各位，下面進入一個回答問題的環(huán)節(jié)。當(dāng)然并不敢囂張地說我對什么都懂，這是肯定不可能的。但是由于一是有過一些實踐，再就是讀過點書，在國外的優(yōu)秀企業(yè)跑得也比較多，再加上這幾年做了一些企業(yè)的顧問，我相信對多數(shù)人目前管理當(dāng)中存在的困惑會有一些參考答案。只要是管理類的問題都可以問，現(xiàn)在我們就開始。
的這個文化，尤其是中國的哲學(xué)，尤其是老莊哲學(xué)，具有強大的生命力。因為我不相信這個社會一直是爾虞我詐的，我斷定這一點。更長遠(yuǎn)的看，一定是不需要管理的，這是必然的。至于你說這個精細(xì)化管理引進得了嗎？有用嗎？會不會半途而廢呢？這個問題其實很好回答。精細(xì)化里的“化”，兩個解釋，第一，過程；第二，程度。理解了這個就知道了，精細(xì)化就是一個過程和程度的概念。因此，首先不存在不能引進的問題，當(dāng)然可以引進。我們不一定說全部的精細(xì)化管理推進，并且把這個徹底的改造過來，改頭換面這個當(dāng)然是不現(xiàn)實。精細(xì)化管理不是一場運動，而是一個持續(xù)的改進的過程，如果從這個角度來講，你的擔(dān)憂就不存在了。我們做精細(xì)管理，首先用一些方法和技術(shù)引進，先做一點事情，慢慢地做。*有一本書叫做《羅伯特議事規(guī)則》，1905年出版，作者叫羅伯特，是一個上校，他轉(zhuǎn)業(yè)之后就琢磨會怎么開，然后寫了這本書，其實就是講開會的辦法。各位干部你們讀過嗎？咱們這些人天天開會，但是從來不研究怎么開會。其實把這本書的內(nèi)容引入，開會就一定會耳目一新。我們一定能開出高效的會，開出成本最小化，利益*化的會。而且會議的流程控制，和會議的這種意識過程，以及表現(xiàn)形式，完全可以做到讓我們的領(lǐng)導(dǎo)耳目一新。所以，精細(xì)化管理是我們這個企業(yè)應(yīng)該引進的，也是局部可以引入的。而且可以是長久的行為慢慢去做的。 問題6：精細(xì)化管理在推進過程當(dāng)中*的困那是什么？汪老師：*的這個煩惱是什么？做這個*的壓力和阻力是什么？一句話：文化。在中國推行精細(xì)化管理，因為我們是以規(guī)則為導(dǎo)向，但是中國文化當(dāng)中有很多的天分跟規(guī)則對立的，比如我們的潛規(guī)則，比如變通，比如上有政策下有對策，等等。這些是我們最討厭的，但是你沒有辦法，因為任何組織都有這種東西，所以我如何回避這個問題是我們面臨的*的問題。跟大家講德勝的時候，大家認(rèn)為很難學(xué)，為什么呢？他用了十幾年的時間，真正在文化上已經(jīng)改造過來了，所以他們的企業(yè)，比如，不走捷徑，就是明確的提出沒有潛規(guī)則，就是明確提出不允許下有對策。管理最終是哲學(xué)問題，如果你的管理哲學(xué)沒有改變，再多的管理方法也沒用。最近，中國很多企業(yè)在學(xué)阿米巴經(jīng)營，但是阿米巴經(jīng)營就有一個東西是我們很多人不知道的道和管理的哲學(xué)。如果這個沒有學(xué)，阿米巴經(jīng)營學(xué)了也沒有任何意義。我們今天強調(diào)精細(xì)化管理其實也有系列的理念，如果這個理念我們不能接受的話，那就沒有太大的用了。精細(xì)化碰到的*的老虎就是文化上的抵觸，是我們長期以來傳統(tǒng)文化上的元素在嚴(yán)重地破壞我們推進。
“自由”這個詞，嚴(yán)復(fù)怎么翻譯自由論的呢？他的翻譯是《群己權(quán)界論》，把“自由”翻成“群己權(quán)界”。個體在群體當(dāng)中權(quán)利的界限，這就叫自由。自由不是放縱，不是沒有邊界，不是你想干什么就干什么。越是自由的國度，越是自由的組織，他的限制條款越多。所以這個剛性，跟個人的靈活性、自由度，沒有本質(zhì)的矛盾。因為只有更多的人在一些規(guī)則上運行，才能保證整個組織必要的靈活性和自由度。第二點，我們中國的組織，特別是企業(yè)，由于進入工業(yè)化的時間非常短，嚴(yán)格來說，從業(yè)者包括我在內(nèi)，我們的從業(yè)程度是不高的，因為我們的骨髓和血液里沒有流淌著職業(yè)化的元素。中國大部分都是農(nóng)民的子弟，你爸爸不是農(nóng)民，你爺爺一定是，你爺爺不是，你爺爺?shù)臓敔?是，所以大部分人思想里流淌著的都是農(nóng)民的血液，農(nóng)民的血液就意味著什么呢？就意味著沒有規(guī)則概念，不擅于服從，不擅于合作。這是本質(zhì)。那么這種本質(zhì)在工業(yè)化時期怎么改變呢？就必須通過剛性的規(guī)則來扭轉(zhuǎn)他。所以規(guī)則的剛性是為了培養(yǎng)全體的從業(yè)者短時間內(nèi)進入職業(yè)化的狀態(tài)。從規(guī)則的意義上來講，規(guī)則的剛性是為了*人性化，因為我可以保證你在最短的時間內(nèi)成為職業(yè)人。第三點，就算人有機動能力，有自我意識、創(chuàng)新精神，有主觀能動性，但是，任何的創(chuàng)新都必須在基本規(guī)則高度的基礎(chǔ)上才有可能形成。中國人當(dāng)年的教育思想，有一個觀點叫“熟讀唐詩三百首，不會作詩也會吟”，什么道理呢！就是你把規(guī)則的東西搞明白了，自然就可以放手做，你連格律、押韻都不知道，連對偶、平仄都不知道，你寫什么詩啊，那完全是不可能的事情。所以我們現(xiàn)在講規(guī)則強調(diào)得這么多，還是因為我們過去對規(guī)則的理解太淡薄了。我們老是擔(dān)心講規(guī)則多了，影響大家，其實根本沒有到那一步，我們進入規(guī)則的階段還沒有形成呢。第四點，如果過于放開了個性化，那么，有可能我們的組織就會變成一盤散沙。華為曾經(jīng)有一件事情，有一個研究生考入華為，用了一個月的業(yè)余時間寫了一篇文章，交給了任正非，超過一萬字的文章。任正非看完之后，馬上通知資源部開除了他。這篇文章叫《華為戰(zhàn)略之我見》。這么優(yōu)秀的員工，這么積極的思考解決問題，怎么把他開除了呢？任正非就認(rèn)為，你小子才來三十天就動不動跟我講戰(zhàn)略，那我二十年干什么的？如果你這么思考問題，怎么能做好你的本職工作，怎么會扎扎實實地去履行你的崗位呢？根本就是一個廢人，眼高手低，所以堅決地把這個人開除了。我們的社會現(xiàn)在是要通過一段時間的這種強力的糾正，來培養(yǎng)人一種“傻”的意識。當(dāng)然人不可能搞傻，是讓大家更嚴(yán)謹(jǐn)，這個問題是不能回避的。所以一句話，我是組織的負(fù)責(zé)人，寧愿短時間內(nèi)影響我的創(chuàng)新，都要把企業(yè)引入一個規(guī)則的管道，這是我們眼前最重要的任務(wù)。 問題5：通過這三天的課，我了解了精細(xì)化管理對我們的好處，但是通過這三天課，我也感覺老師是讓我們帶著危機意識去工作。您講了日本精細(xì)化管理的好多案例，但是我們國家目前這樣的成功案例特別少，我感覺我們做不到精細(xì)化管理，我也感覺不到希望，我不知道中國以后是不是就這樣了。我們單位馬上要開展精細(xì)化，這特別好，但是我又打了一個打問號，我不知道能不能成功，要是進行到一半停了怎么辦？作為領(lǐng)導(dǎo)來說，應(yīng)該怎么做我們員工的工作？我們應(yīng)該怎么去接受？汪老師：說我們這次的教學(xué)可能是采用了危機教學(xué)，來影響大家，這個可能是存在的。為什么呢，第一客觀上就存在，我們在有一些方面確實已經(jīng)很落后了，這個至少我還是走過很多國家的，所以危機意識我不回避。我們的正能量也有，但是我們太多的單邊教育所謂正能量，就是我們自己騙自己。事實上，我們?nèi)司矫嫣貏e低，我隨便講幾個你就知道了。第一，中國經(jīng)過三十年的努力，到現(xiàn)在為止，你占有全球百分之二十二的人口GDP接近百分之十。第二，我們現(xiàn)在人均的GDP是*的十一分之一，日本的十分之一。我們現(xiàn)在整個廣東地區(qū)一個億的人口，卻比韓國還要落后。韓國區(qū)區(qū)三千萬人，不到四千萬人口，卻能搞定廣東一億的人口，而且廣東是中國最發(fā)達(dá)的地區(qū)。世界很多國家都是二三十年崛起的，中國不是*，德國二十二年進入世界第三，日本也是二十來年進入世界第二。一個民族沒有危機感，它進步一定很慢下面我再講怎么比較有理性的分析中國，我認(rèn)為咱們這個國家還是很有前途的，至少兩個方面非常有前途：第一，中國人的包容性特別好；第二，西方走了那么多年的歷史，走了很多的彎路，我們是有后發(fā)優(yōu)勢的，所以可以少走很多彎路，一下子進入一個非常先進的狀態(tài)。我曾經(jīng)到紅塔山卷煙廠去參觀，發(fā)現(xiàn)他們卷煙設(shè)備都是德國*的，德國專家還有的跟我說，他們的一些工廠還不如我們的設(shè)備，為什么呢？人家用了三代的設(shè)備還不忍心廢掉，我們就直接第四代，這是我們的后發(fā)優(yōu)勢。所以中國可以用比較短的時間追上相對比較發(fā)達(dá)的國家，確實很有希望。而且我還認(rèn)為有兩個優(yōu)勢：第一，人口優(yōu)勢；第二，中華文明，中國的孔子，尤其是老子，這種哲學(xué)思想，我個人覺得在世界上是沒有辦法超越的。管理學(xué)是為了掙錢的，所以未來問題1： 精細(xì)化管理：始于規(guī)則，終在文化 在蘭州空軍某部課后答問 各位，下面進入一個回答問題的環(huán)節(jié)。當(dāng)然并不敢囂張地說我對什么都懂，這是肯定不可能的。但是由于一是有過一些實踐，再就是讀過點書，在國外的優(yōu)秀企業(yè)跑得也比較多，再加上這幾年做了一些企業(yè)的顧問，我相信對多數(shù)人目前管理當(dāng)中存在的困惑會有一些參考答案。只要是管理類的問題都可以問，現(xiàn)在我們就開始。 問題1：可不可以用簡明扼要的話概括一下我們?yōu)槭裁匆菩芯?xì)化管理？汪老師：用三句話來回答為什么要搞精細(xì)化管理。第一句話，中國進入工業(yè)化太晚，所以長期以來基本上是粗放型的；第二句話是，中國由于不具備法治化的背景，人治的現(xiàn)象過于強、過于明顯；第三句話是，市場的標(biāo)準(zhǔn)越來越高，所以不通過精細(xì)化無法提供消費者能滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。 問題2：您提出的精細(xì)化管理在中國一定會遇到水土不服的狀況，您是怎樣處理這個狀況的？汪老師：首先說國情，至少我認(rèn)為中國有三大國情對我們精細(xì)化管理是有妨礙的。第一個國情，就是中國文化的粗糙元素。中國文化由于具有寫意的味道，比較大而化之、宏而觀之。所以，中國文化有一種不太講究細(xì)節(jié)，不太講究數(shù)據(jù)，不太講究到位的東西。中國文化造成了中國社會長期以來社會科學(xué)相對發(fā)達(dá)，而自然科學(xué)相對落后的狀態(tài)。這么一個狀態(tài)，對于中國進入工業(yè)化是非常不利的。我們無權(quán)去批判自己的文化，但是我們必須承認(rèn)我們文化當(dāng)中與工業(yè)文明不相吻合的元素。這樣一來，對于精細(xì)化管理的推廣一定是有壓力的。第二，老實說，我不認(rèn)為我們國家已經(jīng)進入到了法治的狀態(tài)，我不承認(rèn)。所以，大背景不是個法治的環(huán)境，那么企業(yè)進入一個法治的小社會，那就非常困難。所以精細(xì)化管理本身強調(diào)以規(guī)則為導(dǎo)向，那么壓力就非常大，這極其不利于精細(xì)化管理的推廣。第三，中國社會最近30多年經(jīng)濟指標(biāo)的增長在人類歷史上獨一無二?？偟膩碚f，32年平均的增長率在9.8到9.9之間。這樣的高速增長一定會給社會帶來一種思想現(xiàn)象，那就是浮躁。人類的速度越快，緊張情緒越重。如果以前我要跑到西安來講課，可能要準(zhǔn)備兩個月時間，我要坐個牛車、馬車，至少要坐20天或者15天。那路上我可以讀完孔子全部的書，整個人就不慌不忙的。但現(xiàn)在我半天就到了，上午還要跑到出版社去談兩個小時話，就搞得很緊張。所以人類運行的速度加快，一定會造成一定的浮躁心態(tài)，整個國家的經(jīng)濟發(fā)展速度太快，一定會使整個國民的心態(tài)會變得過于浮躁。但是浮躁對于精細(xì)化是不利的，這是肯定的。所以這三大因素可以算是國情里面主要的對精細(xì)化不利的部分。 問題3：從整個產(chǎn)業(yè)鏈條來說，我自己感覺富士康的精細(xì)化程度肯定是比蘋果總公司要高的，但是產(chǎn)業(yè)鏈條上的利潤沒有蘋果公司的高，這個怎么看？ 汪老師：關(guān)于富士康和蘋果的對比，首先我想說的是說一個企業(yè)的盈利能力，不完全取決于它的管理，而取決于三個因素：一是所在的行業(yè)；二是產(chǎn)業(yè)鏈的位置；三是管理。第一個因素，所在的行業(yè)占44%的比重，而產(chǎn)業(yè)鏈的位置占20%的比重，管理只占36%的比重。這個數(shù)據(jù)大致可以解釋你說的問題，富士康進入了一個比較好的行業(yè)，那就是電子行業(yè)。但是他在電子行業(yè)當(dāng)中處于一個非常次要的地位，就是個簡單加工的地位，從某種角度上說，它是個組裝廠。所以富士康做一臺手機，利潤是微乎其微的。據(jù)說現(xiàn)在好像連3塊錢都不到。所以，他遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是蘋果的對手，因為他在產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中的位置太落后了。蘋果雖然跟富士康是同一個行業(yè)，但是在這個行業(yè)當(dāng)中由于科技的創(chuàng)新使它會把行業(yè)的競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。所以首先企業(yè)盈利的能力，不完全由他的管理水平?jīng)Q定。但是，如果我們在一個行業(yè)當(dāng)中已經(jīng)定位了，而在這個行業(yè)當(dāng)中的價值鏈又沒辦法改變的情況下，我們只有通過管理來提高可能的利潤率。所以富士康管理水平可能不比蘋果差，但是它的盈利能力確實比蘋果低的太多了。 問題4：在培訓(xùn)教育集團，有時候更多的希望我們把部屬作為一種傻子來看待，希望他按著我的這個要求去照著做，就可以了。我不需要你有多能，也不需要你有多強。但是我們作為一個企業(yè)，或者說是作為一個單位的領(lǐng)導(dǎo)，我們有項很重要的職能就是要求把我們的部屬培養(yǎng)成為超越我們的人，成為卓越的人。關(guān)于一邊說要讓他成為傻子，另一方面又說要培養(yǎng)他成為卓越的人，這個矛盾關(guān)系怎么處理？汪老師：這個問題很多人問過。我們在管理上強調(diào)規(guī)范，強調(diào)規(guī)則的剛性，強調(diào)視下屬如傻瓜。但是，視下屬如傻瓜，不是想把別人變成傻瓜，而是從管理服務(wù)的角度來講，這個工作使傻瓜也能做。我想有四個要點是可以幫助我們理解這個問題：第一點，規(guī)則的剛性和人的靈活性本身就沒有矛盾。在別人需要的規(guī)則上，如果你發(fā)揮了你的靈活性，那么對多數(shù)遵守規(guī)則的人就是一次嚴(yán)重的打擊。我們不能去慫恿少數(shù)人的靈活性，而喪失了多數(shù)人需要保障的剛性，所以我們要求每一個人都符合規(guī)則的剛性，是為了使更多的人的靈活性得到保證。中國有一位學(xué)者叫做嚴(yán)復(fù)，他寫過一本書，叫《自由論》，但當(dāng)初中國沒有可不可以用簡明扼要的話概括一下我們?yōu)槭裁匆菩芯?xì)化管理？
汪老師：用三句話來回答為什么要搞精細(xì)化管理。第一句話，中國進入工業(yè)化太晚，所以長期以來基本上是粗放型的；第二句話是，中國由于不具備法治化的背景，人治的現(xiàn)象過于強、過于明顯；第三句話是，市場的標(biāo)準(zhǔn)越來越高，所以不通過精細(xì)化無法提供消費者能滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。
“自由”這個詞，嚴(yán)復(fù)怎么翻譯自由論的呢？他的翻譯是《群己權(quán)界論》，把“自由”翻成“群己權(quán)界”。個體在群體當(dāng)中權(quán)利的界限，這就叫自由。自由不是放縱，不是沒有邊界，不是你想干什么就干什么。越是自由的國度，越是自由的組織，他的限制條款越多。所以這個剛性，跟個人的靈活性、自由度，沒有本質(zhì)的矛盾。因為只有更多的人在一些規(guī)則上運行，才能保證整個組織必要的靈活性和自由度。第二點，我們中國的組織，特別是企業(yè)，由于進入工業(yè)化的時間非常短，嚴(yán)格來說，從業(yè)者包括我在內(nèi)，我們的從業(yè)程度是不高的，因為我們的骨髓和血液里沒有流淌著職業(yè)化的元素。中國大部分都是農(nóng)民的子弟，你爸爸不是農(nóng)民，你爺爺一定是，你爺爺不是，你爺爺?shù)臓敔?是，所以大部分人思想里流淌著的都是農(nóng)民的血液，農(nóng)民的血液就意味著什么呢？就意味著沒有規(guī)則概念，不擅于服從，不擅于合作。這是本質(zhì)。那么這種本質(zhì)在工業(yè)化時期怎么改變呢？就必須通過剛性的規(guī)則來扭轉(zhuǎn)他。所以規(guī)則的剛性是為了培養(yǎng)全體的從業(yè)者短時間內(nèi)進入職業(yè)化的狀態(tài)。從規(guī)則的意義上來講，規(guī)則的剛性是為了*人性化，因為我可以保證你在最短的時間內(nèi)成為職業(yè)人。第三點，就算人有機動能力，有自我意識、創(chuàng)新精神，有主觀能動性，但是，任何的創(chuàng)新都必須在基本規(guī)則高度的基礎(chǔ)上才有可能形成。中國人當(dāng)年的教育思想，有一個觀點叫“熟讀唐詩三百首，不會作詩也會吟”，什么道理呢！就是你把規(guī)則的東西搞明白了，自然就可以放手做，你連格律、押韻都不知道，連對偶、平仄都不知道，你寫什么詩啊，那完全是不可能的事情。所以我們現(xiàn)在講規(guī)則強調(diào)得這么多，還是因為我們過去對規(guī)則的理解太淡薄了。我們老是擔(dān)心講規(guī)則多了，影響大家，其實根本沒有到那一步，我們進入規(guī)則的階段還沒有形成呢。第四點，如果過于放開了個性化，那么，有可能我們的組織就會變成一盤散沙。華為曾經(jīng)有一件事情，有一個研究生考入華為，用了一個月的業(yè)余時間寫了一篇文章，交給了任正非，超過一萬字的文章。任正非看完之后，馬上通知資源部開除了他。這篇文章叫《華為戰(zhàn)略之我見》。這么優(yōu)秀的員工，這么積極的思考解決問題，怎么把他開除了呢？任正非就認(rèn)為，你小子才來三十天就動不動跟我講戰(zhàn)略，那我二十年干什么的？如果你這么思考問題，怎么能做好你的本職工作，怎么會扎扎實實地去履行你的崗位呢？根本就是一個廢人，眼高手低，所以堅決地把這個人開除了。我們的社會現(xiàn)在是要通過一段時間的這種強力的糾正，來培養(yǎng)人一種“傻”的意識。當(dāng)然人不可能搞傻，是讓大家更嚴(yán)謹(jǐn)，這個問題是不能回避的。所以一句話，我是組織的負(fù)責(zé)人，寧愿短時間內(nèi)影響我的創(chuàng)新，都要把企業(yè)引入一個規(guī)則的管道，這是我們眼前最重要的任務(wù)。 問題5：通過這三天的課，我了解了精細(xì)化管理對我們的好處，但是通過這三天課，我也感覺老師是讓我們帶著危機意識去工作。您講了日本精細(xì)化管理的好多案例，但是我們國家目前這樣的成功案例特別少，我感覺我們做不到精細(xì)化管理，我也感覺不到希望，我不知道中國以后是不是就這樣了。我們單位馬上要開展精細(xì)化，這特別好，但是我又打了一個打問號，我不知道能不能成功，要是進行到一半停了怎么辦？作為領(lǐng)導(dǎo)來說，應(yīng)該怎么做我們員工的工作？我們應(yīng)該怎么去接受？汪老師：說我們這次的教學(xué)可能是采用了危機教學(xué)，來影響大家，這個可能是存在的。為什么呢，第一客觀上就存在，我們在有一些方面確實已經(jīng)很落后了，這個至少我還是走過很多國家的，所以危機意識我不回避。我們的正能量也有，但是我們太多的單邊教育所謂正能量，就是我們自己騙自己。事實上，我們?nèi)司矫嫣貏e低，我隨便講幾個你就知道了。第一，中國經(jīng)過三十年的努力，到現(xiàn)在為止，你占有全球百分之二十二的人口GDP接近百分之十。第二，我們現(xiàn)在人均的GDP是*的十一分之一，日本的十分之一。我們現(xiàn)在整個廣東地區(qū)一個億的人口，卻比韓國還要落后。韓國區(qū)區(qū)三千萬人，不到四千萬人口，卻能搞定廣東一億的人口，而且廣東是中國最發(fā)達(dá)的地區(qū)。世界很多國家都是二三十年崛起的，中國不是*，德國二十二年進入世界第三，日本也是二十來年進入世界第二。一個民族沒有危機感，它進步一定很慢下面我再講怎么比較有理性的分析中國，我認(rèn)為咱們這個國家還是很有前途的，至少兩個方面非常有前途：第一，中國人的包容性特別好；第二，西方走了那么多年的歷史，走了很多的彎路，我們是有后發(fā)優(yōu)勢的，所以可以少走很多彎路，一下子進入一個非常先進的狀態(tài)。我曾經(jīng)到紅塔山卷煙廠去參觀，發(fā)現(xiàn)他們卷煙設(shè)備都是德國*的，德國專家還有的跟我說，他們的一些工廠還不如我們的設(shè)備，為什么呢？人家用了三代的設(shè)備還不忍心廢掉，我們就直接第四代，這是我們的后發(fā)優(yōu)勢。所以中國可以用比較短的時間追上相對比較發(fā)達(dá)的國家，確實很有希望。而且我還認(rèn)為有兩個優(yōu)勢：第一，人口優(yōu)勢；第二，中華文明，中國的孔子，尤其是老子，這種哲學(xué)思想，我個人覺得在世界上是沒有辦法超越的。管理學(xué)是為了掙錢的，所以未來問題2：您提出的精細(xì)化管理在中國一定會遇到水土不服的狀況，您是怎樣處理這個狀況的？
汪老師：的這個文化，尤其是中國的哲學(xué)，尤其是老莊哲學(xué)，具有強大的生命力。因為我不相信這個社會一直是爾虞我詐的，我斷定這一點。更長遠(yuǎn)的看，一定是不需要管理的，這是必然的。至于你說這個精細(xì)化管理引進得了嗎？有用嗎？會不會半途而廢呢？這個問題其實很好回答。精細(xì)化里的“化”，兩個解釋，第一，過程；第二，程度。理解了這個就知道了，精細(xì)化就是一個過程和程度的概念。因此，首先不存在不能引進的問題，當(dāng)然可以引進。我們不一定說全部的精細(xì)化管理推進，并且把這個徹底的改造過來，改頭換面這個當(dāng)然是不現(xiàn)實。精細(xì)化管理不是一場運動，而是一個持續(xù)的改進的過程，如果從這個角度來講，你的擔(dān)憂就不存在了。我們做精細(xì)管理，首先用一些方法和技術(shù)引進，先做一點事情，慢慢地做。*有一本書叫做《羅伯特議事規(guī)則》，1905年出版，作者叫羅伯特，是一個上校，他轉(zhuǎn)業(yè)之后就琢磨會怎么開，然后寫了這本書，其實就是講開會的辦法。各位干部你們讀過嗎？咱們這些人天天開會，但是從來不研究怎么開會。其實把這本書的內(nèi)容引入，開會就一定會耳目一新。我們一定能開出高效的會，開出成本最小化，利益*化的會。而且會議的流程控制，和會議的這種意識過程，以及表現(xiàn)形式，完全可以做到讓我們的領(lǐng)導(dǎo)耳目一新。所以，精細(xì)化管理是我們這個企業(yè)應(yīng)該引進的，也是局部可以引入的。而且可以是長久的行為慢慢去做的。 問題6：精細(xì)化管理在推進過程當(dāng)中*的困那是什么？汪老師：*的這個煩惱是什么？做這個*的壓力和阻力是什么？一句話：文化。在中國推行精細(xì)化管理，因為我們是以規(guī)則為導(dǎo)向，但是中國文化當(dāng)中有很多的天分跟規(guī)則對立的，比如我們的潛規(guī)則，比如變通，比如上有政策下有對策，等等。這些是我們最討厭的，但是你沒有辦法，因為任何組織都有這種東西，所以我如何回避這個問題是我們面臨的*的問題。跟大家講德勝的時候，大家認(rèn)為很難學(xué)，為什么呢？他用了十幾年的時間，真正在文化上已經(jīng)改造過來了，所以他們的企業(yè)，比如，不走捷徑，就是明確的提出沒有潛規(guī)則，就是明確提出不允許下有對策。管理最終是哲學(xué)問題，如果你的管理哲學(xué)沒有改變，再多的管理方法也沒用。最近，中國很多企業(yè)在學(xué)阿米巴經(jīng)營，但是阿米巴經(jīng)營就有一個東西是我們很多人不知道的道和管理的哲學(xué)。如果這個沒有學(xué)，阿米巴經(jīng)營學(xué)了也沒有任何意義。我們今天強調(diào)精細(xì)化管理其實也有系列的理念，如果這個理念我們不能接受的話，那就沒有太大的用了。精細(xì)化碰到的*的老虎就是文化上的抵觸，是我們長期以來傳統(tǒng)文化上的元素在嚴(yán)重地破壞我們推進。首先說國情，至少我認(rèn)為中國有三大國情對我們精細(xì)化管理是有妨礙的。第一個國情，就是中國文化的粗糙元素。中國文化由于具有寫意的味道，比較大而化之、宏而觀之。所以，中國文化有一種不太講究細(xì)節(jié)，不太講究數(shù)據(jù)，不太講究到位的東西。中國文化造成了中國社會長期以來社會科學(xué)相對發(fā)達(dá)，而自然科學(xué)相對落后的狀態(tài)。這么一個狀態(tài)，對于中國進入工業(yè)化是非常不利的。我們無權(quán)去批判自己的文化，但是我們必須承認(rèn)我們文化當(dāng)中與工業(yè)文明不相吻合的元素。這樣一來，對于精細(xì)化管理的推廣一定是有壓力的。第二，老實說，我不認(rèn)為我們國家已經(jīng)進入到了法治的狀態(tài)，我不承認(rèn)。所以，大背景不是個法治的環(huán)境，那么企業(yè)進入一個法治的小社會，那就非常困難。所以精細(xì)化管理本身強調(diào)以規(guī)則為導(dǎo)向，那么壓力就非常大，這極其不利于精細(xì)化管理的推廣。第三，中國社會最近30多年經(jīng)濟指標(biāo)的增長在人類歷史上獨一無二?？偟膩碚f，32年平均的增長率在9.8到9.9之間。這樣的高速增長一定會給社會帶來一種思想現(xiàn)象，那就是浮躁。人類的速度越快，緊張情緒越重。如果以前我要跑到西安來講課，可能要準(zhǔn)備兩個月時間，我要坐個牛車、馬車，至少要坐20天或者的這個文化，尤其是中國的哲學(xué)，尤其是老莊哲學(xué)，具有強大的生命力。因為我不相信這個社會一直是爾虞我詐的，我斷定這一點。更長遠(yuǎn)的看，一定是不需要管理的，這是必然的。至于你說這個精細(xì)化管理引進得了嗎？有用嗎？會不會半途而廢呢？這個問題其實很好回答。精細(xì)化里的“化”，兩個解釋，第一，過程；第二，程度。理解了這個就知道了，精細(xì)化就是一個過程和程度的概念。因此，首先不存在不能引進的問題，當(dāng)然可以引進。我們不一定說全部的精細(xì)化管理推進，并且把這個徹底的改造過來，改頭換面這個當(dāng)然是不現(xiàn)實。精細(xì)化管理不是一場運動，而是一個持續(xù)的改進的過程，如果從這個角度來講，你的擔(dān)憂就不存在了。我們做精細(xì)管理，首先用一些方法和技術(shù)引進，先做一點事情，慢慢地做。*有一本書叫做《羅伯特議事規(guī)則》，1905年出版，作者叫羅伯特，是一個上校，他轉(zhuǎn)業(yè)之后就琢磨會怎么開，然后寫了這本書，其實就是講開會的辦法。各位干部你們讀過嗎？咱們這些人天天開會，但是從來不研究怎么開會。其實把這本書的內(nèi)容引入，開會就一定會耳目一新。我們一定能開出高效的會，開出成本最小化，利益*化的會。而且會議的流程控制，和會議的這種意識過程，以及表現(xiàn)形式，完全可以做到讓我們的領(lǐng)導(dǎo)耳目一新。所以，精細(xì)化管理是我們這個企業(yè)應(yīng)該引進的，也是局部可以引入的。而且可以是長久的行為慢慢去做的。 問題6：精細(xì)化管理在推進過程當(dāng)中*的困那是什么？汪老師：*的這個煩惱是什么？做這個*的壓力和阻力是什么？一句話：文化。在中國推行精細(xì)化管理，因為我們是以規(guī)則為導(dǎo)向，但是中國文化當(dāng)中有很多的天分跟規(guī)則對立的，比如我們的潛規(guī)則，比如變通，比如上有政策下有對策，等等。這些是我們最討厭的，但是你沒有辦法，因為任何組織都有這種東西，所以我如何回避這個問題是我們面臨的*的問題。跟大家講德勝的時候，大家認(rèn)為很難學(xué)，為什么呢？他用了十幾年的時間，真正在文化上已經(jīng)改造過來了，所以他們的企業(yè)，比如，不走捷徑，就是明確的提出沒有潛規(guī)則，就是明確提出不允許下有對策。管理最終是哲學(xué)問題，如果你的管理哲學(xué)沒有改變，再多的管理方法也沒用。最近，中國很多企業(yè)在學(xué)阿米巴經(jīng)營，但是阿米巴經(jīng)營就有一個東西是我們很多人不知道的道和管理的哲學(xué)。如果這個沒有學(xué)，阿米巴經(jīng)營學(xué)了也沒有任何意義。我們今天強調(diào)精細(xì)化管理其實也有系列的理念，如果這個理念我們不能接受的話，那就沒有太大的用了。精細(xì)化碰到的*的老虎就是文化上的抵觸，是我們長期以來傳統(tǒng)文化上的元素在嚴(yán)重地破壞我們推進。15天。那路上我可以讀完孔子全部的書，整個人就不慌不忙的。但現(xiàn)在我半天就到了，上午還要跑到出版社去談兩個小時話，就搞得很緊張。所以人類運行的速度加快，一定會造成一定的浮躁心態(tài)，整個國家的經(jīng)濟發(fā)展速度太快，一定會使整個國民的心態(tài)會變得過于浮躁。但是浮躁對于精細(xì)化是不利的，這是肯定的。所以這三大因素可以算是國情里面主要的對精細(xì)化不利的部分。
精細(xì)化管理：始于規(guī)則，終在文化 在蘭州空軍某部課后答問 各位，下面進入一個回答問題的環(huán)節(jié)。當(dāng)然并不敢囂張地說我對什么都懂，這是肯定不可能的。但是由于一是有過一些實踐，再就是讀過點書，在國外的優(yōu)秀企業(yè)跑得也比較多，再加上這幾年做了一些企業(yè)的顧問，我相信對多數(shù)人目前管理當(dāng)中存在的困惑會有一些參考答案。只要是管理類的問題都可以問，現(xiàn)在我們就開始。 問題1：可不可以用簡明扼要的話概括一下我們?yōu)槭裁匆菩芯?xì)化管理？汪老師：用三句話來回答為什么要搞精細(xì)化管理。第一句話，中國進入工業(yè)化太晚，所以長期以來基本上是粗放型的；第二句話是，中國由于不具備法治化的背景，人治的現(xiàn)象過于強、過于明顯；第三句話是，市場的標(biāo)準(zhǔn)越來越高，所以不通過精細(xì)化無法提供消費者能滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。 問題2：您提出的精細(xì)化管理在中國一定會遇到水土不服的狀況，您是怎樣處理這個狀況的？汪老師：首先說國情，至少我認(rèn)為中國有三大國情對我們精細(xì)化管理是有妨礙的。第一個國情，就是中國文化的粗糙元素。中國文化由于具有寫意的味道，比較大而化之、宏而觀之。所以，中國文化有一種不太講究細(xì)節(jié)，不太講究數(shù)據(jù)，不太講究到位的東西。中國文化造成了中國社會長期以來社會科學(xué)相對發(fā)達(dá)，而自然科學(xué)相對落后的狀態(tài)。這么一個狀態(tài)，對于中國進入工業(yè)化是非常不利的。我們無權(quán)去批判自己的文化，但是我們必須承認(rèn)我們文化當(dāng)中與工業(yè)文明不相吻合的元素。這樣一來，對于精細(xì)化管理的推廣一定是有壓力的。第二，老實說，我不認(rèn)為我們國家已經(jīng)進入到了法治的狀態(tài)，我不承認(rèn)。所以，大背景不是個法治的環(huán)境，那么企業(yè)進入一個法治的小社會，那就非常困難。所以精細(xì)化管理本身強調(diào)以規(guī)則為導(dǎo)向，那么壓力就非常大，這極其不利于精細(xì)化管理的推廣。第三，中國社會最近30多年經(jīng)濟指標(biāo)的增長在人類歷史上獨一無二?？偟膩碚f，32年平均的增長率在9.8到9.9之間。這樣的高速增長一定會給社會帶來一種思想現(xiàn)象，那就是浮躁。人類的速度越快，緊張情緒越重。如果以前我要跑到西安來講課，可能要準(zhǔn)備兩個月時間，我要坐個牛車、馬車，至少要坐20天或者15天。那路上我可以讀完孔子全部的書，整個人就不慌不忙的。但現(xiàn)在我半天就到了，上午還要跑到出版社去談兩個小時話，就搞得很緊張。所以人類運行的速度加快，一定會造成一定的浮躁心態(tài)，整個國家的經(jīng)濟發(fā)展速度太快，一定會使整個國民的心態(tài)會變得過于浮躁。但是浮躁對于精細(xì)化是不利的，這是肯定的。所以這三大因素可以算是國情里面主要的對精細(xì)化不利的部分。 問題3：從整個產(chǎn)業(yè)鏈條來說，我自己感覺富士康的精細(xì)化程度肯定是比蘋果總公司要高的，但是產(chǎn)業(yè)鏈條上的利潤沒有蘋果公司的高，這個怎么看？ 汪老師：關(guān)于富士康和蘋果的對比，首先我想說的是說一個企業(yè)的盈利能力，不完全取決于它的管理，而取決于三個因素：一是所在的行業(yè)；二是產(chǎn)業(yè)鏈的位置；三是管理。第一個因素，所在的行業(yè)占44%的比重，而產(chǎn)業(yè)鏈的位置占20%的比重，管理只占36%的比重。這個數(shù)據(jù)大致可以解釋你說的問題，富士康進入了一個比較好的行業(yè)，那就是電子行業(yè)。但是他在電子行業(yè)當(dāng)中處于一個非常次要的地位，就是個簡單加工的地位，從某種角度上說，它是個組裝廠。所以富士康做一臺手機，利潤是微乎其微的。據(jù)說現(xiàn)在好像連3塊錢都不到。所以，他遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是蘋果的對手，因為他在產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中的位置太落后了。蘋果雖然跟富士康是同一個行業(yè)，但是在這個行業(yè)當(dāng)中由于科技的創(chuàng)新使它會把行業(yè)的競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。所以首先企業(yè)盈利的能力，不完全由他的管理水平?jīng)Q定。但是，如果我們在一個行業(yè)當(dāng)中已經(jīng)定位了，而在這個行業(yè)當(dāng)中的價值鏈又沒辦法改變的情況下，我們只有通過管理來提高可能的利潤率。所以富士康管理水平可能不比蘋果差，但是它的盈利能力確實比蘋果低的太多了。 問題4：在培訓(xùn)教育集團，有時候更多的希望我們把部屬作為一種傻子來看待，希望他按著我的這個要求去照著做，就可以了。我不需要你有多能，也不需要你有多強。但是我們作為一個企業(yè)，或者說是作為一個單位的領(lǐng)導(dǎo)，我們有項很重要的職能就是要求把我們的部屬培養(yǎng)成為超越我們的人，成為卓越的人。關(guān)于一邊說要讓他成為傻子，另一方面又說要培養(yǎng)他成為卓越的人，這個矛盾關(guān)系怎么處理？汪老師：這個問題很多人問過。我們在管理上強調(diào)規(guī)范，強調(diào)規(guī)則的剛性，強調(diào)視下屬如傻瓜。但是，視下屬如傻瓜，不是想把別人變成傻瓜，而是從管理服務(wù)的角度來講，這個工作使傻瓜也能做。我想有四個要點是可以幫助我們理解這個問題：第一點，規(guī)則的剛性和人的靈活性本身就沒有矛盾。在別人需要的規(guī)則上，如果你發(fā)揮了你的靈活性，那么對多數(shù)遵守規(guī)則的人就是一次嚴(yán)重的打擊。我們不能去慫恿少數(shù)人的靈活性，而喪失了多數(shù)人需要保障的剛性，所以我們要求每一個人都符合規(guī)則的剛性，是為了使更多的人的靈活性得到保證。中國有一位學(xué)者叫做嚴(yán)復(fù)，他寫過一本書，叫《自由論》，但當(dāng)初中國沒有
問題3：從整個產(chǎn)業(yè)鏈條來說，我自己感覺富士康的精細(xì)化程度肯定是比蘋果總公司要高的，但是產(chǎn)業(yè)鏈條上的利潤沒有蘋果公司的高，這個怎么看？
的這個文化，尤其是中國的哲學(xué)，尤其是老莊哲學(xué)，具有強大的生命力。因為我不相信這個社會一直是爾虞我詐的，我斷定這一點。更長遠(yuǎn)的看，一定是不需要管理的，這是必然的。至于你說這個精細(xì)化管理引進得了嗎？有用嗎？會不會半途而廢呢？這個問題其實很好回答。精細(xì)化里的“化”，兩個解釋，第一，過程；第二，程度。理解了這個就知道了，精細(xì)化就是一個過程和程度的概念。因此，首先不存在不能引進的問題，當(dāng)然可以引進。我們不一定說全部的精細(xì)化管理推進，并且把這個徹底的改造過來，改頭換面這個當(dāng)然是不現(xiàn)實。精細(xì)化管理不是一場運動，而是一個持續(xù)的改進的過程，如果從這個角度來講，你的擔(dān)憂就不存在了。我們做精細(xì)管理，首先用一些方法和技術(shù)引進，先做一點事情，慢慢地做。*有一本書叫做《羅伯特議事規(guī)則》，1905年出版，作者叫羅伯特，是一個上校，他轉(zhuǎn)業(yè)之后就琢磨會怎么開，然后寫了這本書，其實就是講開會的辦法。各位干部你們讀過嗎？咱們這些人天天開會，但是從來不研究怎么開會。其實把這本書的內(nèi)容引入，開會就一定會耳目一新。我們一定能開出高效的會，開出成本最小化，利益*化的會。而且會議的流程控制，和會議的這種意識過程，以及表現(xiàn)形式，完全可以做到讓我們的領(lǐng)導(dǎo)耳目一新。所以，精細(xì)化管理是我們這個企業(yè)應(yīng)該引進的，也是局部可以引入的。而且可以是長久的行為慢慢去做的。 問題6：精細(xì)化管理在推進過程當(dāng)中*的困那是什么？汪老師：*的這個煩惱是什么？做這個*的壓力和阻力是什么？一句話：文化。在中國推行精細(xì)化管理，因為我們是以規(guī)則為導(dǎo)向，但是中國文化當(dāng)中有很多的天分跟規(guī)則對立的，比如我們的潛規(guī)則，比如變通，比如上有政策下有對策，等等。這些是我們最討厭的，但是你沒有辦法，因為任何組織都有這種東西，所以我如何回避這個問題是我們面臨的*的問題。跟大家講德勝的時候，大家認(rèn)為很難學(xué)，為什么呢？他用了十幾年的時間，真正在文化上已經(jīng)改造過來了，所以他們的企業(yè)，比如，不走捷徑，就是明確的提出沒有潛規(guī)則，就是明確提出不允許下有對策。管理最終是哲學(xué)問題，如果你的管理哲學(xué)沒有改變，再多的管理方法也沒用。最近，中國很多企業(yè)在學(xué)阿米巴經(jīng)營，但是阿米巴經(jīng)營就有一個東西是我們很多人不知道的道和管理的哲學(xué)。如果這個沒有學(xué)，阿米巴經(jīng)營學(xué)了也沒有任何意義。我們今天強調(diào)精細(xì)化管理其實也有系列的理念，如果這個理念我們不能接受的話，那就沒有太大的用了。精細(xì)化碰到的*的老虎就是文化上的抵觸，是我們長期以來傳統(tǒng)文化上的元素在嚴(yán)重地破壞我們推進。汪老師：關(guān)于富士康和蘋果的對比，首先我想說的是說一個企業(yè)的盈利能力，不完全取決于它的管理，而取決于三個因素：一是所在的行業(yè)；二是產(chǎn)業(yè)鏈的位置；三是管理。第一個因素，所在的行業(yè)占“自由”這個詞，嚴(yán)復(fù)怎么翻譯自由論的呢？他的翻譯是《群己權(quán)界論》，把“自由”翻成“群己權(quán)界”。個體在群體當(dāng)中權(quán)利的界限，這就叫自由。自由不是放縱，不是沒有邊界，不是你想干什么就干什么。越是自由的國度，越是自由的組織，他的限制條款越多。所以這個剛性，跟個人的靈活性、自由度，沒有本質(zhì)的矛盾。因為只有更多的人在一些規(guī)則上運行，才能保證整個組織必要的靈活性和自由度。第二點，我們中國的組織，特別是企業(yè)，由于進入工業(yè)化的時間非常短，嚴(yán)格來說，從業(yè)者包括我在內(nèi)，我們的從業(yè)程度是不高的，因為我們的骨髓和血液里沒有流淌著職業(yè)化的元素。中國大部分都是農(nóng)民的子弟，你爸爸不是農(nóng)民，你爺爺一定是，你爺爺不是，你爺爺?shù)臓敔?是，所以大部分人思想里流淌著的都是農(nóng)民的血液，農(nóng)民的血液就意味著什么呢？就意味著沒有規(guī)則概念，不擅于服從，不擅于合作。這是本質(zhì)。那么這種本質(zhì)在工業(yè)化時期怎么改變呢？就必須通過剛性的規(guī)則來扭轉(zhuǎn)他。所以規(guī)則的剛性是為了培養(yǎng)全體的從業(yè)者短時間內(nèi)進入職業(yè)化的狀態(tài)。從規(guī)則的意義上來講，規(guī)則的剛性是為了*人性化，因為我可以保證你在最短的時間內(nèi)成為職業(yè)人。第三點，就算人有機動能力，有自我意識、創(chuàng)新精神，有主觀能動性，但是，任何的創(chuàng)新都必須在基本規(guī)則高度的基礎(chǔ)上才有可能形成。中國人當(dāng)年的教育思想，有一個觀點叫“熟讀唐詩三百首，不會作詩也會吟”，什么道理呢！就是你把規(guī)則的東西搞明白了，自然就可以放手做，你連格律、押韻都不知道，連對偶、平仄都不知道，你寫什么詩啊，那完全是不可能的事情。所以我們現(xiàn)在講規(guī)則強調(diào)得這么多，還是因為我們過去對規(guī)則的理解太淡薄了。我們老是擔(dān)心講規(guī)則多了，影響大家，其實根本沒有到那一步，我們進入規(guī)則的階段還沒有形成呢。第四點，如果過于放開了個性化，那么，有可能我們的組織就會變成一盤散沙。華為曾經(jīng)有一件事情，有一個研究生考入華為，用了一個月的業(yè)余時間寫了一篇文章，交給了任正非，超過一萬字的文章。任正非看完之后，馬上通知資源部開除了他。這篇文章叫《華為戰(zhàn)略之我見》。這么優(yōu)秀的員工，這么積極的思考解決問題，怎么把他開除了呢？任正非就認(rèn)為，你小子才來三十天就動不動跟我講戰(zhàn)略，那我二十年干什么的？如果你這么思考問題，怎么能做好你的本職工作，怎么會扎扎實實地去履行你的崗位呢？根本就是一個廢人，眼高手低，所以堅決地把這個人開除了。我們的社會現(xiàn)在是要通過一段時間的這種強力的糾正，來培養(yǎng)人一種“傻”的意識。當(dāng)然人不可能搞傻，是讓大家更嚴(yán)謹(jǐn)，這個問題是不能回避的。所以一句話，我是組織的負(fù)責(zé)人，寧愿短時間內(nèi)影響我的創(chuàng)新，都要把企業(yè)引入一個規(guī)則的管道，這是我們眼前最重要的任務(wù)。 問題5：通過這三天的課，我了解了精細(xì)化管理對我們的好處，但是通過這三天課，我也感覺老師是讓我們帶著危機意識去工作。您講了日本精細(xì)化管理的好多案例，但是我們國家目前這樣的成功案例特別少，我感覺我們做不到精細(xì)化管理，我也感覺不到希望，我不知道中國以后是不是就這樣了。我們單位馬上要開展精細(xì)化，這特別好，但是我又打了一個打問號，我不知道能不能成功，要是進行到一半停了怎么辦？作為領(lǐng)導(dǎo)來說，應(yīng)該怎么做我們員工的工作？我們應(yīng)該怎么去接受？汪老師：說我們這次的教學(xué)可能是采用了危機教學(xué)，來影響大家，這個可能是存在的。為什么呢，第一客觀上就存在，我們在有一些方面確實已經(jīng)很落后了，這個至少我還是走過很多國家的，所以危機意識我不回避。我們的正能量也有，但是我們太多的單邊教育所謂正能量，就是我們自己騙自己。事實上，我們?nèi)司矫嫣貏e低，我隨便講幾個你就知道了。第一，中國經(jīng)過三十年的努力，到現(xiàn)在為止，你占有全球百分之二十二的人口GDP接近百分之十。第二，我們現(xiàn)在人均的GDP是*的十一分之一，日本的十分之一。我們現(xiàn)在整個廣東地區(qū)一個億的人口，卻比韓國還要落后。韓國區(qū)區(qū)三千萬人，不到四千萬人口，卻能搞定廣東一億的人口，而且廣東是中國最發(fā)達(dá)的地區(qū)。世界很多國家都是二三十年崛起的，中國不是*，德國二十二年進入世界第三，日本也是二十來年進入世界第二。一個民族沒有危機感，它進步一定很慢下面我再講怎么比較有理性的分析中國，我認(rèn)為咱們這個國家還是很有前途的，至少兩個方面非常有前途：第一，中國人的包容性特別好；第二，西方走了那么多年的歷史，走了很多的彎路，我們是有后發(fā)優(yōu)勢的，所以可以少走很多彎路，一下子進入一個非常先進的狀態(tài)。我曾經(jīng)到紅塔山卷煙廠去參觀，發(fā)現(xiàn)他們卷煙設(shè)備都是德國*的，德國專家還有的跟我說，他們的一些工廠還不如我們的設(shè)備，為什么呢？人家用了三代的設(shè)備還不忍心廢掉，我們就直接第四代，這是我們的后發(fā)優(yōu)勢。所以中國可以用比較短的時間追上相對比較發(fā)達(dá)的國家，確實很有希望。而且我還認(rèn)為有兩個優(yōu)勢：第一，人口優(yōu)勢；第二，中華文明，中國的孔子，尤其是老子，這種哲學(xué)思想，我個人覺得在世界上是沒有辦法超越的。管理學(xué)是為了掙錢的，所以未來44%的比重，而產(chǎn)業(yè)鏈的位置占20%的比重，管理只占36%的比重。這個數(shù)據(jù)大致可以解釋你說的問題，富士康進入了一個比較好的行業(yè)，那就是電子行業(yè)。但是他在電子行業(yè)當(dāng)中處于一個非常次要的地位，就是個簡單加工的地位，從某種角度上說，它是個組裝廠。所以富士康做一臺手機，利潤是微乎其微的。據(jù)說現(xiàn)在好像連3塊錢都不到。所以，他遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是蘋果的對手，因為他在產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中的位置太落后了。蘋果雖然跟富士康是同一個行業(yè)，但是在這個行業(yè)當(dāng)中由于科技的創(chuàng)新使它會把行業(yè)的競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。所以首先企業(yè)盈利的能力，不完全由他的管理水平?jīng)Q定。但是，如果我們在一個行業(yè)當(dāng)中已經(jīng)定位了，而在這個行業(yè)當(dāng)中的價值鏈又沒辦法改變的情況下，我們只有通過管理來提高可能的利潤率。所以富士康管理水平可能不比蘋果差，但是它的盈利能力確實比蘋果低的太多了。
問題的這個文化，尤其是中國的哲學(xué)，尤其是老莊哲學(xué)，具有強大的生命力。因為我不相信這個社會一直是爾虞我詐的，我斷定這一點。更長遠(yuǎn)的看，一定是不需要管理的，這是必然的。至于你說這個精細(xì)化管理引進得了嗎？有用嗎？會不會半途而廢呢？這個問題其實很好回答。精細(xì)化里的“化”，兩個解釋，第一，過程；第二，程度。理解了這個就知道了，精細(xì)化就是一個過程和程度的概念。因此，首先不存在不能引進的問題，當(dāng)然可以引進。我們不一定說全部的精細(xì)化管理推進，并且把這個徹底的改造過來，改頭換面這個當(dāng)然是不現(xiàn)實。精細(xì)化管理不是一場運動，而是一個持續(xù)的改進的過程，如果從這個角度來講，你的擔(dān)憂就不存在了。我們做精細(xì)管理，首先用一些方法和技術(shù)引進，先做一點事情，慢慢地做。*有一本書叫做《羅伯特議事規(guī)則》，1905年出版，作者叫羅伯特，是一個上校，他轉(zhuǎn)業(yè)之后就琢磨會怎么開，然后寫了這本書，其實就是講開會的辦法。各位干部你們讀過嗎？咱們這些人天天開會，但是從來不研究怎么開會。其實把這本書的內(nèi)容引入，開會就一定會耳目一新。我們一定能開出高效的會，開出成本最小化，利益*化的會。而且會議的流程控制，和會議的這種意識過程，以及表現(xiàn)形式，完全可以做到讓我們的領(lǐng)導(dǎo)耳目一新。所以，精細(xì)化管理是我們這個企業(yè)應(yīng)該引進的，也是局部可以引入的。而且可以是長久的行為慢慢去做的。 問題6：精細(xì)化管理在推進過程當(dāng)中*的困那是什么？汪老師：*的這個煩惱是什么？做這個*的壓力和阻力是什么？一句話：文化。在中國推行精細(xì)化管理，因為我們是以規(guī)則為導(dǎo)向，但是中國文化當(dāng)中有很多的天分跟規(guī)則對立的，比如我們的潛規(guī)則，比如變通，比如上有政策下有對策，等等。這些是我們最討厭的，但是你沒有辦法，因為任何組織都有這種東西，所以我如何回避這個問題是我們面臨的*的問題。跟大家講德勝的時候，大家認(rèn)為很難學(xué)，為什么呢？他用了十幾年的時間，真正在文化上已經(jīng)改造過來了，所以他們的企業(yè)，比如，不走捷徑，就是明確的提出沒有潛規(guī)則，就是明確提出不允許下有對策。管理最終是哲學(xué)問題，如果你的管理哲學(xué)沒有改變，再多的管理方法也沒用。最近，中國很多企業(yè)在學(xué)阿米巴經(jīng)營，但是阿米巴經(jīng)營就有一個東西是我們很多人不知道的道和管理的哲學(xué)。如果這個沒有學(xué)，阿米巴經(jīng)營學(xué)了也沒有任何意義。我們今天強調(diào)精細(xì)化管理其實也有系列的理念，如果這個理念我們不能接受的話，那就沒有太大的用了。精細(xì)化碰到的*的老虎就是文化上的抵觸，是我們長期以來傳統(tǒng)文化上的元素在嚴(yán)重地破壞我們推進。4：在培訓(xùn)教育集團，有時候更多的希望我們把部屬作為一種傻子來看待，希望他按著我的這個要求去照著做，就可以了。我不需要你有多能，也不需要你有多強。但是我們作為一個企業(yè)，或者說是作為一個單位的領(lǐng)導(dǎo)，我們有項很重要的職能就是要求把我們的部屬培養(yǎng)成為超越我們的人，成為卓越的人。關(guān)于一邊說要讓他成為傻子，另一方面又說要培養(yǎng)他成為卓越的人，這個矛盾關(guān)系怎么處理？
“自由”這個詞，嚴(yán)復(fù)怎么翻譯自由論的呢？他的翻譯是《群己權(quán)界論》，把“自由”翻成“群己權(quán)界”。個體在群體當(dāng)中權(quán)利的界限，這就叫自由。自由不是放縱，不是沒有邊界，不是你想干什么就干什么。越是自由的國度，越是自由的組織，他的限制條款越多。所以這個剛性，跟個人的靈活性、自由度，沒有本質(zhì)的矛盾。因為只有更多的人在一些規(guī)則上運行，才能保證整個組織必要的靈活性和自由度。第二點，我們中國的組織，特別是企業(yè)，由于進入工業(yè)化的時間非常短，嚴(yán)格來說，從業(yè)者包括我在內(nèi)，我們的從業(yè)程度是不高的，因為我們的骨髓和血液里沒有流淌著職業(yè)化的元素。中國大部分都是農(nóng)民的子弟，你爸爸不是農(nóng)民，你爺爺一定是，你爺爺不是，你爺爺?shù)臓敔?是，所以大部分人思想里流淌著的都是農(nóng)民的血液，農(nóng)民的血液就意味著什么呢？就意味著沒有規(guī)則概念，不擅于服從，不擅于合作。這是本質(zhì)。那么這種本質(zhì)在工業(yè)化時期怎么改變呢？就必須通過剛性的規(guī)則來扭轉(zhuǎn)他。所以規(guī)則的剛性是為了培養(yǎng)全體的從業(yè)者短時間內(nèi)進入職業(yè)化的狀態(tài)。從規(guī)則的意義上來講，規(guī)則的剛性是為了*人性化，因為我可以保證你在最短的時間內(nèi)成為職業(yè)人。第三點，就算人有機動能力，有自我意識、創(chuàng)新精神，有主觀能動性，但是，任何的創(chuàng)新都必須在基本規(guī)則高度的基礎(chǔ)上才有可能形成。中國人當(dāng)年的教育思想，有一個觀點叫“熟讀唐詩三百首，不會作詩也會吟”，什么道理呢！就是你把規(guī)則的東西搞明白了，自然就可以放手做，你連格律、押韻都不知道，連對偶、平仄都不知道，你寫什么詩啊，那完全是不可能的事情。所以我們現(xiàn)在講規(guī)則強調(diào)得這么多，還是因為我們過去對規(guī)則的理解太淡薄了。我們老是擔(dān)心講規(guī)則多了，影響大家，其實根本沒有到那一步，我們進入規(guī)則的階段還沒有形成呢。第四點，如果過于放開了個性化，那么，有可能我們的組織就會變成一盤散沙。華為曾經(jīng)有一件事情，有一個研究生考入華為，用了一個月的業(yè)余時間寫了一篇文章，交給了任正非，超過一萬字的文章。任正非看完之后，馬上通知資源部開除了他。這篇文章叫《華為戰(zhàn)略之我見》。這么優(yōu)秀的員工，這么積極的思考解決問題，怎么把他開除了呢？任正非就認(rèn)為，你小子才來三十天就動不動跟我講戰(zhàn)略，那我二十年干什么的？如果你這么思考問題，怎么能做好你的本職工作，怎么會扎扎實實地去履行你的崗位呢？根本就是一個廢人，眼高手低，所以堅決地把這個人開除了。我們的社會現(xiàn)在是要通過一段時間的這種強力的糾正，來培養(yǎng)人一種“傻”的意識。當(dāng)然人不可能搞傻，是讓大家更嚴(yán)謹(jǐn)，這個問題是不能回避的。所以一句話，我是組織的負(fù)責(zé)人，寧愿短時間內(nèi)影響我的創(chuàng)新，都要把企業(yè)引入一個規(guī)則的管道，這是我們眼前最重要的任務(wù)。 問題5：通過這三天的課，我了解了精細(xì)化管理對我們的好處，但是通過這三天課，我也感覺老師是讓我們帶著危機意識去工作。您講了日本精細(xì)化管理的好多案例，但是我們國家目前這樣的成功案例特別少，我感覺我們做不到精細(xì)化管理，我也感覺不到希望，我不知道中國以后是不是就這樣了。我們單位馬上要開展精細(xì)化，這特別好，但是我又打了一個打問號，我不知道能不能成功，要是進行到一半停了怎么辦？作為領(lǐng)導(dǎo)來說，應(yīng)該怎么做我們員工的工作？我們應(yīng)該怎么去接受？汪老師：說我們這次的教學(xué)可能是采用了危機教學(xué)，來影響大家，這個可能是存在的。為什么呢，第一客觀上就存在，我們在有一些方面確實已經(jīng)很落后了，這個至少我還是走過很多國家的，所以危機意識我不回避。我們的正能量也有，但是我們太多的單邊教育所謂正能量，就是我們自己騙自己。事實上，我們?nèi)司矫嫣貏e低，我隨便講幾個你就知道了。第一，中國經(jīng)過三十年的努力，到現(xiàn)在為止，你占有全球百分之二十二的人口GDP接近百分之十。第二，我們現(xiàn)在人均的GDP是*的十一分之一，日本的十分之一。我們現(xiàn)在整個廣東地區(qū)一個億的人口，卻比韓國還要落后。韓國區(qū)區(qū)三千萬人，不到四千萬人口，卻能搞定廣東一億的人口，而且廣東是中國最發(fā)達(dá)的地區(qū)。世界很多國家都是二三十年崛起的，中國不是*，德國二十二年進入世界第三，日本也是二十來年進入世界第二。一個民族沒有危機感，它進步一定很慢下面我再講怎么比較有理性的分析中國，我認(rèn)為咱們這個國家還是很有前途的，至少兩個方面非常有前途：第一，中國人的包容性特別好；第二，西方走了那么多年的歷史，走了很多的彎路，我們是有后發(fā)優(yōu)勢的，所以可以少走很多彎路，一下子進入一個非常先進的狀態(tài)。我曾經(jīng)到紅塔山卷煙廠去參觀，發(fā)現(xiàn)他們卷煙設(shè)備都是德國*的，德國專家還有的跟我說，他們的一些工廠還不如我們的設(shè)備，為什么呢？人家用了三代的設(shè)備還不忍心廢掉，我們就直接第四代，這是我們的后發(fā)優(yōu)勢。所以中國可以用比較短的時間追上相對比較發(fā)達(dá)的國家，確實很有希望。而且我還認(rèn)為有兩個優(yōu)勢：第一，人口優(yōu)勢；第二，中華文明，中國的孔子，尤其是老子，這種哲學(xué)思想，我個人覺得在世界上是沒有辦法超越的。管理學(xué)是為了掙錢的，所以未來汪老師：這個問題很多人問過。我們在管理上強調(diào)規(guī)范，強調(diào)規(guī)則的剛性，強調(diào)視下屬如傻瓜。但是，視下屬如傻瓜，不是想把別人變成傻瓜，而是從管理服務(wù)的角度來講，這個工作使傻瓜也能做。我想有四個要點是可以幫助我們理解這個問題：
第一點，規(guī)則的剛性和人的靈活性本身就沒有矛盾。在別人需要的規(guī)則上，如果你發(fā)揮了你的靈活性，那么對多數(shù)遵守規(guī)則的人就是一次嚴(yán)重的打擊。我們不能去慫恿少數(shù)人的靈活性，而喪失了多數(shù)人需要保障的剛性，所以我們要求每一個人都符合規(guī)則的剛性，是為了使更多的人的靈活性得到保證。中國有一位學(xué)者叫做嚴(yán)復(fù)，他寫過一本書，叫《自由論》，但當(dāng)初中國沒有“自由”這個詞，嚴(yán)復(fù)怎么翻譯自由論的呢？他的翻譯是《群己權(quán)界論》，把“自由”翻成“群己權(quán)界”。個體在群體當(dāng)中權(quán)利的界限，這就叫自由。自由不是放縱，不是沒有邊界，不是你想干什么就干什么。越是自由的國度，越是自由的組織，他的限制條款越多。所以這個剛性，跟個人的靈活性、自由度，沒有本質(zhì)的矛盾。因為只有更多的人在一些規(guī)則上運行，才能保證整個組織必要的靈活性和自由度。
的這個文化，尤其是中國的哲學(xué)，尤其是老莊哲學(xué)，具有強大的生命力。因為我不相信這個社會一直是爾虞我詐的，我斷定這一點。更長遠(yuǎn)的看，一定是不需要管理的，這是必然的。至于你說這個精細(xì)化管理引進得了嗎？有用嗎？會不會半途而廢呢？這個問題其實很好回答。精細(xì)化里的“化”，兩個解釋，第一，過程；第二，程度。理解了這個就知道了，精細(xì)化就是一個過程和程度的概念。因此，首先不存在不能引進的問題，當(dāng)然可以引進。我們不一定說全部的精細(xì)化管理推進，并且把這個徹底的改造過來，改頭換面這個當(dāng)然是不現(xiàn)實。精細(xì)化管理不是一場運動，而是一個持續(xù)的改進的過程，如果從這個角度來講，你的擔(dān)憂就不存在了。我們做精細(xì)管理，首先用一些方法和技術(shù)引進，先做一點事情，慢慢地做。*有一本書叫做《羅伯特議事規(guī)則》，1905年出版，作者叫羅伯特，是一個上校，他轉(zhuǎn)業(yè)之后就琢磨會怎么開，然后寫了這本書，其實就是講開會的辦法。各位干部你們讀過嗎？咱們這些人天天開會，但是從來不研究怎么開會。其實把這本書的內(nèi)容引入，開會就一定會耳目一新。我們一定能開出高效的會，開出成本最小化，利益*化的會。而且會議的流程控制，和會議的這種意識過程，以及表現(xiàn)形式，完全可以做到讓我們的領(lǐng)導(dǎo)耳目一新。所以，精細(xì)化管理是我們這個企業(yè)應(yīng)該引進的，也是局部可以引入的。而且可以是長久的行為慢慢去做的。 問題6：精細(xì)化管理在推進過程當(dāng)中*的困那是什么？汪老師：*的這個煩惱是什么？做這個*的壓力和阻力是什么？一句話：文化。在中國推行精細(xì)化管理，因為我們是以規(guī)則為導(dǎo)向，但是中國文化當(dāng)中有很多的天分跟規(guī)則對立的，比如我們的潛規(guī)則，比如變通，比如上有政策下有對策，等等。這些是我們最討厭的，但是你沒有辦法，因為任何組織都有這種東西，所以我如何回避這個問題是我們面臨的*的問題。跟大家講德勝的時候，大家認(rèn)為很難學(xué)，為什么呢？他用了十幾年的時間，真正在文化上已經(jīng)改造過來了，所以他們的企業(yè)，比如，不走捷徑，就是明確的提出沒有潛規(guī)則，就是明確提出不允許下有對策。管理最終是哲學(xué)問題，如果你的管理哲學(xué)沒有改變，再多的管理方法也沒用。最近，中國很多企業(yè)在學(xué)阿米巴經(jīng)營，但是阿米巴經(jīng)營就有一個東西是我們很多人不知道的道和管理的哲學(xué)。如果這個沒有學(xué)，阿米巴經(jīng)營學(xué)了也沒有任何意義。我們今天強調(diào)精細(xì)化管理其實也有系列的理念，如果這個理念我們不能接受的話，那就沒有太大的用了。精細(xì)化碰到的*的老虎就是文化上的抵觸，是我們長期以來傳統(tǒng)文化上的元素在嚴(yán)重地破壞我們推進。第二點，我們中國的組織，特別是企業(yè)，由于進入工業(yè)化的時間非常短，嚴(yán)格來說，從業(yè)者包括我在內(nèi)，我們的從業(yè)程度是不高的，因為我們的骨髓和血液里沒有流淌著職業(yè)化的元素。中國大部分都是農(nóng)民的子弟，你爸爸不是農(nóng)民，你爺爺一定是，你爺爺不是，你爺爺?shù)臓敔?是，所以大部分人思想里流淌著的都是農(nóng)民的血液，農(nóng)民的血液就意味著什么呢？就意味著沒有規(guī)則概念，不擅于服從，不擅于合作。這是本質(zhì)。那么這種本質(zhì)在工業(yè)化時期怎么改變呢？就必須通過剛性的規(guī)則來扭轉(zhuǎn)他。所以規(guī)則的剛性是為了培養(yǎng)全體的從業(yè)者短時間內(nèi)進入職業(yè)化的狀態(tài)。從規(guī)則的意義上來講，規(guī)則的剛性是為了*人性化，因為我可以保證你在最短的時間內(nèi)成為職業(yè)人。
第三點，就算人有機動能力，有自我意識、創(chuàng)新精神，有主觀能動性，但是，任何的創(chuàng)新都必須在基本規(guī)則高度的基礎(chǔ)上才有可能形成。中國人當(dāng)年的教育思想，有一個觀點叫“熟讀唐詩三百首，不會作詩也會吟”，什么道理呢！就是你把規(guī)則的東西搞明白了，自然就可以放手做，你連格律、押韻都不知道，連對偶、平仄都不知道，你寫什么詩啊，那完全是不可能的事情。所以我們現(xiàn)在講規(guī)則強調(diào)得這么多，還是因為我們過去對規(guī)則的理解太淡薄了。我們老是擔(dān)心講規(guī)則多了，影響大家，其實根本沒有到那一步，我們進入規(guī)則的階段還沒有形成呢。
第四點，如果過于放開了個性化，那么，有可能我們的組織就會變成一盤散沙。華為曾經(jīng)有一件事情，有一個研究生考入華為，用了一個月的業(yè)余時間寫了一篇文章，交給了任正非，超過一萬字的文章。任正非看完之后，馬上通知資源部開除了他。這篇文章叫《華為戰(zhàn)略之我見》。這么優(yōu)秀的員工，這么積極的思考解決問題，怎么把他開除了呢？任正非就認(rèn)為，你小子才來三十天就動不動跟我講戰(zhàn)略，那我二十年干什么的？如果你這么思考問題，怎么能做好你的本職工作，怎么會扎扎實實地去履行你的崗位呢？根本就是一個廢人，眼高手低，所以堅決地把這個人開除了。我們的社會現(xiàn)在是要
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