渠道為王，渠道不夠強的公司本質都做不大，所有的消費品牌歸根結底都是要靠深度分銷來賺錢，深度分銷已成為品牌真正做大做強的法寶，沒有之一，這是江南春說的。過去的品牌方跟代理商基本上是前后關系、買賣關系，招商就是招一個幫你賣貨的人，順便讓他賺一點點差價。當品牌做起來，占領了一定的用戶心智、擁有了口碑，代理商就會逐漸被弱化。
另一方面，代理商從小做到大，擁有了自己的地盤和實力，也會向品牌方提出各種苛刻要求，甚至自立門戶成立自己的品牌，這就是品牌方跟代理商經(jīng)常陷入博弈局面的根本原因。包括前幾個月鬧得沸沸揚揚的農夫山泉的網(wǎng)絡事件，其根源就是農夫山泉的老板曾經(jīng)是投靠娃哈哈做代理商發(fā)家的，做到一定程度就成立了這個品牌，甚至他的業(yè)績遠超娃哈哈，其背后的本質也就是翻出了過去的一段產商的博弈關系。
那我們能不能用合伙制來將這種松散的產商關系轉變成一種更緊密的深度關系呢？從而把大家都捆成一條繩子上的螞蚱。也就是說我們在給內部員工股份的同時，也給經(jīng)銷商做股權激勵，讓經(jīng)銷商入股品牌，掏錢掏心。這樣經(jīng)銷商既賺到差價，也賺到了品牌的利潤。就像格力一樣，在上市前用股權來綁定十大經(jīng)銷商，在格力上市讓所有的經(jīng)銷商都享受到資本的盛宴。作為格力的核心經(jīng)銷商基本上賺得盆滿缽滿。類似這樣用經(jīng)銷商合伙制來做大品牌的還有美的、五糧液、瀘州老窖等等，他們都是用股權來綁定自己的經(jīng)銷商，讓經(jīng)銷商死心塌地跟自己發(fā)展，在做大自己品牌的同時，成就了數(shù)千億的股票市值。
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