近些年，我們參與了許多企業(yè)管理體制的變革，從中發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題。從當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r來(lái)看，我國(guó)企業(yè)在管理方面仍然存在著許多誤區(qū)和不足，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了影響。
是目標(biāo)管理的誤區(qū)。目標(biāo)管理旨在讓組織的主管人員和員工共同參與目標(biāo)的制定，從而在工作中實(shí)行自我控制并努力完成工作目標(biāo)。這一管理制度或方法，以明確的考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作成果進(jìn)行評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)，可以激發(fā)員工的積極性。然而在實(shí)踐中，以目標(biāo)管理為代表的績(jī)效管理暴露出了種種弊端。比如，人們過(guò)于注重工作績(jī)效，忽視對(duì)公司整體的影響；單純追求利潤(rùn)目標(biāo)，靠賬面數(shù)字管理企業(yè)；制定高額的績(jī)效目標(biāo)，靠獎(jiǎng)罰管理企業(yè)等。這些都需要我們?cè)趯?shí)踐中進(jìn)行反思和調(diào)整。
企業(yè)在用人方面也存在誤區(qū)。一些企業(yè)盲目追求高標(biāo)準(zhǔn)，連收發(fā)室也要本科以上學(xué)歷，結(jié)果失去了許多珍貴的東西。實(shí)際上，一個(gè)項(xiàng)目的成功，人才是其中的關(guān)鍵因素之一。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的需求來(lái)招募人才，進(jìn)行全面考慮和可行性分析，確定項(xiàng)目之后根據(jù)需求配備人才。當(dāng)人才閑置或能力得不到發(fā)揮時(shí)，不僅會(huì)造成浪費(fèi)，也是企業(yè)管理不到位的表現(xiàn)，影響企業(yè)的效率和決策。
企業(yè)文化管理也存在誤區(qū)。雖然企業(yè)文化作為企業(yè)管理靈魂已被各界接受，但在實(shí)踐中真正發(fā)揮文化管理的作用還很不夠。比如，有些企業(yè)強(qiáng)調(diào)以人為本并*化，忽視了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的客觀規(guī)律；缺乏個(gè)性，照搬外國(guó)的多，研究自己傳統(tǒng)文化少；把企業(yè)文化管理等同于企業(yè)形象設(shè)計(jì)，熱衷于搞標(biāo)志統(tǒng)一等。這些都需要我們?cè)谄髽I(yè)文化管理方面進(jìn)行改進(jìn)和提升。
結(jié)合我的工作經(jīng)驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)管理一般存在四個(gè)常見(jiàn)的管理誤區(qū)。首先是“事必親躬”型的管理者，他們?cè)诠ぷ髦羞^(guò)于包辦代替員工解決問(wèn)題，這樣會(huì)影響員工的成長(zhǎng)和團(tuán)隊(duì)能力的提高。其次是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起成為加班狂的問(wèn)題。雖然加班有時(shí)不可避免，但如果長(zhǎng)期加班則說(shuō)明團(tuán)隊(duì)的管理出了問(wèn)題。管理者應(yīng)該反思目標(biāo)與能力的匹配問(wèn)題，尋找提高團(tuán)隊(duì)能力的方法，合理分配目標(biāo)。除此之外還有過(guò)分強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)利益高于一切”和誰(shuí)都不得罪做老好人的管理誤區(qū)也需要引起注意和反思。
### 探究行為與文化如何共同塑造團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)
偶爾加班，可能是為了達(dá)成目標(biāo)而不得不為之。但當(dāng)加班成為普遍現(xiàn)象時(shí)，管理者需要深思其是否已成為公司或部門(mén)文化的一部分。如果加班文化盛行，正常工作時(shí)間的工作效率必然會(huì)降低。那些追求高效、按時(shí)上下班的團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)覺(jué)得自己像個(gè)異類(lèi)。如果他們無(wú)法承受這種無(wú)形的壓力，逐漸屈服于團(tuán)隊(duì)氛圍，原本不加班的員工也可能會(huì)加入加班的隊(duì)伍。如此，整個(gè)團(tuán)隊(duì)將陷入日復(fù)一日的加班循環(huán)。
### 當(dāng)團(tuán)隊(duì)利益被過(guò)分強(qiáng)調(diào)時(shí)
必須承認(rèn)，團(tuán)隊(duì)利益至關(guān)重要，在決策過(guò)程中需作為重要因素加以考慮。過(guò)分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)利益至上的管理理念也帶來(lái)了一些負(fù)面影響。
過(guò)分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)利益可能會(huì)導(dǎo)致個(gè)體利益被忽視。作為團(tuán)隊(duì)的組成部分，如果員工的應(yīng)得利益無(wú)法得到保障，其積極性和創(chuàng)造性無(wú)疑會(huì)遭受打擊，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)凝聚力，最終影響團(tuán)隊(duì)的整體競(jìng)爭(zhēng)力和能力。
過(guò)分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)利益容易滋生小團(tuán)隊(duì)主義。每個(gè)團(tuán)隊(duì)可能只關(guān)注自身的利益，而忽視企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。這種局部利益的過(guò)度強(qiáng)調(diào)可能會(huì)阻礙企業(yè)整體發(fā)展。
### 管理者應(yīng)避免成為“老好人”
部分管理者在團(tuán)隊(duì)管理中秉持“中庸之道”。在面對(duì)問(wèn)題時(shí)，他們希望在各方之間取得平衡，避免傷害員工。特別是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突的情況下，他們可能選擇折中的處理方式，避免得罪任何一方。這種追求和諧、回避沖突的管理方式在短期內(nèi)可能看似有效，但長(zhǎng)期來(lái)看對(duì)團(tuán)隊(duì)管理是有害的。這樣的管理方式可能會(huì)壓制團(tuán)隊(duì)成員的積極性，導(dǎo)致組織氛圍惡化，進(jìn)而損害組織利益。
### 如何規(guī)避誤區(qū)？
對(duì)于上述誤區(qū)，我們可以采取一些策略進(jìn)行規(guī)避。管理者應(yīng)該扮演教練的角色，而不是單純的管家。這意味著要引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)員工真正獨(dú)立成長(zhǎng)。例如，給予員工一定的壓力以促進(jìn)其成長(zhǎng)；以身作則，成為團(tuán)隊(duì)的標(biāo)桿；培養(yǎng)員工的自信心；鼓勵(lì)員工獨(dú)立思考。通過(guò)這些方式，員工可以逐漸成長(zhǎng)并承擔(dān)起更多責(zé)任。
要解決加班問(wèn)題，除了提升團(tuán)隊(duì)能力外，還需要建立有效的授權(quán)機(jī)制。通過(guò)授權(quán)，明確哪些工作可以由員工完成，哪些需要管理者親自負(fù)責(zé)。這樣不僅可以激發(fā)員工的積極性，還可以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的*化。
正確處理個(gè)體利益和團(tuán)隊(duì)利益的關(guān)系也是至關(guān)重要的。個(gè)體利益和團(tuán)隊(duì)利益并非對(duì)立，管理者和員工應(yīng)站在對(duì)方的角度考慮問(wèn)題。通過(guò)合理的激勵(lì)機(jī)制和溝通方式，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。
員工和團(tuán)隊(duì)利益的平衡考量是管理者的重要職責(zé)。在促進(jìn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的也要關(guān)注員工的正常訴求，確保個(gè)體與團(tuán)隊(duì)的利益和諧一致。當(dāng)面臨個(gè)體和集體利益的沖突時(shí)，管理者需全面考慮并妥善解決。
對(duì)于管理者而言，處理個(gè)體與團(tuán)隊(duì)利益的關(guān)系時(shí)，應(yīng)遵循以下幾點(diǎn)建議：
1. 團(tuán)隊(duì)利益是團(tuán)隊(duì)成員共同努力的成果，而非通過(guò)削減員工利益來(lái)實(shí)現(xiàn)。
作為團(tuán)隊(duì)的管理者，應(yīng)具備同理心，努力尋找員工與團(tuán)隊(duì)的共贏平衡點(diǎn)。在實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的過(guò)程中，應(yīng)公平公正地對(duì)待每一位團(tuán)隊(duì)成員，確保利益和權(quán)益的均衡分配。
2. 為團(tuán)隊(duì)成員提供良好的工作環(huán)境和機(jī)會(huì)。
員工的創(chuàng)造力和才華的發(fā)揮，很大程度上依賴(lài)于團(tuán)隊(duì)的支持。只有當(dāng)員工在團(tuán)隊(duì)中找到適合自己的位置，并付出努力時(shí)，才能*限度地展現(xiàn)其聰明才智。管理者應(yīng)激發(fā)員工的創(chuàng)造力，確保他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)利益做出積極貢獻(xiàn)。
3. 在個(gè)體利益和團(tuán)隊(duì)利益發(fā)生沖突時(shí)，引導(dǎo)員工以大局為重。
達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，是保障員工利益的基礎(chǔ)。優(yōu)秀的員工通常具備團(tuán)隊(duì)合作精神，愿意與團(tuán)隊(duì)成員緊密協(xié)作，共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。管理者在招募和培養(yǎng)人才時(shí)，應(yīng)注重團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)，構(gòu)建具有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。
管理者在處理團(tuán)隊(duì)事務(wù)時(shí)，應(yīng)避免陷入一些常見(jiàn)的誤區(qū)。例如：
1. 不應(yīng)成為“老好人”，要堅(jiān)持原則和立場(chǎng)。
管理者應(yīng)明確自己的原則和立場(chǎng)，并在員工加入團(tuán)隊(duì)時(shí)清晰傳達(dá)。遇到問(wèn)題和沖突時(shí)，不應(yīng)兩頭討好，應(yīng)公正地解決問(wèn)題。制定明確的規(guī)則、流程和制度，依據(jù)制度來(lái)處理問(wèn)題，減少人為干預(yù)。
2. 績(jī)效管理中的常見(jiàn)誤區(qū)。
許多企業(yè)在績(jī)效管理上存在一些誤解和錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。例如，重視考核而忽視績(jī)效計(jì)劃的制定、輕視績(jī)效輔導(dǎo)溝通的作用、認(rèn)為績(jī)效管理僅是人力資源部門(mén)的事務(wù)等。這些誤區(qū)導(dǎo)致了績(jī)效管理效果不佳，甚至成為企業(yè)發(fā)展的障礙。管理者應(yīng)正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的重要性，注重績(jī)效計(jì)劃的制定、科學(xué)合理的設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、重視績(jī)效輔導(dǎo)溝通的作用，并促使業(yè)務(wù)部門(mén)與人力資源部門(mén)密切合作。只有這樣，才能確?？?jī)效管理的有效實(shí)施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。
在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)存在幾個(gè)關(guān)鍵的認(rèn)識(shí)誤區(qū)和困惑。公司領(lǐng)導(dǎo)與各級(jí)管理者對(duì)績(jī)效管理的理解并不全面，導(dǎo)致在實(shí)際推行過(guò)程中遇到諸多挑戰(zhàn)。針對(duì)這些常見(jiàn)的問(wèn)題，以下是對(duì)其進(jìn)行深度解讀及對(duì)應(yīng)的解決策略。
對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)與部分員工認(rèn)為“績(jī)效管理只是人力資源部門(mén)的事”這一觀點(diǎn)，其實(shí)是對(duì)績(jī)效管理的本質(zhì)理解不足。人力資源部門(mén)在績(jī)效管理中確實(shí)扮演著組織協(xié)調(diào)的角色，但真正的主體是各級(jí)管理人員。他們既是績(jī)效管理的對(duì)象，也是其下屬績(jī)效管理的責(zé)任人。要轉(zhuǎn)變這一觀念，首先需要加強(qiáng)思想灌輸，強(qiáng)調(diào)管理的重要性。要對(duì)管理者進(jìn)行績(jī)效管理相關(guān)工具、方法和技巧的培訓(xùn)，提高其能力素質(zhì)。企業(yè)文化建設(shè)的加強(qiáng)及公司對(duì)績(jī)效管理的持續(xù)推進(jìn)將幫助各級(jí)管理者和員工逐漸接受并重視績(jī)效管理。
績(jī)效考核中過(guò)于注重結(jié)果而忽視過(guò)程控制也是一個(gè)普遍存在的問(wèn)題。公正的考核和對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)異者的激勵(lì)是績(jī)效考核的重要方面，但過(guò)程考核同樣不可忽視。及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的問(wèn)題并避免損失是績(jī)效考核的關(guān)鍵職能。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)過(guò)程考核的力度，確保績(jī)效計(jì)劃的有效執(zhí)行。
在推行績(jī)效管理時(shí)，部分企業(yè)對(duì)其抱有不切實(shí)際的幻想，期待迅速改變企業(yè)現(xiàn)狀?？?jī)效管理是一個(gè)逐步完善的過(guò)程，其效果與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平密切相關(guān)。企業(yè)不應(yīng)過(guò)高期望績(jī)效管理能解決所有問(wèn)題，而應(yīng)持續(xù)、扎實(shí)地推進(jìn)績(jī)效管理工作，逐步提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
許多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)存在誤解，認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，將績(jī)效考核作為約束控制員工的手段。這種觀念忽視了績(jī)效管理的真正目的是持續(xù)提升組織和個(gè)人的績(jī)效。為了糾正這一錯(cuò)誤觀念，企業(yè)應(yīng)使管理者和員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理帶來(lái)的好處，并加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理工具的培訓(xùn)，確?？?jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)得到有效實(shí)施。
在量化指標(biāo)與過(guò)程考核之間，管理者需要找到平衡點(diǎn)。雖然量化指標(biāo)在績(jī)效考核中占據(jù)重要地位，但過(guò)分追求量化而忽視主觀因素的作用也是不可取的。管理者應(yīng)發(fā)揮主觀能動(dòng)性，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)績(jī)效被考核者做出客觀公正的評(píng)價(jià)。
許多公司在對(duì)人力資源部門(mén)的考核中采用了“培訓(xùn)工作完成及時(shí)率”這一指標(biāo)。有過(guò)實(shí)踐經(jīng)歷的人力資源管理者都知道，這個(gè)指標(biāo)通常都能被完成，沒(méi)有哪個(gè)公司的人力資源部門(mén)會(huì)無(wú)法達(dá)標(biāo)。實(shí)際情況是，為了完成這一指標(biāo)，有時(shí)可能會(huì)以降低工作質(zhì)量作為代價(jià)。比如，在沒(méi)有具備足夠的培訓(xùn)條件的情況下，先進(jìn)行培訓(xùn)再作其他考慮，這樣一來(lái)，培訓(xùn)的必要性及其效果都可能受到影響。
既然定量指標(biāo)的應(yīng)用需要一定的條件，那么我們?cè)诳己酥芯蛻?yīng)該更加重視過(guò)程指標(biāo)的作用，并充分尊重直線(xiàn)上級(jí)的主觀評(píng)價(jià)。畢竟，主管是最了解下屬工作情況的人。一個(gè)稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)能夠清晰地掌握其下屬的工作績(jī)效狀況。過(guò)于復(fù)雜化的績(jī)效考核方法并不一定能達(dá)到公平公正，反而可能效率低下。
值得注意的是，在績(jī)效管理中，我們不能忽視績(jī)效考核的導(dǎo)向作用?？?jī)效管理的核心是實(shí)現(xiàn)公平公正，只有公平公正才能讓人信服，并推動(dòng)個(gè)人和組織的績(jī)效提升。追求公平公正的前提是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向。例如，某部門(mén)經(jīng)理對(duì)于如何區(qū)分下屬的工作績(jī)效感到困惑。他說(shuō)，有的員工工作很努力但基礎(chǔ)較差，有的員工在業(yè)務(wù)上大膽創(chuàng)新但細(xì)節(jié)處理不到位，還有的員工在某些技能上表現(xiàn)突出。要選擇最優(yōu)秀的員工確實(shí)非常困難。這種感受很具有代表性。雖然這些經(jīng)理對(duì)待績(jī)效考核的態(tài)度非常認(rèn)真，但對(duì)績(jī)效管理的理解還存在不足。
績(jī)效考核應(yīng)該體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，對(duì)于符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為，應(yīng)該給予獎(jiǎng)勵(lì)。比如，如果公司對(duì)業(yè)務(wù)開(kāi)拓創(chuàng)新有較高要求，那么開(kāi)拓創(chuàng)新的行為就應(yīng)該受到鼓勵(lì)。同樣的，如果公司面臨較大的業(yè)務(wù)發(fā)展壓力，那么表現(xiàn)突出的業(yè)務(wù)員工更應(yīng)該受到激勵(lì)?？?jī)效管理要考慮戰(zhàn)略導(dǎo)向，其目的在于提升績(jī)效。
在績(jī)效管理的實(shí)踐中，還存在一種普遍現(xiàn)象，那就是追求考核指標(biāo)的全面和完整。這些指標(biāo)幾乎涵蓋了崗位上的所有工作，事無(wú)巨細(xì)都有詳細(xì)的考核要求和標(biāo)準(zhǔn)。這種做法不能突出重點(diǎn)，無(wú)法體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。比如某制造業(yè)集團(tuán)公司的能源方面的監(jiān)督考核指標(biāo)多達(dá)60多項(xiàng)，即使是最重要的指標(biāo)未完成也只是減掉少量分?jǐn)?shù)，這樣的考核效果令人質(zhì)疑。過(guò)分追求指標(biāo)的全面完整會(huì)沖淡核心業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重，使績(jī)效考核的導(dǎo)向作用大大減弱。
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