中國(guó)人講究平分天下，于是很多門店的老板在創(chuàng)業(yè)之初，喜歡將門店的所有的股份按照股東的人數(shù)平均分配。殊不知卻為門店的未來發(fā)展埋下巨大的隱患。
第一，股份平分在法律上來講當(dāng)然可以，但是在角色上來，很難保證每個(gè)合伙人對(duì)預(yù)期利潤(rùn)的合理把握。每一個(gè)心胸不一樣，思維觀念不一樣，性格不一樣，承受能力不一樣，會(huì)造成觀點(diǎn)和承受力的分歧。如果把眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)一些，等創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目壯大，會(huì)導(dǎo)致權(quán)利和責(zé)任發(fā)生嚴(yán)重的不平衡。
第二，一個(gè)企業(yè)只能有一個(gè)聲音最終決策，多出一個(gè)最終決策，會(huì)多出一份干擾。因?yàn)楣煞萜骄鶗?huì)造成心理權(quán)利的平均，如果意見分歧缺少一個(gè)大股東來做均衡，那就非常麻煩。
第三，在經(jīng)營(yíng)的過程當(dāng)中，一旦企業(yè)賺錢盈利之后，個(gè)人之間會(huì)出現(xiàn)論功的情況。你要是勞動(dòng)力和智慧是大于資本的，在很多合伙企業(yè)，勞動(dòng)力永遠(yuǎn)是強(qiáng)勢(shì)，資本永遠(yuǎn)是弱勢(shì)，所以會(huì)發(fā)生矛盾，這是企業(yè)最忌諱的內(nèi)部干擾，直接影響企業(yè)的士氣，攘外先安內(nèi)，這是管理的生存之道。
第四，戰(zhàn)場(chǎng)無父子，國(guó)家要有君臣。在一個(gè)企業(yè)里也一定要有君臣關(guān)系。如果股份平分，合伙人個(gè)個(gè)都參與管理的話，那么會(huì)出現(xiàn)無拘無束的現(xiàn)象，這是非常忌諱的。
第五，世界上沒有*的公平，所以不可能保證以后的付出和回報(bào)*公平，最后只會(huì)造成散伙和感情傷害，造成企業(yè)內(nèi)耗。
在做的好的門店，一定是有一個(gè)大股東。這些門店能夠做到這么好，都離不開這個(gè)門店的大股東在經(jīng)營(yíng)管理的股權(quán)，就是足夠的話語(yǔ)權(quán)，足夠的話語(yǔ)權(quán)就是核心保障?？梢砸M(jìn)各種資源，各種人才，組建更好的團(tuán)隊(duì)，才能有更大的發(fā)展空間。門店是平股店，該怎么選出大股東？分享兩個(gè)方法，利用綜合能力考核的方法，來幫助選出大股東解決平股店的問題。
第一個(gè)方法，明確分工進(jìn)行考核。平股店門店，要讓每一個(gè)股東有明確的分工，比如崗位權(quán)利的劃分，就像軍隊(duì)有師長(zhǎng)、團(tuán)長(zhǎng)、連長(zhǎng)的劃分，誰(shuí)擅長(zhǎng)管技術(shù)就讓他管技術(shù)。所以擅長(zhǎng)門店的銷售管理，就讓他做門店的銷售管理，把合適的人放在合適的崗位上。每一個(gè)人的能力*的發(fā)揮，才能判斷出誰(shuí)更有能力做決策者來帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)明確分工后，股東一起開會(huì)，定出一個(gè)時(shí)間期限，同時(shí)設(shè)置每個(gè)崗位的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。在時(shí)間預(yù)期達(dá)到之后，通過績(jī)效考核對(duì)大家各自的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)考核結(jié)果，調(diào)整股份績(jī)效高的多得一些股份，底價(jià)低的就讓出去一些股份出來。畢竟通過績(jī)效考核的方式，有理有據(jù)，也更有說服力。選出大股東后，保持每個(gè)股東分工不變，這樣就保證了每個(gè)股東，很多的權(quán)利相互獨(dú)立，不會(huì)被干涉，團(tuán)隊(duì)也更加穩(wěn)定。
第二個(gè)方法，輪流帶團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核?？梢宰屆總€(gè)股東單獨(dú)去門店管理一個(gè)季度，根據(jù)每個(gè)季度的利潤(rùn)，員工的離職率，門店的技術(shù)創(chuàng)新提升的制定是一個(gè)考核的標(biāo)準(zhǔn)，讓每一個(gè)人都帶完團(tuán)隊(duì)以后進(jìn)行股東大會(huì)，把每個(gè)人的考核分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)出來。能力弱的自然分就低，所以要分一點(diǎn)股份，給能力強(qiáng)的，最終能力最強(qiáng)的自然就成為門店的第一大股東。當(dāng)然肯定會(huì)有人覺得，就算分成了股東能力的高低，很多股東也不愿意主動(dòng)放棄利益來成全大國(guó)。面對(duì)這種情況怎么辦呢？那么在使用這兩種方法之前，可以先開一次股東大會(huì)，提前說明用這兩種方法是為了選出股東中能力最強(qiáng)的人，選出能力最強(qiáng)的人，成為下一個(gè)新開門店的大股東。新店的其他股份平均分配給其他股東。同時(shí)，第一家門店的股份不受影響，比如四個(gè)人合伙開店，第一家門店股份是每一個(gè)人25%選出能力最強(qiáng)的股東。有能力最強(qiáng)的股東出任第二家新開門店的大股東，占股46%。第二家門店剩下的54%平均分配給其他三個(gè)人，最后再將兩家門店的股份合成一個(gè)整體。這是選出能力最強(qiáng)的人，就占到了第一家的25%。第二家的46%，也就是整體股份的35.5%。其他的三個(gè)股東各占整體股份的21.5%。這樣一來，能力最強(qiáng)的人也就成了兩家門店的大股東。他在兩家門店經(jīng)營(yíng)管理中就有了話語(yǔ)權(quán)。同時(shí)另外三個(gè)股東在第一家店的利益也不會(huì)受到影響。大股東的股權(quán)一定要大于或者等于34%，為什么呢？因?yàn)榇蠊蓶|至少要保留34%的控制權(quán)，這樣公司在進(jìn)行重大決策時(shí)也就擁有了一票否決權(quán)。關(guān)于大規(guī)模的股份，也要盡可能的留有余地，比如控股在40%左右，這樣即便有新的股東進(jìn)來稀釋股權(quán)，大股東也不會(huì)輕易的失去一票否決權(quán)。在企業(yè)和門店的發(fā)展初期，切記不要將股權(quán)進(jìn)行平均分配。門店和公司一定是評(píng)估的，可以根據(jù)這兩個(gè)方法進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)作為股東必須要全面的提升自身的能力。門店所有的管理流程，工作的事宜都要了解。一旦股東之間出現(xiàn)什么問題，面積增加，能夠獨(dú)擋一面，管理好員工，保證門店正常的運(yùn)營(yíng)發(fā)展。
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