評判薪酬體系是否有效，*的標準就是看它是否支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實現(xiàn)和傳遞企業(yè)價值觀，也就是所謂的戰(zhàn)略導(dǎo)向和價值導(dǎo)向，這兩大導(dǎo)向是薪酬體系設(shè)計的兩大理念支柱，也決定了薪酬的有效性，簡單點薪酬理念可以從兩個方面考慮：
一、向什么人傾斜的問題，這解決的是內(nèi)部公平性。
二、薪酬水平的問題，這解決的是外部競爭性。
而這兩方面都會受到戰(zhàn)略導(dǎo)向和文化導(dǎo)向的影響，拿華為做個事例，上世紀九十年代初，也就是華為的初創(chuàng)階段，其薪酬實施的是低固薪加全員持股的薪酬構(gòu)成策略，華為初創(chuàng)期無法支撐過高的固定人力成本，但通過全員持股這一長期激勵手段，很好的保留了股干團隊。九十年代中至二部零零年，華為開拓海外交換機市場期間，調(diào)整薪酬策略為高效率、高壓力、高工資，薪酬向駐海外的業(yè)務(wù)人員傾斜，其薪酬收入是國內(nèi)的兩到三倍。二零零六年，華為國際化發(fā)展路線逐漸明朗，三G產(chǎn)品的簽單，成功帶來了海外業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展，此時華為實行了薪酬改革，重點是按責任與貢獻付薪，而不再是按資歷付薪。二零零七年十月，在新勞動合同法正式實施前夕，華為要求所有工齡超過八年的員工，必須在零八年元旦之前辦理主動辭職，再競聘上崗，這就是*的華為辭職門事件。二零一三年，華為提出以奮斗者為本的人才觀口號，薪酬策略相應(yīng)調(diào)整，全員年終獎和分紅大幅度下降，重點激勵奮斗在一線的人員，內(nèi)部實行差異化薪酬，確保產(chǎn)品、研發(fā)和銷售等領(lǐng)域的優(yōu)秀人才，薪酬收入處于行業(yè)領(lǐng)先水平，這里僅選取了華為在幾個關(guān)鍵階段的薪酬策略調(diào)整的案例，但可以看出，隨著不同階段，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向和人才觀的調(diào)整，其薪酬水平與構(gòu)成以及重點傾斜人群，都相應(yīng)做出了調(diào)整，從而很好的支撐了企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)和文化落地。華為的舉措，可能無法借鑒，但這種戰(zhàn)略導(dǎo)向、價值導(dǎo)向的理念是做薪酬設(shè)計與管理時，要好好學(xué)習和運用的。
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