F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期,依靠一批志同道合的朋友,大家不怕苦不怕累,從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速,幾年之后,員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人,業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了,人也多了,但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到,大家的工作積極性越來越低,也越來越計較。
F公司的老總一貫注重思考和學(xué)習(xí),為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究,他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話:“經(jīng)營的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了,公司才可能支付高薪資。”他想,公司發(fā)展了,確實應(yīng)該考慮提高員工的待遇。為此,F公司重新制定了報酬制度,大幅度提高了員工的工資,并且對辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。
高薪的效果立竿見影,F公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意,大家的熱情高,工作十分賣力,公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月,大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài),甚至有很多的員工都開始離職了。
這是怎么啦?F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率,公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地,既苦惱又彷徨不知所措。
其實出現(xiàn)這種情況并非只是從提高薪資待遇、改善公司環(huán)境入手,更多的是進(jìn)行公司盤點,盤活公司內(nèi)部人才,而非一潭死水。
公司部門領(lǐng)導(dǎo)和人力部門要定期清理小白兔員工。所謂“白兔型員工”指的是個人能力弱,業(yè)績長期萎靡,但目標(biāo)和價值觀認(rèn)同度極高,工作態(tài)度極好的員工。一些企業(yè)愚蠢的行為在“白兔型”員工推波助瀾之下,居然變成合情合理。
喜歡到處“阿諛奉承”的白兔型員工不是以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向,他們的重心反而是用在打好人際關(guān)系、拉進(jìn)與上司關(guān)系以及拉幫結(jié)派上,每天只為完成任務(wù),如此,任務(wù)是做完了,但是卻做不好。企業(yè)礙于情面又不好“動手”,但這種員工并不是企業(yè)所需要的。
除了清理“白兔型員工”,還需制定有效激勵方案 員工長期勝任和保留,T12人才測評中的動機需求:了解被測者的動機和工作狀態(tài),工作是人類謀生的一種方式,但也是人類實現(xiàn)自我價值的一個渠道。每個人對工作的需求都會有所偏頗。但主要離不開8種動機:財富、健康、情感、享受、工作、權(quán)力、創(chuàng)新和榮譽。
不同的員工,他們工作需求的側(cè)重點就不一樣。有的人更渴望通過工作中獲得金錢,對榮譽和權(quán)力并不看重；而有的人則可能希望通過工作來實現(xiàn)自己的價值,希望到達(dá)更高的位置,那他的就更看重榮譽和權(quán)力；而有的人追求安逸的生活,財富并不是他的第一追求,他不希望加班,不希望因為工作而影響自己的健康,企業(yè)要做的,就是針對員工的不同的需求,來做針對性、個性化的激勵機制,T12測評中的參考綜合建議:更科學(xué)地管理和激勵被測者。
那么,如何合理運用這些激勵模式,實現(xiàn)有效激勵呢?
1、了解員工的需求
很多企業(yè)并不是沒有做激勵保留的措施,而是做得不夠好。其中,因為激勵的方式并沒有被激勵者所接受,所以導(dǎo)致激勵的效果不佳；被激勵者的需求通常是有很多的隱藏性的。
有些員工希望不要有那么多的加班,不要有一個長時間的熬夜,老板卻給予他們股權(quán)作為獎勵,或者加工資要求他繼續(xù)加班；有些員工希望獲得更多的薪資報酬,或想上升到更高的職位,老板卻只是請他們吃一頓飯,做團建。所以當(dāng)企業(yè)不了解被激勵者的需求,給予了所謂“獎勵”,被激勵者一樣會選擇離職。要想真正激勵到員工,就必須先站在員工的角度,了解他們的需求,否則就只是紙上談兵、無的放矢。
我們可以通過人才測評知道員工的需求是怎么樣的,再進(jìn)行個性化的激勵；另外,通過人才測評,我們還可以了解他的工作狀態(tài)好與差,甚至可以了解他的職場平衡傾向度,方便我們給他做未來的一個職場的規(guī)劃。所以通過人才測評來幫助我們?nèi)崿F(xiàn)激勵保留是非常重要的。
但假如企業(yè)沒有通過測評來了解員工需求,那這些需求對于員工來說就變得難以啟齒。中國的大部分企業(yè)員工是不愿意跟自己的上級表達(dá)這些事情,比如說要加工資,比如說希望得到表揚,這都是為了避免公司或上司產(chǎn)生誤會。
2、保證激勵政策的公正性
要想確保激勵政策的對所有員工都公平,就必須保證報酬與付出的勞動等價。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論,每個人都會不自覺地通過橫向、縱向的比較,衡量自己獲得的報酬是否合理,從而對工作造成積極或消極的影響。
因此,企業(yè)首先要做的就是進(jìn)行科學(xué)的崗位分析,這是制定薪酬的基礎(chǔ),每個員工的薪酬都是與其工作崗位緊密相連的,不同崗位的工作內(nèi)容、工作責(zé)任、任職要求等都是與其價值相匹配的。隨后,要明確任務(wù)量,且在進(jìn)行任務(wù)分配時,要把具體工作任務(wù)的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)等明確到每個員工的身上,一方面讓員工清楚自己需要完成什么事情,另一方面可以破除平均主義,并作為不同員工之間薪資差異的依據(jù)。此外,還應(yīng)當(dāng)對任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行區(qū)分,比如分為*目標(biāo)、考核目標(biāo)和最高目標(biāo)三種,明確每一種目標(biāo)的獎勵標(biāo)準(zhǔn),如把*目標(biāo)作為符合崗位要求的*標(biāo)準(zhǔn),把考核目標(biāo)作為獲取提成獎勵的基準(zhǔn),把最高目標(biāo)作為獲得額外獎勵(增加年終獎、低價認(rèn)購公司股票等)或職位晉升的標(biāo)準(zhǔn)。以此來激勵員工努力提高自身能力,實現(xiàn)更高目標(biāo)。
3、建立科學(xué)的績效管理體系
明確了工作量和工作標(biāo)準(zhǔn),若不嚴(yán)格考核,公平便無從談起,激勵機制也只能流于形式。
首先要將考核指標(biāo)與工作任務(wù)緊密結(jié)合,具體、量化地反映出員工的工作成果,這樣員工才能信服。
之后要確?？己巳藶閱T工所認(rèn)可,若考核人與被考核人之間存在利益關(guān)系,或考核人為人品行不端正,那就必須避免這樣的考核人。有的企業(yè)為了保證考核公平,淡化考核人因素的影響,會實行360評估法進(jìn)行績效考核,即通過不同的評價主體,包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己等來進(jìn)行考核。不同的考核人都從各自的工作角度,考察和評定被考核人,由各種不同評價意見綜合起來的考核結(jié)果能比較客觀的反映員工真實的績效水平。
最后,要強調(diào)績效反饋。通過績效反饋,一方面能夠起到監(jiān)督作用,令考核人進(jìn)行客觀評價,另一方面便是能給心理不平衡的員工提供一個申訴的渠道,及時作出詳細(xì)解釋或糾正考核中的錯誤,化解員工與企業(yè)之間的矛盾。
4、保證獎勵落實
考核之后,便要嚴(yán)格按照考核結(jié)果兌現(xiàn)相應(yīng)的獎勵。短期獎勵要及時、準(zhǔn)確發(fā)放,長期獎勵要做出明確承諾并履行約定,特殊獎勵在及時發(fā)放的同時,還要注意對其金額進(jìn)行嚴(yán)格保密。為了保證員工心服口服,還應(yīng)將績效達(dá)成情況進(jìn)行公示,一方面令其認(rèn)識到獎勵的公平性,另一方面也能為其提供進(jìn)步的方向和動力。
總之,唯有立足員工需求、量化工作任務(wù)、科學(xué)實施考核、嚴(yán)格獎勵落地,才能令員工心理平衡,激勵政策才算有效。
總之,要有效激勵,就要懂他需要什么,加以公平的機制,員工就會死心塌地的工作。
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