第二個(gè)需要跨越的坎是什么呢？就是企業(yè)在外部不斷獲取利潤的同時(shí)，在內(nèi)部是不斷降低成本。但我們依然看得到我們創(chuàng)業(yè)者在完成了第一個(gè)階段的創(chuàng)業(yè)以后，很可能接下來在彎道超車的這個(gè)環(huán)節(jié)里面，就會(huì)遇到成本結(jié)構(gòu)上的一些問題。比如說第一個(gè)成本，那就是人力資源成本。我們是要?jiǎng)?chuàng)造很多的基于創(chuàng)業(yè)帶動(dòng)的一些就業(yè)。我們既要帶動(dòng)就業(yè)的同時(shí)，但也要考慮人力資源的成本問題。當(dāng)人力資源的成本持續(xù)上漲的時(shí)候，而你的企業(yè)盈利能力如果逐漸下降，我們需要在三個(gè)層面去思考。
第一個(gè)層面就是相對(duì)低端的人，我們可能需要用什么，用智能化的方式去替代，或者說是我們可以用外包的方式去解決。因?yàn)樯鐣?huì)化大分工背景下，專業(yè)的人是，干專業(yè)的事情。舉個(gè)例子，你公司就不需要專門請保安，你公司專門請保潔，你公司專門一樣找什么養(yǎng)草養(yǎng)花的人，這些人已經(jīng)在社會(huì)化分工背景下，有專業(yè)公司再去干。因?yàn)槟愎竟蛡蜻@樣的人成本是非常之高的。所以我們認(rèn)為第一要么外包，要么怎么樣智能化替代。因?yàn)楝F(xiàn)在很多智能化的設(shè)備和智能化的一些理念是可以替代很多人工的。我舉一個(gè)例子，如果你創(chuàng)業(yè)開一個(gè)餐廳。但是他那個(gè)服務(wù)人員的很多動(dòng)作和工作是可以被智能化替代的。比如說點(diǎn)菜這個(gè)事情現(xiàn)在一個(gè)手機(jī)一個(gè)二維碼，建立一套系統(tǒng)點(diǎn)菜，這個(gè)動(dòng)作一旦客人自己來去點(diǎn)菜，自己去買單，是不是兩個(gè)崗位的工作就可以被解決下來。一個(gè)點(diǎn)菜員，一個(gè)是來結(jié)賬的人員。所以這就是我們要去思考的第一個(gè)成本問題。就是人力資源成本需要用外包的方式，或者是用智能化替代的方式去解決。
第二個(gè)層面就是資本的問題。我們面對(duì)資本的時(shí)候就知道，我們通過借貸的方式。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展過程當(dāng)中現(xiàn)金流非常重要，因?yàn)槠髽I(yè)自有的現(xiàn)金流一旦不夠的時(shí)候，我們需要通過債權(quán)的方式去融資，債權(quán)方式融資在企業(yè)逐漸做大的過程當(dāng)中，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)你的融資比例越高。其實(shí)你的企業(yè)的負(fù)債率和危險(xiǎn)度什么就會(huì)越高。這個(gè)時(shí)候你們有一個(gè)非常重要的一個(gè)彎道超出的一個(gè)策略。這個(gè)策略就是想辦法要從債權(quán)性融資轉(zhuǎn)向股權(quán)性融資。因?yàn)楣蓹?quán)性融資獲得的資金性質(zhì)和債權(quán)性融資獲得資金性質(zhì)對(duì)企業(yè)的作用完全是不一樣的。這一點(diǎn)不言而喻。當(dāng)然把人力資源的成本和資本或者是資金成本這兩個(gè)部分放在一起的時(shí)候，很多企業(yè)現(xiàn)在正在積極推動(dòng)一個(gè)很重要的方式，就是通過股權(quán)的方式，不但可以融到資金，還可以用股權(quán)的方式，可以吸引優(yōu)秀的人才。這些人才當(dāng)然是那些*的具有不可替代性的專業(yè)化的人才，因此企業(yè)就會(huì)從一個(gè)個(gè)體戶就會(huì)變成一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)。
我們從另外一個(gè)層面來看，從一個(gè)個(gè)體戶轉(zhuǎn)向一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，非常明顯的一個(gè)表現(xiàn)，就是公司里面不再是一個(gè)老板了，或者是老板一個(gè)人說了算。而是有一群人說了算，或者是有一個(gè)董事會(huì)或者是股東會(huì)來說了算。所以企業(yè)會(huì)出現(xiàn)大量的股東。這個(gè)時(shí)候就引發(fā)了第三個(gè)問題，我們企業(yè)的整個(gè)組織，它的邊界不斷的去延伸。比如說向下延伸，我們跟很多人力資源公司進(jìn)行合作，上下進(jìn)行合作。我們甚至有些內(nèi)部外包都會(huì)出現(xiàn)。向上的時(shí)候，我們的人力資本的獲取方式多了一個(gè)股東，我們上下游產(chǎn)業(yè)鏈整合多了一個(gè)股東。這個(gè)時(shí)候我們一定要去注意企業(yè)在發(fā)展到一定階段。當(dāng)我們的創(chuàng)業(yè)是以個(gè)體為核心完成創(chuàng)業(yè)以后，企業(yè)的下一個(gè)階段就一定會(huì)面臨的股東結(jié)構(gòu)的治理問題。
我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在好多企業(yè)在這個(gè)階段的時(shí)候沒有駕馭能力。創(chuàng)始人一定要密切關(guān)注到你吸引什么樣的合伙人在一起。因?yàn)楹匣锶酥g他的矛盾是比較多的，但是更多的矛盾是什么？我發(fā)現(xiàn)表面上來看，這些矛盾似乎都是利益的問題、權(quán)利的問題，內(nèi)部的沖突問題等等，這些背后是什么？我們分析出有三個(gè)。第一個(gè)就是因?yàn)楹匣锶说膬r(jià)值觀不同而導(dǎo)致的沖突和矛盾。所以我們找合伙人，我們把股權(quán)拿來換取資源資本人才的時(shí)候一定要去思考這些人是否跟我們具有共同的價(jià)值理念。我們能否一起把這個(gè)企業(yè)推動(dòng)的更久一些。第個(gè)與股權(quán)一定要匹配。我們要找到能人在一起。如果找到只有投了點(diǎn)錢，就想跟這個(gè)企業(yè)一起發(fā)財(cái)?shù)摹＿@樣的一定要謹(jǐn)慎和小心。第三個(gè)就是資源與股權(quán)之間的匹配問題。在組織發(fā)展以后，我們下游或者是下端的資源一定要進(jìn)行大量的合作，跟社會(huì)上形成大量的你中有我，我中有你的合作。但是在高層建筑上，在企業(yè)的核心建設(shè)上面。一定要把價(jià)值觀，把能力，把資源一定要匹配好。這是我們在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的時(shí)候可能會(huì)遇到的一個(gè)問題。第四個(gè)就是關(guān)于管理。我們在管理當(dāng)中需要重新被定義起來。很顯然我們現(xiàn)在談創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)者本身就很年輕，而創(chuàng)業(yè)者面對(duì)的員工也會(huì)更年輕。我們正在期待著兩年以后的00后可能會(huì)進(jìn)入我們的職場。我們看到我們的00后，再看到我們的90后，再往前推我們的80后90后、00后這些年輕人在工作當(dāng)中會(huì)投入更多的熱情和激情。但是他們也會(huì)面臨一個(gè)問題，他們可能會(huì)對(duì)于公司的文化，對(duì)于公司的氛圍，對(duì)于老板的個(gè)人魅力的要求，甚至?xí)哂诠べY。
所以這時(shí)候我們一定要注意企業(yè)在管理上需要將企業(yè)文化這個(gè)部分構(gòu)建起來，我想今天談的主題叫彎道超車的策略。我主要談了在改革開放40年以后，我們今天重新出發(fā)，重新創(chuàng)業(yè)的。如果我們創(chuàng)立一家公司的時(shí)候，我們將在企業(yè)發(fā)展到一定階段，會(huì)面臨的是轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型需要有高超的技術(shù)，提前要去謀劃，提前要去布置。
總結(jié)一下。第一個(gè)就是競爭維度需要不斷提升，不要光想著做產(chǎn)品，你要想好產(chǎn)品背后的服務(wù)，想好服務(wù)與服務(wù)之間的鏈接形成解決方案，想著如何構(gòu)建自己的生態(tài)。第二個(gè)一定要在成本上要去關(guān)注到人力資源成本與資本，這個(gè)部分的資金的成本。我們怎么樣通過股權(quán)的方式把它去降低。第三個(gè)，我們一定要在企業(yè)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，要鏈接更多的人一起來去工作，把企業(yè)整個(gè)要去做大，是大家一起做大的。但是這時(shí)候一定要注意價(jià)值觀的匹配，能力的匹配和資源的匹配。最后一個(gè)我就談到了關(guān)于管理項(xiàng)目，談到的不光是管理制度的建設(shè)，我們面對(duì)新生代的80后、90后甚至00后的時(shí)候，我們一定要注意構(gòu)建自己的企業(yè)文化，只有把這四個(gè)點(diǎn)做到我們的企業(yè)在彎道超車過程當(dāng)中，就一定會(huì)更加的順利。將一個(gè)企業(yè)從0到1的創(chuàng)業(yè)成功的同時(shí)，從1到100的快速發(fā)展起來，從而能完成從100到更高的這樣一個(gè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的發(fā)展。
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