧問和管理學院的教授等權威人士一致認為，經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)面臨的最重要的管理問題。
企業(yè)的成功首先是戰(zhàn)略上的勝利，而失敗者的墓志銘上也往往刻印著戰(zhàn)略上的失誤。大名鼎鼎的史玉柱借腦白金又走回了企業(yè)的前臺，其當年巨人危機很重要的原因就是戰(zhàn)略上的失誤，這也恐怕是他所不應忘記的。史玉柱自己回過頭來總結時也承認“企業(yè)必須有一個長期的發(fā)展戰(zhàn)略”。陳惠湘在《中國企業(yè)批判》一書中尖銳地指出：“造成巨人危機很重要的一個原因就是巨人集團的戰(zhàn)略設計。”由于忽視戰(zhàn)略規(guī)劃而使企業(yè)蒙受重大損失的教訓，即使在美國知名大企業(yè)中也可看到。如著名的IBM公司未能保持其在個人電腦市場中的霸王地位，正是由于10多年前的一次戰(zhàn)略決策失誤，而這一項忽視市場未來發(fā)展趨勢的決策，使IBM失去了高達900億美元的股票資本市值。
戰(zhàn)略是什么
戰(zhàn)略是近年來企業(yè)經(jīng)理人使用頻率比較高的一個詞匯。戰(zhàn)略被提升到空前的高度。對于中國的新興企業(yè)來說，尤其是經(jīng)過充滿激情的創(chuàng)業(yè)階段結束后，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)很有可能像曇花一樣銷聲匿跡。
一般意義上說，戰(zhàn)略是關于一個組織長遠的全局的目標，以及組織為實現(xiàn)目標在不同階段上實施的不同方針和對策。所謂戰(zhàn)略管理，就是企業(yè)的高層決策者根據(jù)企業(yè)的宗旨和對企業(yè)內外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)的總體目標和發(fā)展方向，制定和實施企業(yè)發(fā)展總體謀劃的動態(tài)過程。戰(zhàn)略管理的本質表現(xiàn)為全局性、長遠性、預見性、關鍵性和權變性等特征。
戰(zhàn)略的首要問題就是明確目標，即“我要做什么”。在日常的經(jīng)營管理工作中，企業(yè)的每一具體計劃，每一具體經(jīng)營業(yè)務，每一具體管理措施，都要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標并服從戰(zhàn)略目標的要求。企業(yè)界流行這樣一句話：沒有不賺錢的行業(yè)，只有做不好的企業(yè)。一個企業(yè)不可能什么都去做，單純的機遇型也只能產(chǎn)生暴發(fā)戶而不能成就企業(yè)家，魚和熊掌不可兼得，要選擇最理想的事情去做，否則就可能西瓜沒撿到，芝麻也丟了，兩手空空。聯(lián)想集團柳傳志在戰(zhàn)略選擇上有三個不做原則，即“不賺錢的事不做，賺錢但投不起資的事不做，投得起資但沒有人才的事不做”，幾乎成了業(yè)內外盡人皆知的戰(zhàn)略格言。
管理學中有一個公式：績效=目標×效率。管理專家認為，“做對的事情”要比“把事情做對”重要得多。因為如何“把事情做對”是個效率問題，而從一開始就設立正確的目標，“做對的事情”才是真正的關鍵。
戰(zhàn)略不是美麗的夢想，不是華麗的文本，它是建立在企業(yè)外部環(huán)境的客觀分析和企業(yè)內部資源的有效配置基礎上的。也就是說，僅僅知道“我要做什么”還不能形成好的企業(yè)戰(zhàn)略，還要知道“我能做什么”。國外戰(zhàn)略管理專家提出了制訂戰(zhàn)略規(guī)劃、進行戰(zhàn)略性思考需要回答的相關問題是：
1．我們目前的態(tài)勢如何？
2．我們希望未來的態(tài)勢如何？
3．阻止我們發(fā)展的障礙可能是什么？
4．為實現(xiàn)我們的目標應當采取什么策略？
戰(zhàn)略規(guī)劃設計是企業(yè)發(fā)展的先決條件。從外部環(huán)境分析到企業(yè)自我評估，從確定戰(zhàn)略目標到尋求戰(zhàn)略重點，選擇策略措施，以至形成戰(zhàn)略規(guī)劃文本，實際上體現(xiàn)著企業(yè)一種完整的戰(zhàn)略性思考過程。
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