別再說(shuō)自己太忙，沒(méi)時(shí)間輔導(dǎo)下屬了，輔導(dǎo)不是培訓(xùn)，輔導(dǎo)完全可以在工作任務(wù)中體現(xiàn)。你又說(shuō)輔導(dǎo)員工難見成效，不是你沒(méi)有掌握輔導(dǎo)員工的技巧，簡(jiǎn)單三個(gè)步驟，讓你的輔導(dǎo)動(dòng)作更有效果。我們知道團(tuán)隊(duì)不是管理者一個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，而是由各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員共同組成的。所以發(fā)揮好每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的能力，才能實(shí)現(xiàn)好團(tuán)隊(duì)甚至是組織的目標(biāo)。作為管理者，必須投入時(shí)間和精力去輔導(dǎo)員工，為員工賦能。因?yàn)橛醒芯勘砻鳎^(guò)70%的團(tuán)隊(duì)成員接受輔導(dǎo)后，產(chǎn)出了更高的績(jī)效，那么以下三個(gè)簡(jiǎn)單的步驟讓你的輔導(dǎo)動(dòng)作更有效果。
1、界定范圍。每個(gè)員工的情況都是不同的，所以作為管理者，在輔導(dǎo)員工時(shí)候不可以一刀切。輔導(dǎo)員工的第一步就是要了解每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員界定出員工到底需要改進(jìn)什么，需要補(bǔ)充哪些知識(shí)或技能，這是基于你希望員工去完成什么工作任務(wù)的，以及完成這個(gè)任務(wù)所需要的能力。當(dāng)然也要界定清楚，對(duì)于員工的改進(jìn)和培訓(xùn)可以影響他有怎樣的表現(xiàn)，因?yàn)檫@是后續(xù)評(píng)估效果的依據(jù)。
2、明確目標(biāo)。當(dāng)我們跟員工共識(shí)了要輔導(dǎo)的范圍后，將一同建立一個(gè)目標(biāo)。如何制定目標(biāo)，可以參考smart原則及具體的、可衡量的、可達(dá)成的、有相關(guān)性的和有實(shí)現(xiàn)的。在這里，我建議與員工共識(shí)的這個(gè)目標(biāo)的顆粒度要盡量的細(xì)化，所以我們可以基于目標(biāo)建立一個(gè)個(gè)的里程碑，這些里程碑是要通過(guò)將更大的目標(biāo)分解為更小的目標(biāo)來(lái)保持整個(gè)大目標(biāo)的運(yùn)行。比如我曾經(jīng)安排過(guò)一名同事去做了一個(gè)新員工入職體驗(yàn)的優(yōu)化項(xiàng)目，項(xiàng)目的目的是為了降低新員工試用期的離職率。后面我們共同設(shè)立了幾個(gè)里程碑，比如第一，我們要先擬定項(xiàng)目的方案大綱。第二，我們組織協(xié)同部門進(jìn)行研討方案的可行性。第三，制定計(jì)劃方案的初稿。第四，我們?cè)囘\(yùn)行等等。每個(gè)里程碑我們都會(huì)設(shè)立一個(gè)deadline，以便員工朝著這個(gè)目標(biāo)去努力。
3、跟進(jìn)評(píng)估。為什么很多管理者都會(huì)認(rèn)為輔導(dǎo)無(wú)效呢？是因?yàn)楹芏嗲闆r下，管理者都說(shuō)自己非常的忙，所以目標(biāo)定了，任務(wù)，布置了，就等著員工去執(zhí)行和交付了，但是跟進(jìn)評(píng)估才是員工輔導(dǎo)的關(guān)鍵步驟。在這個(gè)步驟當(dāng)中，管理者需要多與員工進(jìn)行溝通，幫助員工判斷在執(zhí)行中哪些行為有效，哪些行為無(wú)效，哪些是執(zhí)行中的障礙，哪些是執(zhí)行中優(yōu)先級(jí)更高的等等等等。同時(shí)在跟進(jìn)評(píng)估的步驟當(dāng)中，管理者要意識(shí)到你是在幫助員工成長(zhǎng)，所以要以激勵(lì)為主，幫助員工取得成功。
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