高明的管理一定是用企業(yè)文化管理。什么是高明的管理？索尼公司前常務董事天外四郎認為，績效主義毀了索尼公司，自2008年，索尼的業(yè)績幾乎連續(xù)七年虧損，而2014年預虧損額2310日元約合131億元人民幣，比2013年度足足翻了一番。索尼CEO平井一夫極力推行轉(zhuǎn)型調(diào)整，但成績單不足人意。索尼在2003年一個季度就出現(xiàn)約1000億日元的虧損，從此走向滑坡。天外四郎認為，
第一，機型集團不存在了，而只有不知疲倦，全身心投入開發(fā)的集體，才能接連不斷的開發(fā)，出具有獨創(chuàng)性的產(chǎn)品。
第二，挑戰(zhàn)精神消失了。從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構(gòu)，制定非常詳細的評價標準，并根據(jù)對每個人的評價確定報酬。索尼職工好像沒有了自發(fā)的動機。而索尼在景深時代的口頭禪是，工作的報酬是工作。
第三，團隊精神消失了，干別人不干的事情。這種追求獨立開發(fā)的精神，給索尼員工帶來榮譽，他們都為自己是最尖端企業(yè)的一員而感到驕傲。
績效主義讓索尼員工失去了這一團隊精神，索尼從創(chuàng)新先鋒淪為落伍者。績效主義的問題在于過度追求量化，比如把各種工作要素量化，也企圖把人的能力量化，以此做出客觀公正的評價。但組織的管理目標總不會那么簡單。有人認為，績效主義毀了索尼，但卻造就了三星。所以績效主義關鍵看怎么用。但從2014年度的電子消費品市場看，三星也出現(xiàn)類似的問題?？冃е髁x對從來不做績效考核的企業(yè)是必要的，完全績效導向在長期狀況下則一定存在問題。我的經(jīng)驗是對每個人的嚴格績效考核，會讓員工只為了完成績效努力。至于公司的創(chuàng)新精神、團隊精神和工作激情都會忘得一干二凈，這樣的企業(yè)必將落伍。當然，企業(yè)有底線，就是必須完成一定的技巧，企業(yè)才能存活下去。我的做法是不斷的給員工強調(diào)價值觀、夢想、責任。當員工認同企業(yè)的價值觀，有夢想有責任的時候，業(yè)績也差不到哪里去。從某種意義上來講，我認為偉大的*就是價值觀，夢想責任做得好。而蔣介石搞的是績效考核，所以會落伍，會失敗。一個企業(yè)的管理理念太現(xiàn)實了，是做不好，必須要用企業(yè)文化去管理企業(yè)。所以高明的管理一定是用企業(yè)文化管理，績效考核只是輔助手段，把實在不合格的開除掉就行。
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