一、多元化經(jīng)營(yíng)，大企業(yè)發(fā)展模式上的共同選擇
進(jìn)入充滿希望的21世紀(jì)，科學(xué)技術(shù)的快車正在把人類帶入嶄新的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)將面對(duì)一個(gè)高度信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化的社會(huì)，市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)將面臨從思想觀念到行為方式，從產(chǎn)品生產(chǎn)到銷售到服務(wù)方式的根本變革，市場(chǎng)營(yíng)銷將在一個(gè)新的更高的平臺(tái)上展開。為了適應(yīng)這場(chǎng)變革，幾乎全球范圍內(nèi)一些有實(shí)力的企業(yè)都實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。改革開放30年，我國(guó)一批沐浴著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)風(fēng)雨成長(zhǎng)起來的民族企業(yè)如海爾、長(zhǎng)虹、美的、TCL等也紛紛走上多元化經(jīng)營(yíng)之路。
多元化經(jīng)營(yíng)也稱多角化經(jīng)營(yíng)或多樣化經(jīng)營(yíng)，是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。是企業(yè)為了獲得*的經(jīng)濟(jì)效益和長(zhǎng)期穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，發(fā)掘企業(yè)潛力的一種發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的形式多種多樣，但主要可歸納為這樣四種類型：
同心多元化。這是企業(yè)利用原有的生產(chǎn)技術(shù)條件和優(yōu)勢(shì)，開發(fā)與原有產(chǎn)品用途不同的新產(chǎn)品。例如某制藥企業(yè)利用其制藥技術(shù)優(yōu)勢(shì)開發(fā)生產(chǎn)保健、美容產(chǎn)品。其特點(diǎn)是新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品技術(shù)上有高度的相關(guān)性，但產(chǎn)品用途不同。同心多元化經(jīng)營(yíng)有利于發(fā)揮企業(yè)原有優(yōu)勢(shì)，相對(duì)于其他多元化經(jīng)營(yíng)形式而言成本較低，風(fēng)險(xiǎn)較小，成功的把握大。
水平多元化。也稱橫向多元化，是企業(yè)面向原有市場(chǎng)開發(fā)新種類的產(chǎn)品，以滿足顧客需要。例如生產(chǎn)農(nóng)用機(jī)械的企業(yè)開發(fā)生產(chǎn)農(nóng)藥、化肥。這種多元化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)是企業(yè)面向的仍是原有目標(biāo)市場(chǎng)，對(duì)其顧客需求比較熟悉，缺點(diǎn)是在技術(shù)、生產(chǎn)方面進(jìn)入了新領(lǐng)域，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大。
垂直多元化。也稱縱向多元化，它又分為前向一體化和后向一體化。前向一體化是企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上開發(fā)下游產(chǎn)品，如木材公司開發(fā)生產(chǎn)家俱，造紙廠經(jīng)營(yíng)印刷業(yè)務(wù)，批發(fā)商開辦零售店等；后向一體化則相反，是企業(yè)向上游發(fā)展新業(yè)務(wù)，例如摩托車廠由原來訂購(gòu)輪胎組裝整車，到自己生產(chǎn)輪胎。兩類垂直多元化的特點(diǎn)是都在原來的同一條產(chǎn)業(yè)鏈上發(fā)展業(yè)務(wù)。實(shí)行前向一體化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)擁有上游資源優(yōu)勢(shì)，有利于產(chǎn)品的深度開發(fā)，提高產(chǎn)品的附加值，增大利潤(rùn)空間；實(shí)行后向一體化往往是由于上游供應(yīng)商盈利很高，或發(fā)展機(jī)會(huì)很好，實(shí)行這種多元化經(jīng)營(yíng)不僅能獲得更多的收益，而且還可以改變產(chǎn)品或原材料受制于供應(yīng)商的狀況，使原料或商品貨源獲得保障。
整體多元化。這是企業(yè)發(fā)展與原有產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)無關(guān)的業(yè)務(wù)，進(jìn)入全新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。例如三九集團(tuán)是制藥領(lǐng)域的大型骨干企業(yè)，后開發(fā)食品、飲料，經(jīng)營(yíng)酒店，從事房地產(chǎn)、證券業(yè)務(wù)等。整體多元化是最為典型的多元化經(jīng)營(yíng)，需要企業(yè)具備雄厚的實(shí)力，充足的資源和很高的經(jīng)營(yíng)管理水平。
實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的好處是顯而易見的。它能充分發(fā)掘企業(yè)的潛力，提高資源利用效率，擴(kuò)充企業(yè)實(shí)力，拓展企業(yè)的生存空間和利潤(rùn)空間，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并適應(yīng)市場(chǎng)的變化，把資源轉(zhuǎn)向前景好的新興產(chǎn)業(yè)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
但是，凡事利弊都是相對(duì)應(yīng)的。多元化經(jīng)營(yíng)也存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)。它有可能分散企業(yè)的財(cái)力等資源，增加了經(jīng)營(yíng)管理的難度。企業(yè)在產(chǎn)品、技術(shù)或市場(chǎng)等方面進(jìn)入一個(gè)陌生的領(lǐng)域，短期內(nèi)難以有效地凝聚實(shí)力，招攬人才，如果對(duì)新市場(chǎng)的需求把握不準(zhǔn)，或是在新市場(chǎng)缺乏過硬的技術(shù)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，就很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打敗。不論是國(guó)外或國(guó)內(nèi)，多元化經(jīng)營(yíng)招致失敗的例子很多。一根木棒不易折斷，若把它削成一根根筷子，就容易被折斷了。多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)注意避免出現(xiàn)這種“木棒變筷子”的現(xiàn)象。因此，在多元化發(fā)展上，企業(yè)一定要力求穩(wěn)妥，謹(jǐn)慎行事，不能舍己長(zhǎng)去逐己之短，而應(yīng)該把多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略建立在企業(yè)實(shí)力和固有優(yōu)勢(shì)上，著眼于培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在多元化經(jīng)營(yíng)中壯大整體實(shí)力。
二、多元化經(jīng)營(yíng)與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)
所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力是指一個(gè)組織（本文指企業(yè)）獨(dú)有的價(jià)值觀念同所擁有的各項(xiàng)資源整合下表現(xiàn)出的整體行為能力，這種整體行為能力在市場(chǎng)上主要表現(xiàn)為競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)，例如獨(dú)特的產(chǎn)品開發(fā)能力、市場(chǎng)開發(fā)能力、技術(shù)進(jìn)步能力和滿足顧客需要的市場(chǎng)服務(wù)能力等。顯然，核心競(jìng)爭(zhēng)力并不只是指企業(yè)某一方面的能力，而是企業(yè)價(jià)值觀同企業(yè)資源整合下的整體行為能力，或者說是企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷能力的總和，是企業(yè)靈魂與企業(yè)實(shí)體的有機(jī)結(jié)合。這種核心競(jìng)爭(zhēng)力一旦形成，就具有了其他企業(yè)難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。按照北大光華管理學(xué)院張維迎教授的觀點(diǎn)，就是別人“拿不走”、“學(xué)不去”但企業(yè)能“傳得下”的獨(dú)有能力或優(yōu)勢(shì)。明確這一點(diǎn)，是核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的重要意義之所在。企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)中，開發(fā)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，一定要立足于企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)，著眼于核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)。
基于上述觀點(diǎn)，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是企業(yè)內(nèi)部一種制度化的推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的綜合體系，我認(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該具體包括以下四個(gè)方面：
（1）價(jià)值體系，它由獨(dú)特的企業(yè)文化、企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)、營(yíng)銷觀念等組成，是企業(yè)行為的基礎(chǔ)和規(guī)范。
（2）知識(shí)與技能，即企業(yè)特有的技術(shù)訣竅與技能狀態(tài)，它直接決定了企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新能力。
（3）實(shí)物系統(tǒng)，主要包括企業(yè)的有形技術(shù)系統(tǒng)，如設(shè)備、設(shè)施、工具設(shè)計(jì)、倉(cāng)儲(chǔ)等，和無形技術(shù)系統(tǒng)，如信息系統(tǒng)、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)等。
（4）管理體制，包括所有有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的管理，以及人力資源的開發(fā)、利用和管理等。管理是整合企業(yè)資源的必要手段，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成離不開科學(xué)有效的管理。這四個(gè)方面的有機(jī)結(jié)合和相互作用的結(jié)果形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
準(zhǔn)確把握企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵，在發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)中培植企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)該把握這樣幾點(diǎn)：
一是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的靈魂是企業(yè)價(jià)值觀。觀念是行動(dòng)的向?qū)?。企業(yè)只有首先樹立正確的價(jià)值觀念，包括社會(huì)觀、奉獻(xiàn)觀、市場(chǎng)觀、服務(wù)觀、人才觀、發(fā)展觀等，培植獨(dú)特的企業(yè)文化，企業(yè)才有凝聚力、競(jìng)爭(zhēng)力，否則核心競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)成為無根之飄萍，是不會(huì)有真正的競(jìng)爭(zhēng)力的。企業(yè)再大，也只是一盤散沙。缺乏企業(yè)文化的精神底蘊(yùn)，缺乏對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，這樣的多元化經(jīng)營(yíng)也是走不遠(yuǎn)的。因此，企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)必須樹立獨(dú)特的價(jià)值觀，并在多元化經(jīng)營(yíng)中進(jìn)一步發(fā)展企業(yè)價(jià)值觀。日本的松下電器公司是*的跨國(guó)公司，多元化經(jīng)營(yíng)之路也走得很寬，但卻很穩(wěn)健，很重要的一個(gè)原因就在于松下公司在“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助的領(lǐng)導(dǎo)下，培植了“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，和衷共濟(jì)，團(tuán)隊(duì)精神”的企業(yè)文化，被譽(yù)為“松下經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”。反觀我國(guó)企業(yè)，在培植企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面，目前中國(guó)企業(yè)普遍做得很不夠，很少有企業(yè)在社會(huì)公眾中有了鮮明的企業(yè)文化。
二是核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)各項(xiàng)資源整合的結(jié)晶。企業(yè)要構(gòu)造核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須加強(qiáng)學(xué)習(xí)，強(qiáng)化企業(yè)營(yíng)銷管理，在多元化經(jīng)營(yíng)中有效配置、協(xié)調(diào)和運(yùn)用各項(xiàng)資源，整合各項(xiàng)資源。多元化經(jīng)營(yíng)的結(jié)果能使企業(yè)可配置的資源總量增加，同時(shí)也由于多路出擊，客觀上會(huì)使企業(yè)的資源分散，如果不加強(qiáng)整合，就容易出現(xiàn)“木棒變筷子”的情況。
三是核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)的整體營(yíng)銷能力，而絕非某一方面的能力。多元化經(jīng)營(yíng)有助于提高企業(yè)的整體營(yíng)銷能力，但多元化經(jīng)營(yíng)并不能必然提高企業(yè)的整體能力，它依然有賴于對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，以及對(duì)資源的優(yōu)化配置與整合。從我國(guó)企業(yè)現(xiàn)有多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)踐來看，企業(yè)一旦規(guī)模做大，有了一定的實(shí)力，往往就容易妄自尊大，飄飄然“登泰山而小天下”，犯急躁冒進(jìn)的錯(cuò)誤。以為企業(yè)實(shí)力強(qiáng)了，走上了多元化經(jīng)營(yíng)之路，企業(yè)的整體營(yíng)銷能力自然而然也有了。這是一種非常錯(cuò)誤而且危險(xiǎn)的觀點(diǎn)。當(dāng)年名噪一時(shí)的巨人集團(tuán)，以巨人電腦起家，一時(shí)間在中國(guó)電腦界紅透天，稍有成就便急于鋪攤子，短期內(nèi)匆匆涉足房地產(chǎn)、金融業(yè)、醫(yī)藥保健品等行業(yè)，這些項(xiàng)目分散了巨人的能力，使企業(yè)患上嚴(yán)重的“貧血癥”，不久便拖跨了巨人。集團(tuán)總裁史玉柱后來在反思中承認(rèn)，多元化使巨人集團(tuán)的主業(yè)電腦的技術(shù)創(chuàng)新一度停滯，大量精力和資金投入到自己不熟悉的領(lǐng)域，舍本逐末，被勝利沖昏頭腦。盲目的多元化經(jīng)營(yíng)使當(dāng)年的巨人集團(tuán)一敗涂地。
類似的教訓(xùn)絕不是個(gè)別。1998年CCTV廣告標(biāo)王愛多（投標(biāo)2.1億元?。┰诩瘓F(tuán)已現(xiàn)危機(jī)征兆的情況下，還匆匆上馬已是強(qiáng)手林立并嚴(yán)重供過于求的彩電項(xiàng)目，這樣的多元化經(jīng)營(yíng)又焉有不失敗之理？
三、在多元化經(jīng)營(yíng)中培植企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的途徑
當(dāng)前我國(guó)企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力具有至關(guān)重要的意義。我國(guó)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)才剛剛起步，企業(yè)規(guī)模過小，管理水平不高，營(yíng)銷策略欠缺，與西方大公司相比，差距太大。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，全球范圍內(nèi)企業(yè)正在蘊(yùn)釀著一場(chǎng)營(yíng)銷及管理方式的根本變革。可以預(yù)見，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)無一例外地將要面臨一場(chǎng)新的全球化競(jìng)爭(zhēng)。特別是我國(guó)企業(yè)還面臨著向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制向深層次轉(zhuǎn)軌和迎接加入WTO后的過渡期結(jié)束的挑戰(zhàn)，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是中國(guó)企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代求得生存與發(fā)展的惟一選擇。筆者認(rèn)為，要通過打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷營(yíng)造一種超越營(yíng)銷的境界。打造核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該從以下方面入手：
1．轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念，立足企業(yè)實(shí)際，實(shí)施穩(wěn)健的多元化經(jīng)營(yíng)。
中國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)首先要轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念。既要拋棄過去那些落后的不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的舊觀念，瞄準(zhǔn)世界*企業(yè)的發(fā)展軌跡，積極實(shí)行營(yíng)銷改革；又要客觀地認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)狀，立足企業(yè)實(shí)際實(shí)施穩(wěn)健的多元化經(jīng)營(yíng)。防止急躁冒進(jìn)，避免踏入多元化陷阱。只有用新觀念來武裝企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和全體員工的頭腦，企業(yè)才有凝聚力和營(yíng)銷動(dòng)力，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力才可能逐步形成，多元化經(jīng)營(yíng)才有保障。
2．加強(qiáng)學(xué)習(xí)，致力創(chuàng)新，永葆企業(yè)營(yíng)銷活力。
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是信息爆炸的時(shí)代。面對(duì)高度信息化、網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化的社會(huì)，惟一不變的就是變化，學(xué)習(xí)才是應(yīng)變的根本手段。西方有識(shí)之士指出，“學(xué)習(xí)型組織”是今后組織的發(fā)展方向。處于高度激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)當(dāng)然更需要學(xué)習(xí)和善于學(xué)習(xí)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將主要來自對(duì)知識(shí)資源的有效開發(fā)和管理。只有通過學(xué)習(xí)才能接受新的知識(shí)，認(rèn)識(shí)新的領(lǐng)域，才能掌握更多的知識(shí)資源，并且在學(xué)習(xí)中形成一種開放的氣度，和一種吐故納新的企業(yè)進(jìn)化機(jī)制，才能保持企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)等各項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這才是培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。*《財(cái)富》雜志載文指出：“拋棄那些陳舊的觀念吧！今后成功的公司將會(huì)是那些建立在學(xué)習(xí)型組織的公司。”這不能不說是一種遠(yuǎn)見卓識(shí)。
在學(xué)習(xí)中始終致力于創(chuàng)新，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代永葆企業(yè)營(yíng)銷活力的惟一法寶。一個(gè)企業(yè)如果缺乏活力，核心競(jìng)爭(zhēng)力就是一句空話。江澤民指出，“創(chuàng)新是一個(gè)民族進(jìn)步的靈魂，是國(guó)家興旺發(fā)達(dá)的不竭動(dòng)力。”創(chuàng)新，是一個(gè)企業(yè)進(jìn)步的原動(dòng)力，是企業(yè)活力之源。國(guó)際國(guó)內(nèi)一大批市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐無不證明了這一點(diǎn)。營(yíng)銷創(chuàng)新是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，包括營(yíng)銷觀念創(chuàng)新、營(yíng)銷機(jī)制創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等。
可以說，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新既是構(gòu)造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑，也是保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本保障。
3．努力探索適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求的多元化經(jīng)營(yíng)模式。
與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)從經(jīng)營(yíng)到管理將會(huì)發(fā)生新的全面的變化。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最重要的資源是機(jī)器、設(shè)備等有形資源，這些資源具有相對(duì)的穩(wěn)定性，并且可以通過交易獲取，具有相對(duì)的穩(wěn)定性、經(jīng)驗(yàn)性和可操作性；而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)最重要的資源是知識(shí)資源。知識(shí)資源不像工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的有形資源，而具有很強(qiáng)的動(dòng)態(tài)性、隱蔽性和創(chuàng)造性，這無疑會(huì)大大增加多元化經(jīng)營(yíng)的難度。知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的任務(wù)是通過對(duì)知識(shí)的獲取、運(yùn)用和創(chuàng)造以實(shí)現(xiàn)新價(jià)值，滿足顧客的需要。因此，我們可以預(yù)料，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)將面臨著從“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型”向“知識(shí)經(jīng)營(yíng)型”的根本轉(zhuǎn)變。以知識(shí)為基礎(chǔ)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)決定了知識(shí)的權(quán)威性，使經(jīng)營(yíng)者必須重新樹立以人為本的經(jīng)營(yíng)思想，在經(jīng)營(yíng)管理中體現(xiàn)知識(shí)的價(jià)值，體現(xiàn)人的價(jià)值。為此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的另一個(gè)重要任務(wù)是以人性為主導(dǎo)，建立起充分激勵(lì)員工學(xué)習(xí)知識(shí)、運(yùn)用知識(shí)創(chuàng)造財(cái)富和參與知識(shí)共享的能動(dòng)機(jī)制，因此，多元化經(jīng)營(yíng)還將面臨從傳統(tǒng)剛性的“制度化經(jīng)營(yíng)”向新型柔性的“人性化經(jīng)營(yíng)”的根本轉(zhuǎn)變。
筆者認(rèn)為，適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代培植企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的需要，企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)該著眼于這樣幾個(gè)方面：
一是企業(yè)主業(yè)發(fā)達(dá)。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展和壯大并不是單純靠鋪攤子就行的。企業(yè)生存發(fā)展及盈利的根本在于抓住“拳頭”產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)，否則就容易犯前述的“木棒變筷子”的錯(cuò)誤。
二是要有較高的經(jīng)營(yíng)管理水平。多元化經(jīng)營(yíng)使企業(yè)進(jìn)入兩個(gè)以上產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，勢(shì)必分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人力和注意力，資源的多頭配置、跨地域跨行業(yè)配置，客觀上提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)、對(duì)營(yíng)銷環(huán)境把握的難度，企業(yè)如果不能相應(yīng)提高經(jīng)營(yíng)管理水平，有效地加強(qiáng)營(yíng)銷整合，最后不但核心競(jìng)爭(zhēng)力沒有了，企業(yè)甚至跌入多元化陷阱之中。
三是進(jìn)入的新行業(yè)尚有一定的市場(chǎng)空間。如果企業(yè)進(jìn)入的新行業(yè)已是高度成熟、過度競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域，則企業(yè)很難下足，爭(zhēng)得一席之地，即使能夠“登陸”也要付出高昂的代價(jià)。顯然這不是明智的做法?？纯次覈?guó)一些企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)，恰恰是在這個(gè)問題上犯著同樣的錯(cuò)誤。例如海爾的“觸角”由冰箱、空調(diào)領(lǐng)域伸向洗衣機(jī)、彩電；長(zhǎng)虹由彩電到空調(diào)、影碟機(jī)；容事達(dá)由洗衣機(jī)到冰箱；美的由空調(diào)到諸多小家電，美菱由冰箱延伸到洗衣機(jī)；春蘭由空調(diào)到彩電；康佳由彩電到冰箱、影碟機(jī)；TCL由彩電到冰箱；甚至愛多“臨死前的最后一搏”是上馬彩電……。不用再列舉了。局外人都知道，90年代中期以來，我國(guó)家電領(lǐng)域尤其是彩電、冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)行業(yè)已是嚴(yán)重的供過于求，但眾企業(yè)仍然不計(jì)后果地朝最熱鬧處扎堆，這就不能不令人擔(dān)心了。事實(shí)上，幾年間多元化經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，除了海爾做彩電、洗衣機(jī)，長(zhǎng)虹做空調(diào)，美的做小家電還算成功外，大多數(shù)企業(yè)的多元化項(xiàng)目都是在慘淡經(jīng)營(yíng)。
四是要著力培植企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的靈魂，是多元化經(jīng)營(yíng)成功的重要保證。（關(guān)于企業(yè)文化與競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系，筆者將另行撰文探討。）
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