在互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)生顛覆性的改變成為常態(tài)。不知道從哪兒來的一個競爭對手，就能夠把你給顛覆掉。這是令大部分中國企業(yè)所焦慮的。如滴滴的出現(xiàn)，使得出租車的生意越來越難做了。在顛覆性業(yè)態(tài)的領(lǐng)域，企業(yè)要做的不是去尋找增長期，而是盡早構(gòu)建自己的新業(yè)態(tài)增長期。一旦發(fā)現(xiàn)顛覆性業(yè)態(tài)興起的苗頭，有實(shí)力和雄心的企業(yè)，要大力投入，培育新業(yè)務(wù)的增長期。企業(yè)的發(fā)展常常處于這樣一種悖論的狀態(tài)。明明看到新業(yè)態(tài)會顛覆當(dāng)前的業(yè)務(wù)，還是要盡力的去培育新的能力，自己打敗自己。*的奈飛公司，因《奈飛文化手冊》在企業(yè)管理界很火，追美劇看《紙牌屋》的朋友應(yīng)該知道奈飛。這部爆款美劇就是奈飛出品。剛開始奈飛業(yè)務(wù)很簡單，他做dvd出租，通過線上出租的方式，他就是把對手給顛覆掉了。因?yàn)樗鼍€上經(jīng)營成本會比別人更低。但是1997年成立的奈飛發(fā)展到2005年，他的生存能力也遇到了壓力，挑戰(zhàn)來自于新興的流媒體。比如中國的優(yōu)酷、樂視等，后者提供了在網(wǎng)上觀看的內(nèi)容。生存壓力迫使奈飛向流媒體業(yè)務(wù)進(jìn)軍。開始他跟dvd供應(yīng)商、好萊塢迪斯尼等公司協(xié)商，希望對方開放作品版權(quán)，以播放量分成進(jìn)行合作，但遭到了后者的拒絕。奈飛于是進(jìn)入到了內(nèi)容領(lǐng)域，一舉成功成就了自己。
這次疫情中，很多軟件公司的遠(yuǎn)程辦公，遠(yuǎn)程服務(wù)平臺乘勢而起，如阿里的釘釘和騰訊的企業(yè)微信這些線上辦公，線上服務(wù)平臺，對原來企業(yè)所依賴的ERP服務(wù)形成了顛覆，騰訊也是自我顛覆，尋求新增長極的案例。馬化騰說過一句話，如果微信不是騰訊的，估計(jì)現(xiàn)在騰訊公司也就沒了。因此，當(dāng)米聊等手機(jī)社交軟件出現(xiàn)的時候，微信就不顧一切代價的壓了上去。這就是在顛覆性業(yè)態(tài)上集中投入的資源，加快步伐，建立新的增長技能。
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