企業(yè)日常運營離不開業(yè)務(wù)流程，那么，一般的企業(yè)業(yè)務(wù)流程是什么呢？具體來說又有哪些特點呢？
企業(yè)流程，實質(zhì)上是一種秩序，是組織為了完成使命而自然涌現(xiàn)的規(guī)則和流程。這種秩序不是照搬照草而來，而是根據(jù)企業(yè)的不同結(jié)構(gòu)和組織形式，自然形成的。每個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程都具有其獨特性，因為不同的企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)和使命都各不相同。
接下來，我們將詳細探討企業(yè)業(yè)務(wù)流程的幾個關(guān)鍵方面。
一、業(yè)務(wù)流程的獨特性
企業(yè)的正常運作一定會產(chǎn)生一定的作業(yè)流程，這使得每個企業(yè)的作業(yè)流程都帶有其獨特性。作業(yè)流程還與企業(yè)的結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，不同類型的企業(yè)組織會有不同形式的作業(yè)流程。
二、作業(yè)流程的層次性
在企業(yè)中，不同的結(jié)構(gòu)（組織）層面都會具有一定的作業(yè)流程。這些流程有主有次，形成了一個完整的流程體系。
三、業(yè)務(wù)流程的進化性
企業(yè)的業(yè)務(wù)流程不是一成不變的，它會隨著企業(yè)的壯大和結(jié)構(gòu)的變更而發(fā)生改變。這種改變是企業(yè)進化的必然結(jié)果。
四、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的內(nèi)容
企業(yè)業(yè)務(wù)流程涵蓋了許多方面，包括但不限于銷售計劃管理、客戶開發(fā)與信用管理、銷售定價以及會計系統(tǒng)控制等。
五、核心業(yè)務(wù)流程
企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程主要是指產(chǎn)品或服務(wù)提供的過程。其他所有業(yè)務(wù)都是圍繞這個核心流程展開的。在確定核心流程之前，企業(yè)需要首先明確自己要提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)。
六、商業(yè)模式六要素
商業(yè)模式的六個要素包括：定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值。這六個要素互相作用、互相決定，構(gòu)成了企業(yè)獨特的商業(yè)模式。
七、業(yè)務(wù)流程的基本要素及作用
構(gòu)成企業(yè)管理信息系統(tǒng)的五個基本要素包括：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、流程、數(shù)據(jù)、商務(wù)規(guī)則與功能（性能）。其中，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是業(yè)務(wù)流程與信息的載體，對分析人員理解企業(yè)的業(yè)務(wù)、確定系統(tǒng)范圍具有很好的幫助。而企業(yè)的流程模型，即企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，更是企業(yè)管理的核心，它描述了企業(yè)中各種業(yè)務(wù)之間的關(guān)系以及每個業(yè)務(wù)中包含的活動和崗位。
總結(jié)，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是其運營的核心，理解并優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。希望通過上述解析，能助您更深入地了解企業(yè)業(yè)務(wù)流程的相關(guān)知識。業(yè)務(wù)流程圖的優(yōu)點：
一、繪圖過程條理化
業(yè)務(wù)流程圖的繪制，實際上是一個對作業(yè)流程進行條理化的過程。
二、表達形象直觀，易于交流
業(yè)務(wù)流程圖能夠直觀地展現(xiàn)流程，便于和用戶進行交流，以及項目組內(nèi)部的交流。調(diào)研的結(jié)果需要得到用戶的認同，因此交流的文檔需要通俗易懂，不能采用專業(yè)術(shù)語。
三、可作為培訓(xùn)文檔
業(yè)務(wù)流程圖還可以作為培訓(xùn)實施人員與技術(shù)服務(wù)人員的文檔。
業(yè)務(wù)流程圖的缺點：
一、對高層管理人員需求了解不足
由于用戶沒有接觸過計算機，對采用計算機后的管理會是什么樣子、計算機能夠完成哪些手工操作、能夠做哪些現(xiàn)在手工無法完成的工作等沒有清晰的概念，因此無法將這些問題反映出來。分析人員缺乏經(jīng)驗，對原始材料挖掘不深，不能從用戶提供的材料中提煉出真正需求，不能找到當(dāng)前管理中的問題。
二、總體關(guān)系表達不足
采用直式業(yè)務(wù)流程圖可以清晰地表達每一種業(yè)務(wù)的處理流程，但各業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系卻沒有表示出來。單獨看一種業(yè)務(wù)的流程圖很清楚，但綜合在一起卻缺乏整體概念。作為需求分析的文檔，在這方面表達不夠完整。
三、畫法煩瑣
在不利用工具的情況下，業(yè)務(wù)流程圖的繪制過程較為煩瑣。除了圖形描述外，還需要附加文字說明，如業(yè)務(wù)發(fā)生的頻率、意外事故的處理、高峰期的業(yè)務(wù)頻率等。
關(guān)于企業(yè)的數(shù)據(jù)模型：
企業(yè)的數(shù)據(jù)模型描述了企業(yè)中的信息載體以及對這些信息載體的詳細刻畫，包括企業(yè)的各種單據(jù)、帳本、報表等。在需求報告中，應(yīng)對單據(jù)的描述進行格式化，包括單據(jù)的用途和格式等。
第二產(chǎn)業(yè)企業(yè)的直接業(yè)務(wù)流程和間接業(yè)務(wù)流程：
銷售流程并不復(fù)雜。主要是熟悉自己企業(yè)的產(chǎn)品知識，通過打電話約見或拜訪，洽談，了解客戶的需求，確認需求，報價等步驟完成。具體流程要根據(jù)企業(yè)是產(chǎn)品類還是其他類型來定制。
一個好的企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)具有以下特點：
雖然建立了責(zé)任意識和流程意識，但在落實上還存在不足；流程和業(yè)務(wù)有時存在脫節(jié)現(xiàn)象，有時流程成為部門之間推卸責(zé)任的借口。流程過于細致，大多流程沒有分級概念，不利于監(jiān)控和維護。同時描述過于粗略，不能有效解決實際問題。審批環(huán)節(jié)多、時間長，反應(yīng)速度慢，不利于企業(yè)競爭力的提高。推動力量單一，主要來自于流程管理部門；流程接口人不穩(wěn)定，對流程管理理念、方法、工具等缺少系統(tǒng)培訓(xùn)等問題。
企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理試題：
業(yè)務(wù)流程再造的基本思想包括：
1. 通過重新塑造企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程，包括相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，使企業(yè)在關(guān)鍵指標(biāo)上如盈利水平、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品開發(fā)能力和速度以及顧客滿意效應(yīng)等方面取得巨大進步，提高企業(yè)整體競爭力。
2. 不僅使企業(yè)取得經(jīng)營業(yè)績上的提高，更重要的是使企業(yè)形態(tài)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，將傳統(tǒng)的以職能為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦托螒B(tài)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和企業(yè)理念方式的根本轉(zhuǎn)變。
業(yè)務(wù)流程的設(shè)計原則：
一、設(shè)計前提必須遵循環(huán)境要求原則。企業(yè)在一個特定環(huán)境中運營，必然會受到環(huán)境的約束。主要的環(huán)境約束包括法律法規(guī)等。企業(yè)流程設(shè)計的前提是必須考慮這些法律法規(guī)因素。
所有企業(yè)的核心目標(biāo)應(yīng)是提升顧客在價值鏈上的價值分配體驗。重新設(shè)計流程以替代原有流程的根本目的，在于以新的結(jié)構(gòu)方式為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的價值體驗，以及這種價值增加的程度。具體在流程設(shè)計上，就是要盡可能減少流程中的非增值活動，調(diào)整并優(yōu)化流程中的核心增值活動。其基本原則遵循ESIA。
關(guān)于ECRS分析法，即消除（eliminate）、合并（bine）、重排（rearrange）、簡化（simplify）的運用與解讀。
簡述活動之間的邏輯關(guān)系包括：目的性、系統(tǒng)性、動態(tài)性、職能性、完整性和相對穩(wěn)定性。這些特性共同構(gòu)成了企業(yè)流程的基本架構(gòu)。
企業(yè)流程一般包含采購、生產(chǎn)、銷售等主要活動，以及由輔助業(yè)務(wù)流程構(gòu)成的一系列活動及其關(guān)系，如管理、后勤保障、財務(wù)等。這些輔助流程為主要業(yè)務(wù)流程提供服務(wù)支持。
在流程編寫方面，可以采用循環(huán)工作法，即計劃、實施、檢查（評估）和考核。
對于流程梳理，主要以客戶方內(nèi)部團隊（如部門經(jīng)理）為主，包括組織流程調(diào)研、確定流程梳理范圍、流程描述、流程收集成冊作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù)等環(huán)節(jié)。
流程優(yōu)化則以顧問團隊為主，內(nèi)部團隊進行確認。在這個過程中，首先要實現(xiàn)流程描述，然后利用流程管理工具進行優(yōu)化，最后再次收集成冊作為日常工作的指導(dǎo)。
至于流程再造，需要雙方團隊的合作以及公司級領(lǐng)導(dǎo)的確認。這包括組織流程調(diào)研、確定再造的流程范圍、確立標(biāo)桿、新流程設(shè)計等環(huán)節(jié)。業(yè)務(wù)流程管理是一種規(guī)范的管理方式，旨在持續(xù)提高組織業(yè)務(wù)績效。它涉及生產(chǎn)流程層、運作層、計劃層和戰(zhàn)略層等多個層次，注重以人為本，強調(diào)人在業(yè)務(wù)流程中的作用。一個典型的業(yè)務(wù)流程包括流程目的、輸入資源、活動、結(jié)構(gòu)、輸出和創(chuàng)造的價值等要素。進行業(yè)務(wù)流程管理可以固化企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、規(guī)范企業(yè)事務(wù)管理并提高員工的工作效率。業(yè)務(wù)流程管理和優(yōu)化對于企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。通過有效的業(yè)務(wù)流程管理，能夠顯著減少不必要的時間消耗，不僅能提升個人工作效率，還能提升整個部門的運作效率。
進一步優(yōu)化現(xiàn)有流程，以更好地適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展。在對業(yè)務(wù)流程進行深入管理后，我們可以觀察現(xiàn)有流程的運行情況，發(fā)現(xiàn)其中與業(yè)務(wù)不匹配、需要完善和改進的環(huán)節(jié)。這樣，我們可以針對性地優(yōu)化流程，使其更加貼合企業(yè)的實際需求，為企業(yè)的快速發(fā)展提供有力支持。
一個好的業(yè)務(wù)流程應(yīng)具備的特點中，最重要的是管理者和普通員工都樂于執(zhí)行。流程的推行需要管理層的支持和普通員工的積極參與，只有流程得到貫徹執(zhí)行，才能為企業(yè)帶來實際效益。
與流程相關(guān)的各個要素必須全面且完善。例如，具體事務(wù)應(yīng)由哪個崗位的員工作執(zhí)行、需要經(jīng)過哪些相關(guān)部門等，這些要素必須明確且全面，以確保流程在執(zhí)行過程中不會因某些環(huán)節(jié)的缺失而中斷。
一個好的流程還應(yīng)考慮到意外情況的處理。在實際運行中，每個環(huán)節(jié)都可能出現(xiàn)各種意外情況，對意外情況的處理流程也需要細致考慮，以確保流程能夠持續(xù)、穩(wěn)定地運行。
流程還需要考慮到不同業(yè)務(wù)分類的多樣化。例如，銷售流程可能涉及廠家直營和代理商經(jīng)營等不同模式，項目管理也可能根據(jù)重要性分為不同級別。只有根據(jù)業(yè)務(wù)特點細化流程，才能提高流程的處理速度，同時保證完成質(zhì)量。
業(yè)務(wù)流程管理（BPM）是一種以構(gòu)造卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。BPM不僅涵蓋了傳統(tǒng)的工作流流程傳遞和監(jiān)控，還突破了傳統(tǒng)技術(shù)的瓶頸，是工作流技術(shù)和企業(yè)管理理念的一次重大飛躍。
BPM的起源可以追溯到18世紀(jì)的勞動分工原理和19世紀(jì)的制度化管理理論，但傳統(tǒng)的模式存在一些問題，如分工過細、組織臃腫等。在這種情況下，20世紀(jì)90年代初，邁克爾·漢默提出了業(yè)務(wù)流程管理理論，引發(fā)了一場新的管理革命。許多世界知名企業(yè)如IBM、通用汽車等都成功實施了BPM，取得了顯著成效。在我國，與BPM相關(guān)的學(xué)術(shù)機構(gòu)也在不斷發(fā)展壯大。
在企業(yè)運營中，流程無處不在。從研發(fā)到生產(chǎn)、計劃、銷售、服務(wù)、人事、財務(wù)等各個領(lǐng)域都有大量的業(yè)務(wù)流程管理工作涉及。業(yè)務(wù)流程管理對于企業(yè)的整體運營至關(guān)重要。
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