培養(yǎng)一個人的成長，最有效的方法是不斷的指導他，還是不斷的問他。
在過去有一個X理論說人性是惡的，人是容易偷懶狡猾的，所以X理論衍生出來的一個管理模型叫做指令型。指令型管理者有一句名言，說員工從來都不做你要求他做的事，員工只做你檢查的事兒，在很多場合是管用的。后來慢慢的隨著知識經濟的發(fā)展，出現(xiàn)了很多知識型的員工。
這時候出現(xiàn)了一個Y理論說員工是善良的，人性是有進步的一面。所以有時候員工自己愿意做事兒，如果他內心煥發(fā)了動力，想把這個事做好的時候，你不用管他，他做的會更好。X理論對還是Y理論對，所以孔夫子說因材施教就是這個道理。
我們把培養(yǎng)他人成長的方法放在這兒，這個是X理論，我們叫做指令，這個是Y理論，我們叫做支持。所以這樣一來你會形成。又是一個框，這個叫做高指令低支持，我不需要太多的問我只需要給你指令就好了。然后這個叫做高支持低指令，對吧？我問的多，我尊重你的意見多，但是我給你的灌輸和要求比較少。我們把它叫做支持，然后這邊是高支持高指令，就是我既要給你提要求，我也要問你的想法。切磋琢磨，我們把它叫教練型，最后一塊兒，我既不問我也不說說好聽點兒的授權型。這四種類型各有利弊。關鍵問題就是你針對什么樣的人，用什么樣的方式來培養(yǎng)他。
比如說一個剛畢業(yè)的大學生來，然后你就問他，你說這次這個活動你打算怎么做，他是懵的，對嗎？所以當一個人剛來工作的時候，咱們分析一下他的能力和意愿模型。他的能力怎么樣工作意愿呢？當一個人能力低、意愿高的時候，我們可以給他清晰明確的指令。當他的能力開始上升，意愿開始下降的時候，所以這時候問小張，這次這個客戶你打算怎么談呢？你有什么想法，讓他講講完了以后能不能授權給他，讓他做？暫時還不行，對吧？聽他講完以后，不錯，我再給你補充兩點，你按我說的來這個過程當中，他的能力會怎么樣，他的能力逐漸的會提高。因為他會了，他跟你切磋了這么多次，學會了能力高了，意愿還不足夠高。因為他沒有拿到授權，我們叫意愿中等的時候，我們給他做支持。你問他問完了以后，那就按你說的做。當你能夠讓他來做事的時候，他的意愿會怎么樣，意愿會提高。所以這時候能夠變成能力高，意愿也高。我們進入授權型。所以你要想培養(yǎng)一個真正可以委托他授權的一個人，不是一件容易的事兒。他是有著一個階段，就是當你能夠學會說管理者是通過別人來完成工作的人這句話的時候，你才知道你最重要的責任是讓他產生自豪感，讓他產生責任心，讓他覺得這份工作有意義。否則的話，你的活干不完。原來領導力并不是摸索出來的，領導力更不是天生帶來的領導力，是一系列的工具。領導力就是你怎么跟員工說話，怎么給他布置工作，怎么表揚他，怎么批評他，怎么跟他開會，怎么給他授權，甚至怎么跟他一起創(chuàng)新，怎么帶領他們變革，全都有工具有步驟。你只需要按照這些步驟這么做下來好了，這個領導力的水平就能夠達到80分。
轉載：http://szsxbj.com/zixun_detail/111911.html
