一個(gè)流程化的企業(yè)是可控的、有保障的，其結(jié)果是可預(yù)測(cè)、可重復(fù)的。
做好了流程管理，就順暢了企業(yè)的體內(nèi)循環(huán)，由此訴諸企業(yè)外的市場發(fā)展才能有底氣有基礎(chǔ)，“攘外必先安內(nèi)”也正是這個(gè)道理。
在企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，流程化管理成為確保企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施和企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵步驟之一，企業(yè)人稱之為“流程管理是一場革命”。
01理論角度看流程
從定義的角度看，流程是一級(jí)能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程，有三個(gè)含義：
一是流程最終是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值而存在；
二是流程是一組相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)集合；
三是這組活動(dòng)應(yīng)該發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。
從目標(biāo)來看，一套有效的流程制度體系設(shè)計(jì)，應(yīng)實(shí)現(xiàn)這幾個(gè)目標(biāo)：
1.提高組織戰(zhàn)略目標(biāo)或經(jīng)營計(jì)劃的可實(shí)現(xiàn)性
通過設(shè)計(jì)良好的流程制度體系，規(guī)范組織行為，提高組織行為的一致性以及行為結(jié)果的可預(yù)見性，保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可預(yù)期性。
2.提升組織運(yùn)營效率
理順內(nèi)部運(yùn)作流程及流程之間的接口，尤其是跨部門流程，消除流程運(yùn)行瓶頸，是降低運(yùn)營成本，提高組織運(yùn)營效率的關(guān)鍵，也是降低組織內(nèi)耗、提升組織運(yùn)營效率的有效手段。
3.推動(dòng)管理模式轉(zhuǎn)變
通過有效的流程制度體系設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)以職能和權(quán)力為中心的控制型管理向以任務(wù)和活動(dòng)為中心的服務(wù)型管理模式轉(zhuǎn)變。
4.提升組織成熟度
明確流程關(guān)系、流程運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)和要求的同時(shí)，可以將內(nèi)、外部的最優(yōu)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)顯性化，并固化在組織內(nèi)部，實(shí)現(xiàn)個(gè)人知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)向組織知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的轉(zhuǎn)變，推動(dòng)組織成熟度的提高。
5.提升企業(yè)滿意度
包括內(nèi)部、外部人員、單位。
6.推動(dòng)組織文化的演變
秩序、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則的背后是文化。不同的文化假設(shè)，導(dǎo)致不同的使命、遠(yuǎn)景和目標(biāo)設(shè)定。一方面，文化假設(shè)決定了流程和制度；另一方面，流程和制度在持續(xù)改進(jìn)過程中強(qiáng)化或弱化既有的文化假設(shè)。
有效的流程制度設(shè)計(jì)，會(huì)強(qiáng)化組織文化假設(shè)中的合理成分，弱化其中不合理的成分。在目前的項(xiàng)目中，與客戶探討企業(yè)文化對(duì)流程的影響，客戶比較認(rèn)同。
02現(xiàn)實(shí)角度看流程
對(duì)于骨干人員本身，進(jìn)行流程梳理，促使其對(duì)自身的工作進(jìn)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的思考，在工作中能夠留下更多實(shí)施證據(jù)。
同時(shí)使其對(duì)工作方法、工作水平的提升進(jìn)行思考，在思考中提升個(gè)人能力。
對(duì)于公司整體而言，這些骨干作為流程主責(zé)人梳理其工作范圍內(nèi)的流程并對(duì)這些流程進(jìn)行后期維護(hù)。
是方便流程參與者使用，將部門、崗位之間的工作接口明晰化，有利于對(duì)工作效率進(jìn)行評(píng)估，從而不斷提升組織運(yùn)行效率，同時(shí)也是明確各方責(zé)任、工作成果標(biāo)準(zhǔn)的重要途徑和有效方法。
流程的梳理、顯化還有利于公司內(nèi)部溝通交流使用統(tǒng)一的語言進(jìn)行表述，提升溝通的效率和信息傳遞的準(zhǔn)確性。
流程的顯化有利于將個(gè)人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)沉淀為公司的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，這樣在發(fā)生人事變化時(shí)保持工作的一致性，規(guī)避由于人員變化帶來工作效率的波動(dòng)。
03案例：流程價(jià)值知識(shí)共享
很多企業(yè)都意識(shí)到了知識(shí)共享、經(jīng)驗(yàn)傳承的重要性，但是有的企業(yè)做得好有的企業(yè)做得差，這是為什么呢？
有人說，是因?yàn)槲覀児镜墓こ處?，能力差，沒東西可以共享。
有人說，我們公司的工程師不會(huì)講課。
有人說，我們太忙了，天天做項(xiàng)目還來不及，哪里有時(shí)間共享。
有人說，我們公司是矩陣組織，人都去產(chǎn)品線了，職能部門管不著，沒法共享。
這些聽上去好像是原因，其實(shí)都是借口。
或者說這些想法都是想靠人的自覺性在做共享，能實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)的公司寥寥無幾吧？那應(yīng)該怎么去做？
就幾種典型場景我們提供一些解題思路：所有發(fā)生的質(zhì)量問題，必須做質(zhì)量回溯，并且在部門內(nèi)部做宣講，同時(shí)回溯報(bào)告發(fā)送給所有相關(guān)的研發(fā)工程師學(xué)習(xí)；質(zhì)量回溯報(bào)告要?dú)w檔；技術(shù)探討，首先確定技術(shù)探討的命題，講解人，講解日期。
不用太頻繁，一個(gè)人講一個(gè)課題，一個(gè)禮拜講一次，如果一個(gè)部門20個(gè)人的話，轉(zhuǎn)一圈也需要4到5個(gè)月了，也留下了20個(gè)知識(shí)分享的內(nèi)容。
簡單的課題排前面，安排給資歷淺的工程師，難的課題排后面，提供更多的準(zhǔn)備時(shí)間；設(shè)置考核，在職業(yè)發(fā)展通道中，明確規(guī)定一定級(jí)別的工程師需要分享的課程數(shù)目；設(shè)置激勵(lì)，提高大家分享的積極性。
上面這幾點(diǎn)是講的幾個(gè)大方面，但是如果把這些措施都放到相關(guān)的流程中（質(zhì)量管理流程，任職資格管理流程，），甚至建立專門的知識(shí)分享流程，整個(gè)公司的知識(shí)分享，經(jīng)驗(yàn)傳遞的效果會(huì)好很多。
法制的第一步，先要有法。執(zhí)行不力，再去執(zhí)行上想辦法。
04案例：流程價(jià)值績效價(jià)值
我有一個(gè)朋友是做IT系統(tǒng)的，公司采用的是項(xiàng)目結(jié)算制度。
也就是說一個(gè)項(xiàng)目多少費(fèi)用，多少工作量，需要多少個(gè)實(shí)施顧問，基本是明確的。也就是說，當(dāng)項(xiàng)目范圍、人員都確定后，多增加一個(gè)人，大家能分到的項(xiàng)目費(fèi)用就少了一份。
在這種情況下，除非是現(xiàn)有人員hold不住項(xiàng)目，否則項(xiàng)目經(jīng)理是不愿意多要人的。
但是公司為了擴(kuò)展業(yè)務(wù)，又不能不招人進(jìn)行人才儲(chǔ)備。
結(jié)果就發(fā)生了這樣一件事，公司新進(jìn)的顧問沒新項(xiàng)目去，就給A項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理說是放到A項(xiàng)目組一個(gè)月，不算項(xiàng)目組的成本，項(xiàng)目經(jīng)理就同意了。
結(jié)果一個(gè)月后，公司還是沒有合適的項(xiàng)目安排這個(gè)新顧問去，項(xiàng)目經(jīng)理就開始犯難了，這眼睜睜的看著項(xiàng)目成本變高，到底咋辦？
項(xiàng)目和公司打架的問起在一些項(xiàng)目制的公司中挺常見的，其實(shí)還是流程沒定義清楚。
首先是顧問成本結(jié)算方式不清楚，特別對(duì)于新進(jìn)公司需要培養(yǎng)的顧問，哪些費(fèi)用算公司的，哪些費(fèi)用算項(xiàng)目組的，得明確，不然沒有人愿意帶新人.
項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)顧問的面試權(quán)，考核權(quán)，以及對(duì)項(xiàng)目資源的安排權(quán)要明確，不然項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目盈虧要負(fù)責(zé)，卻又沒有權(quán)利管理成本（人力是最大的成本），讓項(xiàng)目經(jīng)理怎么做呢？
其實(shí)這樣的案例比比皆是，我們無法一一例舉，大家可以在工作中留心觀察和總結(jié)。
05案例分析：流程基本價(jià)值
一 統(tǒng)一業(yè)務(wù)語言
公司在發(fā)展過程中，一定會(huì)不斷吸收人才，來自于不同企業(yè)的有經(jīng)驗(yàn)的人，來自于高校的畢業(yè)生，各自都有不同的業(yè)務(wù)語言，流程的基礎(chǔ)作用就是統(tǒng)一語言，讓大家在一致的語言環(huán)境中工作，降低溝通成本。
二 確定業(yè)務(wù)規(guī)則、劃清職責(zé)
流程的建設(shè)一定是以業(yè)務(wù)為依據(jù)的，絕對(duì)不是脫離業(yè)務(wù)的。
對(duì)于一些新業(yè)務(wù)，有可能業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)規(guī)則都沒有搞清楚，那么在梳理流程的時(shí)候，也一定要把規(guī)則先給定下來，可以是一個(gè)規(guī)則，也可能是幾個(gè)條件規(guī)則分支，都沒有關(guān)系，可以一邊做一邊優(yōu)化。
如果業(yè)務(wù)已經(jīng)成熟了，那么流程就是業(yè)務(wù)的最佳實(shí)踐呈現(xiàn)和規(guī)范化。
三 劃界限責(zé)任主體、活動(dòng)范圍
首先是從責(zé)任主體來講，哪個(gè)活動(dòng)應(yīng)該由誰來完成，這個(gè)必須定清楚。
活動(dòng)與活動(dòng)之間的交接條件，問題的處理與上升機(jī)制，這些都是需要?jiǎng)澐值摹?/p>
如果大家都根據(jù)流程來做，自然不存在問題，如果有人突然不守規(guī)矩了，那么至少找人扯皮的時(shí)候也有依據(jù)。
如果是以前定的規(guī)則確實(shí)不適合了，也可以改規(guī)則，但是這些都是有一套運(yùn)行機(jī)制來保證的。
四 保障和加速公司戰(zhàn)略的有效落實(shí)
夯實(shí)基礎(chǔ)建設(shè)，形成企業(yè)文化，通過完善的組織架構(gòu)+完整的業(yè)務(wù)流程+信息系統(tǒng)構(gòu)建，保障企業(yè)戰(zhàn)略按部就班落實(shí)。
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/zixun_detail/111601.html
