股權(quán)激勵這個詞，最近這幾年特別的火熱，很多企業(yè)總想著能夠通過股權(quán)激勵去激發(fā)員工的動力，但是當(dāng)企業(yè)做完股權(quán)激勵之后，并沒有起到預(yù)想的效果和作用，反而讓企業(yè)內(nèi)部的矛盾愈演愈烈。為什么會出現(xiàn)這樣的問題呢？很多企業(yè)就是成也是股權(quán)激勵，敗也是股權(quán)激勵。對于企業(yè)，如果排斥股權(quán)激勵，那必將會影響到企業(yè)核心人才的工作積極性，也不符合長期、長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。但是當(dāng)推行股權(quán)激勵，若是操作不當(dāng)，又容易抬高人力成本，出現(xiàn)分配不公，股權(quán)糾紛的問題。所以股權(quán)激勵它是一把雙刃劍，如果用好了，一定可以達(dá)到事半功倍的效果。但是一旦用錯了，一定會追悔莫及。所以要想做股權(quán)激勵，在這之前必須要遵循以下三個基本的原則。
第一個，做規(guī)范薪酬體系。解決人才激勵難題，股權(quán)激勵的引入不可或缺。尤其是對于高層次的人才，工資、獎金、提成等相對靜態(tài)的短期薪酬因素，無疑是缺乏吸引力的。如果企業(yè)的薪酬管理制度還不健全，就直接導(dǎo)入股權(quán)激勵，效果一定不會太理想。一個觀點(diǎn)，就是員工在企業(yè)當(dāng)中追求的是發(fā)財(cái)升官做老板，這個順序不能搞反了，企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)不夠規(guī)范，如果員工最基本的薪酬問題，也就他的發(fā)財(cái)這個問題還沒有解決。是沒有辦法讓股權(quán)激勵起到很好的作用的。所以要想在企業(yè)當(dāng)中，通過股權(quán)激勵去激發(fā)和留住優(yōu)秀的人才，首先短期激勵，也就是薪酬管理制度必須要健全。
第二個，優(yōu)化股權(quán)治理結(jié)構(gòu)。在進(jìn)行股權(quán)激勵之前，必須優(yōu)化公司的股權(quán)治理結(jié)構(gòu)。很多老板在做股權(quán)激勵之前，沒有科學(xué)的股權(quán)治理結(jié)構(gòu)，亂分一通，結(jié)果股權(quán)分完了，結(jié)果導(dǎo)致最后自己的控制權(quán)丟了。所以股權(quán)不等同于薪酬，薪酬設(shè)計(jì)錯了，是可以推倒重來的，這個成本和風(fēng)險(xiǎn)不會太大。但是一旦股權(quán)分錯了，是沒有辦法推倒重來。同時還要注意的是，在股權(quán)激勵的過程當(dāng)中，一定要在股權(quán)的授予行權(quán)解鎖、退出機(jī)制等各個環(huán)節(jié)，要嚴(yán)格把關(guān)，做到科學(xué)規(guī)范，保護(hù)創(chuàng)始股東的權(quán)利和利益。
第三個，要制造稀缺感。股權(quán)激勵不等于股權(quán)獎勵，股權(quán)激勵要發(fā)揮應(yīng)有的這種激勵的魔力，必須要想方設(shè)法將其打造成一種稀缺品，打造股權(quán)激勵的稀缺品必須設(shè)置嚴(yán)格的考核條件，進(jìn)行人才價(jià)值的評估。否則做股權(quán)激勵，就失去了激勵性，員工不會珍惜，更不會激發(fā)優(yōu)秀員工的動力。
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