對(duì)于很多銷售型的公司來(lái)講，戰(zhàn)略客戶的選擇對(duì)于銷售，把時(shí)間精力重心放在哪里至關(guān)重要，從某種意義上講也是營(yíng)銷戰(zhàn)略的關(guān)注重心。那么什么才算是我們的戰(zhàn)略客戶？戰(zhàn)略客戶的標(biāo)準(zhǔn)是什么？哪些客戶應(yīng)該被看作公司的戰(zhàn)略性客戶？許多公司一開(kāi)始將戰(zhàn)略性客戶的范圍設(shè)的過(guò)于寬泛，由于有太多的客戶入圍，銷售隊(duì)伍不堪重負(fù)，為客戶提供服務(wù)也不到位。
我們?cè)趹?zhàn)略客戶設(shè)定的時(shí)候，是有清晰的標(biāo)準(zhǔn)的。因?yàn)閼?zhàn)略客戶相對(duì)于其他的經(jīng)典類客戶，和穩(wěn)健類客戶有更好的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，甚至是折扣政策。往往銷售人員會(huì)站在自己客戶的利益角度，他還沒(méi)有合格的客戶也放進(jìn)了戰(zhàn)略客戶群體里面來(lái)，試圖是為他自己的客戶多爭(zhēng)取一些利益，這樣的結(jié)果是什么呢？就是戰(zhàn)略客戶的比例偏高。根據(jù)20/80法則，戰(zhàn)略客戶的比重一般在20%，最多也就是30%，如果你公司的戰(zhàn)略客戶比重達(dá)到了50%以上，這就需要銷售團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)好好的去思考，并逐一的就戰(zhàn)略客戶進(jìn)行分析再評(píng)價(jià)，把還不是戰(zhàn)略客戶標(biāo)準(zhǔn)的剔除在外，這樣才能讓銷售人員把他們的服務(wù)能力和標(biāo)準(zhǔn)更好的匹配于戰(zhàn)略客戶。如果戰(zhàn)略客戶的比例偏大，客戶群又偏多，也就失去了管理戰(zhàn)略客戶的意義。
在戰(zhàn)略客戶的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)上，很多公司傾向于以客戶的規(guī)模為尺度，也就是客戶的購(gòu)買能力或銷量為尺度，這種方法是很好理解的，因?yàn)橥ǔ閿?shù)不多的幾家大客戶占了整個(gè)公司大部分的銷售份額，丟失一家重量級(jí)的客戶，甚至就意味著戰(zhàn)略性的災(zāi)難。反過(guò)來(lái)講，僅僅通過(guò)規(guī)模來(lái)作為戰(zhàn)略客戶的標(biāo)準(zhǔn)也是片面的，我在分析銷售數(shù)據(jù)的時(shí)候看到有些客戶表面上看規(guī)模特別大，但實(shí)際利潤(rùn)的貢獻(xiàn)非常小，我曾經(jīng)做過(guò)這樣一個(gè)分析，就是把公司前100名的利潤(rùn)排名和銷量排名客戶名單拉出來(lái)，我看到了整個(gè)前100名的重疊率只有80%。也就是說(shuō)有20%的客戶，他在銷量上排名在，前100名，但是在利潤(rùn)貢獻(xiàn)上，他們并沒(méi)有在前100名里面，這樣的客戶是需要銷售團(tuán)隊(duì)好好的去管理一下。另外我還看到了一個(gè)有趣的現(xiàn)象，就是有的客戶銷量排名可能在第20名，可是可是在利潤(rùn)排名上卻排到了80名以后。像這種情況，如果不對(duì)戰(zhàn)略客戶進(jìn)行財(cái)務(wù)分析的話，我們還以為這個(gè)客戶給我們的貢獻(xiàn)非常大呢。銷量是花，利潤(rùn)是果實(shí)。追求利潤(rùn)是公司的目的，銷量也是為實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)服務(wù)的，如果僅僅去看銷量而不去關(guān)注利潤(rùn)創(chuàng)造的話，公司會(huì)遇到很大的麻煩的。
所以我們對(duì)于戰(zhàn)略客戶的選擇標(biāo)準(zhǔn)，除了客戶對(duì)我們的產(chǎn)品和服務(wù)的依賴程度之外，我們還要看客戶的條件：它的采購(gòu)能力，他的支付能力，他的利潤(rùn)創(chuàng)造能力，他們的營(yíng)銷策略與我們營(yíng)銷策略的戰(zhàn)略匹配度，客戶是否愿意和我們建立長(zhǎng)期合作的關(guān)系？客戶是否期望獲得專業(yè)化的關(guān)注和服務(wù)？客戶的銷售量是在逐漸的增加還是減少？客戶的需求是否和我們的核心能力相匹配？當(dāng)然還可以設(shè)置其他的條件，給你公司的關(guān)注點(diǎn)，如果我們考慮的以上的條件的話，這就不會(huì)僅僅出現(xiàn)僅僅看銷量貢獻(xiàn)來(lái)做評(píng)價(jià)的弊端。
回到我們?cè)O(shè)置戰(zhàn)略客戶的初衷，就是為了把戰(zhàn)略客戶和其他普通客戶區(qū)分開(kāi)來(lái)，因?yàn)閼?zhàn)略客戶對(duì)于我們公司的貢獻(xiàn)極大，所以我們?cè)诜?wù)的標(biāo)準(zhǔn)和投入的時(shí)間，拜訪的頻率方面，會(huì)和其他普通客戶有所區(qū)分，把我們的人力物力財(cái)力放在最有機(jī)會(huì)為公司創(chuàng)造新的業(yè)績(jī)的客戶群身上。所以構(gòu)建銷售團(tuán)隊(duì)，認(rèn)真管理戰(zhàn)略客戶群體，把不合適的還不夠格的戰(zhàn)略客戶從戰(zhàn)略客戶群體中剔除出去，如果你在年終覺(jué)得有些困難，選擇時(shí)機(jī)在年初的時(shí)候也是不錯(cuò)的選擇。但是放縱對(duì)戰(zhàn)略客戶的管理，肯定是錯(cuò)誤的。因?yàn)槟菢釉谀愕膱F(tuán)隊(duì)里面就沒(méi)有了客戶區(qū)分的概念，也就失去了有的放矢的銷售管理。
最后簡(jiǎn)單總結(jié)，要幫助銷售團(tuán)隊(duì)鑒別戰(zhàn)略客戶群并區(qū)分服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)和投入時(shí)間，每月對(duì)戰(zhàn)略客戶進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，了解戰(zhàn)略客戶的貢獻(xiàn)，包括銷量和利潤(rùn)，并對(duì)戰(zhàn)略客戶的新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)和客戶共同做好增長(zhǎng)計(jì)劃。
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