中小企業(yè)如何在競(jìng)爭(zhēng)中生存? 成敗決定了企業(yè)的壽命.
改革開放三十多年，中國(guó)的企業(yè)愈發(fā)病得不輕，要么垂死掙扎，要么奄奄一息。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景下，壽命長(zhǎng)不了哪里去。有媒體曾報(bào)道，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)平均壽命才2.9歲。真好象一股寒流來(lái)襲。
不過，把話說回來(lái)，中國(guó)企業(yè)，尤其是成長(zhǎng)中的中小企業(yè)為什么死得快呢？
除了政府主導(dǎo)不力，缺乏公正、公平、公開的有序環(huán)境外，當(dāng)然經(jīng)濟(jì)學(xué)家或別的資深人士也許會(huì)從產(chǎn)權(quán)制度、比較優(yōu)勢(shì)、經(jīng)營(yíng)理念、管理水準(zhǔn)等方面深度剖析尋找原因。但在我看來(lái)，這未免太專業(yè)太技術(shù)太抽象的做法，往往使企業(yè)無(wú)所適從，很簡(jiǎn)單，關(guān)鍵還是要有可操作性。
無(wú)庸諱言，誰(shuí)都想把企業(yè)做大做強(qiáng)，但關(guān)鍵是有許多老板不顧自身資源匹配情況，總是一廂情愿或至少盲目的決斷就想跟風(fēng)、追隨、模仿中分得一杯羹，事實(shí)上這是可笑也是不切實(shí)際的想法，不僅如此，假如你自身對(duì)企業(yè)運(yùn)行方向缺乏準(zhǔn)確定位、理性思考，多半等待自己的命運(yùn)就是夭亡。
作為藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問機(jī)構(gòu)的CEO，我經(jīng)常給一些中小企業(yè)咨詢和指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)他們有個(gè)共同的傾向：一股激情開始了他們新的人生奮斗方向，但在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中往往缺乏理性和審慎的目光，以至于遭遇經(jīng)營(yíng)挫折時(shí)往往焦頭爛額、痛苦不堪，怎么辦？
前不久，我作為主講嘉賓出席了在廈門舉辦的一次中小企業(yè)成長(zhǎng)論壇，在兩個(gè)小時(shí)的演講中深入淺出的分析了當(dāng)前企業(yè)普遍面臨的發(fā)展瓶頸、自身困惑以及今后的突破方向，取得了很好的效果，這其中我舉了許多例子來(lái)論證了自己的觀點(diǎn)，比如下面這個(gè)例子，想必對(duì)某些企業(yè)來(lái)說是有啟發(fā)的。
巴黎有個(gè)年輕的畫家，很想把自己推銷出去。于是，他傾盡家產(chǎn)，又向朋友借錢，在巴黎著名的藝術(shù)街里開辦了一間畫廊，專門展示自己的作品。他以為這樣做，很快就能提高知名度，得到大家的認(rèn)可，贏得顯赫的名聲和大量的財(cái)富。因?yàn)?，這條藝術(shù)街在全世界都是有名的，許多大腕級(jí)的畫家都來(lái)此光顧，不少價(jià)值不菲的藝術(shù)品都是在這兒成交和推廣的。
然而，他哪里知道，等他在藝術(shù)街上一個(gè)不顯眼的角落開辦了畫廊以后，才發(fā)現(xiàn)一個(gè)殘酷的事實(shí)，原來(lái)，在藝術(shù)街上已經(jīng)有了太多的畫廊，除了幾十家裝飾特別華麗的知名畫廊外，像他這種小畫廊根本沒有什么人進(jìn)門，他無(wú)法與那些已成規(guī)模。實(shí)力雄厚的畫廊共同分享藝術(shù)帶來(lái)的客觀利潤(rùn)。
就這樣，在苦苦守望了幾個(gè)月后，他決定關(guān)閉這間被寄予無(wú)限希望，又耗費(fèi)大量資金，而現(xiàn)在仍然門庭冷落的畫廊。
臨關(guān)門前的這天下午，心情煩悶的他來(lái)到街頭一家小咖啡館。望著來(lái)來(lái)往往，川流不息的客人，自己一身不吭地喝著咖啡，一杯咖啡喝了近半個(gè)小時(shí)，但這半小時(shí)卻成就了他后來(lái)的壯麗事業(yè)。
他發(fā)現(xiàn)，這雖然是個(gè)小小的咖啡屋，但客流量卻相當(dāng)大，他大致統(tǒng)計(jì)一下，近半個(gè)小時(shí)在咖啡屋里來(lái)往的客人，超過了在藝術(shù)街所有那些畫廊里來(lái)往的客人總和，既然如此，為何不在藝術(shù)街上開辦一家咖啡屋呢？
一個(gè)星期后，在這條長(zhǎng)長(zhǎng)的藝術(shù)街上，并沒有大事發(fā)生，但人們行走的方式卻發(fā)生了變化，因?yàn)樵诮值赖囊粋€(gè)角落出現(xiàn)了一個(gè)小小的咖啡屋，雖然位置不顯眼，但咖啡的香氣足以吸引過往的客人，當(dāng)大家坐下喝著咖啡的時(shí)候，又會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，這里四周墻壁上掛滿了一幅幅很有創(chuàng)意且精美的畫作。一邊品嘗可口的咖啡，一邊欣賞這些動(dòng)人的繪畫，客人們陶醉了。
就這樣，他的咖啡屋門庭若市，其中有不少的投資者。一天下午，有人問起這些作品的來(lái)歷，當(dāng)知道了這些作品均出自咖啡屋老板之手時(shí)，油然而生敬意，不久，一個(gè)驚人的消息在藝術(shù)街上傳開了：那個(gè)開咖啡屋的老板竟是畫家！這下，他的咖啡屋名揚(yáng)巴黎，他的作品也被搶購(gòu)一空。
畫家以獨(dú)特的方式在高手如林的競(jìng)爭(zhēng)中勝利了。
事實(shí)上，中小企業(yè)在經(jīng)營(yíng)時(shí)和別人擠在一堆看似熱鬧，但資源往往支撐不了多久，相反，小處著眼、避開鋒芒，卻往往能夠撈到大魚，對(duì)于許多中小企業(yè)來(lái)說，是跟風(fēng)于別人還是形成自身差異化的經(jīng)營(yíng)特色，是需要盡早明確的責(zé)任。
記得稻盛和夫曾在寫給中國(guó)企業(yè)家的一封信中這樣寫道：
回顧這半個(gè)世紀(jì)的歷史過程，我們?cè)庥鲞^多次嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)蕭條——1970年代的石油危機(jī)，80年代的日元升值危機(jī)，90年代的泡沫破裂的危機(jī)，2000年代IT泡沫破裂的危機(jī)……我們經(jīng)歷了各種各樣的經(jīng)濟(jì)蕭條。
每次面臨蕭條，作為經(jīng)營(yíng)者的我總是憂心忡忡。夜不能寐。但是，為克服蕭條不懈努力，每一次闖過蕭條期后，京瓷的規(guī)模都會(huì)擴(kuò)大一圈、兩圈。從這些經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中，我堅(jiān)信“應(yīng)當(dāng)把蕭條視為成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)”這樣一個(gè)結(jié)論。
在蕭條之下，我尤其要對(duì)中國(guó)的企業(yè)家強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)：
第一個(gè)，蕭條時(shí)期，全體員工都應(yīng)成為推銷員。即使是最尖端技術(shù)的企業(yè)，賣東西、銷售產(chǎn)品仍然是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本。
第二個(gè)，在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)候要全身心地致力于降低成本。只有蕭條才是企業(yè)徹底削減成本的唯一機(jī)會(huì)。
第三個(gè)，就是要致力于新產(chǎn)品的開發(fā)。不僅是技術(shù)開發(fā)部門，營(yíng)銷、生產(chǎn)、市場(chǎng)調(diào)查等部門都要積極參與。
我還要告訴你們，春天肯定會(huì)到來(lái)，冬天越寒冷的話，春天就會(huì)越美好，而且櫻花會(huì)開得更絢爛。
稻盛和夫說得沒錯(cuò)，愈是經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，某種角度對(duì)企業(yè)來(lái)講是個(gè)機(jī)會(huì)，因此，要學(xué)會(huì)樂觀的忍耐。然而，反觀中國(guó)的企業(yè)，平常就缺乏發(fā)展方向，一旦遇到危機(jī)降臨，那豈不是要亂了陣腳和方寸？
我們藍(lán)哥智洋機(jī)構(gòu)工作中接觸過許多不同類型的企業(yè)，并通過對(duì)它們的實(shí)地訪談、考察與調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)之所以過一段時(shí)間杳無(wú)蹤影，曾經(jīng)的豪情萬(wàn)丈變?yōu)榭湛盏男心遥钜o的是戰(zhàn)略缺失導(dǎo)致的不能迅速融入市場(chǎng)，不能迅速融入社會(huì)，其結(jié)果只能面臨對(duì)手的瘋狂進(jìn)攻和洶涌蠶食，以至于處處被動(dòng)，最后被整個(gè)吞沒。
說簡(jiǎn)單點(diǎn)，眾多的企業(yè)死得快的原因在于沒有領(lǐng)悟和掌握好“一個(gè)中心”、“兩個(gè)基本點(diǎn)”的精髓，這里的一個(gè)中心就是指資源整合；二個(gè)基本點(diǎn)則是指差異和創(chuàng)新。說起差異，這很關(guān)鍵。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)若要立足市場(chǎng)，推廣產(chǎn)品成功，首先要有吸引消費(fèi)者眼球的產(chǎn)品或服務(wù)。在各行各業(yè)產(chǎn)品日益同質(zhì)化的今天，企業(yè)必須在開發(fā)產(chǎn)品時(shí)就立足創(chuàng)新，在運(yùn)作過程中營(yíng)造差異化優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和價(jià)格的優(yōu)化組合，開創(chuàng)全新的市場(chǎng)格局。同時(shí)還要不斷推出獨(dú)具特色的新產(chǎn)品，開發(fā)潛在的消費(fèi)需求，尋求新的“顧客”增長(zhǎng)點(diǎn)。真正做到“人無(wú)我有、人有我優(yōu)”！
“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特指出，企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存，要么具有成本優(yōu)勢(shì)，要么實(shí)行差異化戰(zhàn)略———有差異才能有市場(chǎng)，才能在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
事實(shí)上到了2012年的今天，我們所提出的產(chǎn)品差異化已不僅僅是簡(jiǎn)單意義上的開發(fā)出不同的產(chǎn)品，而是一整套的“差異化”，它包括產(chǎn)品定位差異化、服務(wù)理念差異化，甚至還有其他意義上的招商差異化等。
在這里，著名品牌營(yíng)銷專家于斐先生僅從企業(yè)最為關(guān)注的兩個(gè)方面來(lái)談產(chǎn)品推廣的方法：
產(chǎn)品定位差異化:
在推廣產(chǎn)品這初，每個(gè)企業(yè)都會(huì)考慮投入產(chǎn)出及成本問題。因此低成本投入是每個(gè)企業(yè)的追求，這就需要集中財(cái)力，尋找自身產(chǎn)品與其他產(chǎn)品不同的核心賣點(diǎn)，或者是將企業(yè)原有的老產(chǎn)品重新定位包裝以嶄新的形象進(jìn)軍市場(chǎng)。
針對(duì)這一點(diǎn)，連世界著名的麥肯錫公司也建議，企業(yè)尤其是中小企業(yè)，在產(chǎn)品定位時(shí)要注意兩條標(biāo)準(zhǔn)：一是產(chǎn)品要有某種獨(dú)特性，或在外觀，或在功能，或在用途或在價(jià)格等等；二是產(chǎn)品要有適合做口碑廣告的潛力，而且這種潛力看得見，摸得著。
此外，根據(jù)中小企業(yè)本身的不同情況，還有其他的幾種方式應(yīng)該考慮進(jìn)來(lái)，那就是不能單一品種運(yùn)作，在大的定位下，豐富產(chǎn)品系列，豐富產(chǎn)品的包裝等工藝。
服務(wù)理念差異化：
兵馬未動(dòng)，理念先行，有先進(jìn)的理念才會(huì)有非凡的實(shí)踐。
在這個(gè)知識(shí)化、信息化的新時(shí)代，人們的思想都在發(fā)生著劇烈的變化，各行各業(yè)都在不斷地賦予服務(wù)全新的內(nèi)涵。如果這時(shí)候企業(yè)在推廣產(chǎn)品時(shí)還是遵循傳統(tǒng)僵化的服務(wù)觀念不變的話，必將無(wú)法適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，也就無(wú)法制定出差異化的服務(wù)策略。因此，企業(yè)必須根據(jù)自身的特點(diǎn)制定出符合自身情況的差異化的服務(wù)策略，才能立足。
那么究竟如何才能真正的做到服務(wù)理念差異化呢？
藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問機(jī)構(gòu)在成功服務(wù)眾多客戶的基礎(chǔ)上，總結(jié)出了自已的一套理論體系。就是說企業(yè)的服務(wù)，從另一個(gè)層面上來(lái)說就是賣產(chǎn)品，換個(gè)意思說就是服務(wù)產(chǎn)品。服務(wù)產(chǎn)品包括核心服務(wù)、便利服務(wù)和輔助或支持服務(wù)。核心服務(wù)體現(xiàn)了企業(yè)為顧客提供的最基本效用，比如優(yōu)惠派贈(zèng)、節(jié)日送禮、親自體驗(yàn)等，便利服務(wù)是為配合、推廣核心服務(wù)而提供的便利，如送貨上門、來(lái)電訂購(gòu)、咨詢回訪等，輔助服務(wù)用以增加服務(wù)的價(jià)值或區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)者，也就是提出創(chuàng)新服務(wù)概念等。
這些服務(wù)有助于實(shí)現(xiàn)差異化營(yíng)銷策略。中小企業(yè)可以通過認(rèn)知并回應(yīng)不斷改變的顧客需求和價(jià)值來(lái)持續(xù)為顧客尋找并創(chuàng)造新的價(jià)值。對(duì)于很多行業(yè)來(lái)說，各個(gè)企業(yè)為顧客提供的核心服務(wù)都基本一樣，所以主要靠增加便利服務(wù)和輔助服務(wù)來(lái)贏得顧客，形成差別，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。另外，尤其是資源整合，賺錢方式往往取決于對(duì)資源的整合方式與能力，因此需要中小企業(yè)在審慎的分析自身優(yōu)劣基礎(chǔ)上，借助天時(shí)、地利、人和構(gòu)造全新的市場(chǎng)價(jià)值體系和核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)調(diào)主觀和客觀互動(dòng)，宏觀和微觀相融，運(yùn)用低成本營(yíng)銷理念，順便提醒一下，這方面藍(lán)哥智洋機(jī)構(gòu)是其理論的倡導(dǎo)者和實(shí)踐者，活學(xué)活用公關(guān)策劃和新聞營(yíng)銷來(lái)迅速吸引眼球，讓同樣的產(chǎn)品賣出不同來(lái)，為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值，從而用速度和夢(mèng)想引領(lǐng)未來(lái)。
當(dāng)前，中小企業(yè)為什么死的快，著名品牌營(yíng)銷專家于斐先生認(rèn)為，一是缺乏資源；二是沒有創(chuàng)新。前者如果自身不具備條件，完全可以借勢(shì)、借力、借助外腦的方法找到自身在市場(chǎng)上的著力點(diǎn)和突破口，如果指望想自力更生，一味的想通過漫長(zhǎng)歲月來(lái)累積經(jīng)驗(yàn)，用個(gè)人奮斗累積資產(chǎn)的這種長(zhǎng)期一貫制的做法是可笑的，關(guān)鍵是時(shí)間和市場(chǎng)都不允許。尤其是在當(dāng)今強(qiáng)調(diào)速度和規(guī)模的時(shí)代，想靠自身的營(yíng)銷體系和市場(chǎng)布局顯然只會(huì)帶來(lái)意識(shí)的陳舊和行動(dòng)的遲緩。
十多年來(lái)，藍(lán)哥智洋機(jī)構(gòu)曾為眾多中小企業(yè)提供過專業(yè)咨詢服務(wù)。幫助他們規(guī)避了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，從產(chǎn)品提供者變?yōu)榻鉀Q方案的提供者，找到了延長(zhǎng)生命良方。否則，片面相信自力更生，就能豐衣足食，缺乏變革的勇氣那就沒治了，徹底死定了。
應(yīng)該講，在我們所接觸到的企業(yè)老板，也都意識(shí)到了資源整合的重要和必要，但不知從何處起步。
為此，我不得不提醒，無(wú)論是品牌的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，還是以小博大，都需要?jiǎng)?chuàng)新平臺(tái)來(lái)接納包容，尤其對(duì)中小企業(yè)來(lái)講，更多的要考慮如何在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的征途中，明確戰(zhàn)略定位，堅(jiān)定奮斗方向，重塑管理理念，將產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售渠道、市場(chǎng)營(yíng)銷等環(huán)節(jié)充分聯(lián)系，發(fā)揮各環(huán)節(jié)中的優(yōu)勢(shì)資源，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，獲取利益最大選擇。這其中，要記住，應(yīng)時(shí)刻讓自己置于危機(jī)狀態(tài)下，這樣才能保持清醒的頭腦，不至于在自我意識(shí)的依賴或等待中麻痹意志、喪失機(jī)會(huì)。
中國(guó)企業(yè)為什么死得快？
想必原因已不重要了，日本管理學(xué)大師大前研一說過：只有那些總認(rèn)為自己的經(jīng)營(yíng)環(huán)境危機(jī)四伏，特別時(shí)刻關(guān)注各種壞消息的企業(yè)，才有可能免于滅亡。
這話對(duì)我們是很好的警醒。
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