企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的人才策略
[案例]在一家初創(chuàng)企業(yè)中，技術(shù)出身的創(chuàng)始人帶來了一批共事多年的生產(chǎn)骨干，同時(shí)重金招募了豪華銷售團(tuán)隊(duì)，但因業(yè)務(wù)發(fā)展不如預(yù)期，核心團(tuán)隊(duì)中一些人心生去意。他應(yīng)該怎么辦？
企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期，如同大海中的一只小舢板，自身的資源少，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，需要對自身的承受能力、現(xiàn)金流等有充分考慮。因此，初創(chuàng)期的核心人才配備，需要謹(jǐn)慎考量。對于產(chǎn)品技術(shù)屬性非常強(qiáng)的企業(yè)，核心人才就是幾個(gè)核心的技術(shù)人員；而對于產(chǎn)品價(jià)值在于銷售能力或者解決方案特別棒的企業(yè)，就需要*的銷售團(tuán)隊(duì)。
案例中業(yè)務(wù)不如預(yù)期的原因，主要是與創(chuàng)始人不具備銷售背景有關(guān)。技術(shù)出身的創(chuàng)業(yè)者，往往容易對市場的敏銳性和市場訂單的把握性不夠，導(dǎo)致在創(chuàng)業(yè)早期的經(jīng)營、財(cái)務(wù)等方面出現(xiàn)問題。
創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)很大，很有可能達(dá)不到預(yù)期。如果有人選擇離開，這表明價(jià)值觀和對創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的承受能力不一樣。這種情況下一些人離開也不失為一種好事。
銷售員以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，沒有理想的收入肯定會(huì)離開。創(chuàng)業(yè)期沒有必要建豪華的團(tuán)隊(duì)，往往需要每個(gè)員工成為多面手以減輕人力成本，否則企業(yè)負(fù)擔(dān)太大。
選擇核心團(tuán)隊(duì)最重要的是價(jià)值觀、管理水平以及對產(chǎn)品的預(yù)見性和決斷性，只有符合這些標(biāo)準(zhǔn)，才能與創(chuàng)始人同舟共濟(jì)。初創(chuàng)小企業(yè)必須有很強(qiáng)的執(zhí)行力，創(chuàng)始人在某種程度上“獨(dú)裁”是必要的。
增長階段的企業(yè)核心人才策略
[案例]企業(yè)度過初創(chuàng)期，迎來快速發(fā)展的增長階段。這一階段該企業(yè)創(chuàng)始人對企業(yè)利潤進(jìn)行大手筆分配，銷售部門、采購及品質(zhì)控制部門、研發(fā)部門分別拿走利潤的25%、20%、30%，他自己拿到手僅為25%；同時(shí)采取透明化管理，采購、生產(chǎn)、銷售等數(shù)據(jù)公開，讓員工對公司運(yùn)作，成本收益完全了解，以期能發(fā)揮員工*的能動(dòng)性。
對這位老板的做法，我并不認(rèn)同。企業(yè)要不斷發(fā)展，需要一定的資金積累拿來做再投資。案例中的老板把利潤基本都分配出去，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)后續(xù)發(fā)展無力的問題。我建議起碼拿出20%的利潤作為企業(yè)追加投資的本錢。同時(shí)管理層和普通員工所需知道的公司信息顯然是不同的，因此透明化應(yīng)該“因人而異”。
提高員工的能動(dòng)性和參與度，并不是簡單靠信息透明可以做到的，而要在各項(xiàng)工作決策中盡可能地聽取員工意見，這樣更能獲得員工的參與和信任。因?yàn)閱T工崗位不同，所需要知道的公司信息是不一樣的，而且光給員工一堆數(shù)字是不夠的，還需要解釋它們的背景，才能讓這些數(shù)據(jù)對員工有用。
而對于利潤分享，堅(jiān)持價(jià)格原則：第一，利潤分享比例要確定，要考慮可持續(xù)的再投資問題，比例應(yīng)該由董事會(huì)決議；第二，不同部門的利潤分配額度，需要一個(gè)績效的考核，這樣可以避免“大鍋飯”的弊病；第三，分配給各個(gè)部門的利潤不要當(dāng)年全部發(fā)完，這樣才能留住人才。此外，對一些比較*的關(guān)鍵人才，如果利潤分享也不夠吸引力，就需要考慮用股權(quán)或者期權(quán)的方式挽留，讓他與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)也共享收益。
企業(yè)壯大期的核心人才策略
[案例]案例企業(yè)已經(jīng)成長為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)頭羊，公司老板為了激勵(lì)挽留核心員工，提高團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性和歸屬感，也為將來可能的上市做準(zhǔn)備，對公司進(jìn)行股份制改造。他決定拿出15%的股份讓總監(jiān)以上高管入股，按照年度經(jīng)營業(yè)績分紅，同時(shí)成立員工持股委員會(huì)，另外拿出20%的股份作為普通員工的期權(quán)池。
企業(yè)如果要上市或上新三板，一般會(huì)引入一些機(jī)構(gòu)投資者以作為企業(yè)上市估值的參考；同時(shí)，核心高管占股權(quán)比例，以及普通員工的占股比例，需要合理確定，案例中高管15% 的持股比例是合適的，但普通員工20% 的比例有過多之嫌；此外需要注意高管和普通員工入股的資金來源如何確定，是自籌還是公司與員工按比例出資，或者是拿薪酬抵扣來購買，都需要選擇；最后還要明確規(guī)定新晉股東的“解鎖”、退出機(jī)制，否則容易出現(xiàn)股權(quán)、控制權(quán)的紛爭。
總之，企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于人，不管是初創(chuàng)期、發(fā)展期還是成熟期，如何留住并正確激勵(lì)核心人才始終是企業(yè)老板繞不開的難題。企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。老板注重企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和投資收益，而員工更關(guān)心工作業(yè)績和個(gè)人收益。如果老板能通過合理的機(jī)制，將員工個(gè)人利益與公司利益協(xié)調(diào)一致，就能有效弱化矛盾，從而形成企業(yè)利益的共同體，從博弈走向共贏。股權(quán)激勵(lì)在塑造員工老板利益共同體方面擁有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。設(shè)計(jì)一套行之有效的股權(quán)激勵(lì)方案，激勵(lì)核心員工，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長，幫助企業(yè)順利度過企業(yè)發(fā)展的各個(gè)時(shí)期。
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