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服務(wù)轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備
實現(xiàn)服務(wù)轉(zhuǎn)型是企業(yè)適應(yīng)新的經(jīng)營環(huán)境的關(guān)鍵，具體來說，要做好以下幾個方面的準(zhǔn)備。
1.服務(wù)文化準(zhǔn)備
服務(wù)文化價值觀的核心最終還是回歸于服務(wù)價值，而服務(wù)價值具體體現(xiàn)在以下 3 個方面。第一，只有將同質(zhì)化的產(chǎn)品競爭推進(jìn)到價值鏈與價值鏈的競爭，我們才能真正使產(chǎn)品成為向用戶交付價值的載體，才能使產(chǎn)品真正成為整體解決方案中不可或缺的、真正具有競爭力的部分。第二，價值鏈服務(wù)平臺是通過服務(wù)來體現(xiàn)價值的關(guān)鍵的，所以企業(yè)要力爭成為價值鏈上優(yōu)質(zhì)資源的提供商。第三，服務(wù)價值對于企業(yè)來說，就是從產(chǎn)品優(yōu)勢升級到組織優(yōu)勢的階梯和從產(chǎn)品同質(zhì)化競爭升級到服務(wù)系統(tǒng)化競爭的基石。
2.與客戶無邊界
寶潔與沃爾瑪?shù)暮献骺胺Q這一方面的典范。寶潔與沃爾瑪一同制訂了一項雙方長期遵守的合約：寶潔向沃爾瑪透露了其各類商品的成本，保證沃爾瑪有穩(wěn)定的貨源并享受盡可能低的價格；沃爾瑪也把連鎖店的銷售和存貨情況按時向?qū)殱崅鬟_(dá)。這種合作關(guān)系使寶潔更加高效地管理存貨，簡化生產(chǎn)程序，從而降低商品成本；也使沃爾瑪可自行調(diào)整各店的商品構(gòu)成，做到價格低廉、種類豐富，從而使顧客受益。在具體做法上，寶潔成立了跨職能客戶服務(wù)小組，他們與沃爾瑪物流中心一起辦公，時刻監(jiān)控寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N量變動、庫存周轉(zhuǎn)率、銷售毛利率等業(yè)績表現(xiàn)，這些指標(biāo)同時也是評價客服小組工作成績的依據(jù)所在。
要成長為服務(wù)型企業(yè)，就要以用戶價值*化為宗旨，改變傳統(tǒng)的營銷模式；要使每個崗位上的員工都承擔(dān)起幫助用戶成長的責(zé)任，即通過專長能力的發(fā)揮提升用戶對我們產(chǎn)品的應(yīng)用水平。
3.用戶需求驅(qū)動流程
要成長為服務(wù)型企業(yè)，不能傳統(tǒng)地保持原有的職能部門，被動地等待客戶要求，而應(yīng)主動地根據(jù)用戶的需求牽引內(nèi)部流程來解決問題。
通過對服務(wù)型企業(yè)模型的理解可以知道，流程并非起始于某一崗位而結(jié)束于另一崗位，而是始于客戶需求的提出而終于客戶問題的解決。
▲服務(wù)型企業(yè)模型
4.流程界定職責(zé)
設(shè)置職能部門的目的在于使專業(yè)化分工優(yōu)勢明顯，因此這實際上是以職責(zé)為導(dǎo)向的，而非以解決問題為導(dǎo)向；是人所屬的專業(yè)化，而不是能力的專業(yè)化。要成長為服務(wù)型企業(yè)，就不能再以職責(zé)范圍作為設(shè)置職能部門的標(biāo)準(zhǔn)，而要以能使員工在流程中承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)、協(xié)同解決用戶問題為界定標(biāo)準(zhǔn)。
5.培育員工服務(wù)專長
服務(wù)型企業(yè)要求員工必須承擔(dān)流程所賦予的責(zé)任，必須直接面對客戶需求并提高解決問題的能力。員工必須找到基于流程的業(yè)務(wù)專長，并以帶給用戶價值為衡量自己工作的標(biāo)準(zhǔn)。不能做到這一點(diǎn)的員工將面臨精員合崗的壓力。舉例來說，銷管人員就不能僅僅停留在訂單處理層面，而要在了解用戶的效果、價值鏈服務(wù)平臺信息支持、資源的有效調(diào)度、客戶群信息管理等方面強(qiáng)化自己的服務(wù)能力。
6.服務(wù)于價值用戶
服務(wù)型企業(yè)要通過對價值用戶的細(xì)化服務(wù)，一體經(jīng)營，形成模板，示范帶動整個用戶群體的成長。對內(nèi)，要關(guān)注好績優(yōu)員工的能力提升；對外，要選擇優(yōu)秀用戶群體與公司共同發(fā)展。借助于顧客細(xì)分的三維模型圖，我們會得到一個價值用戶服務(wù)模式，這個模式可以解決如下問題：
▲ 顧客細(xì)分的三維模型
① 掌握市場信息；
② 完善數(shù)據(jù)庫管理；
③ 動態(tài)選擇價值用戶；
④ 分析價值用戶的關(guān)鍵問題；
⑤ 針對關(guān)鍵問題提供解決方案；
⑥ 持續(xù)跟蹤和反饋。
由此可以看到服務(wù)績效的評價：一方面以每個用戶滿意代替使所有客戶滿意；另一方面以顧客忠誠代替顧客滿意。
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我們做得如何？
對于服務(wù)轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備明確之后，我們來看看中國的企業(yè)在這方面做得如何。很多人都認(rèn)為這幾年來我們的服務(wù)已經(jīng)做得非常深入，更多的人認(rèn)為在服務(wù)上我們已經(jīng)做得很好了，但我認(rèn)為事實并非如此。在對服務(wù)、品質(zhì)、渠道、服務(wù)管理、職能這幾個服務(wù)價值體現(xiàn)點(diǎn)的理解上，我們還存在著非常大的偏差。
第一，對服務(wù)的理解并不深刻。我到企業(yè)調(diào)研的時候問大家，如何看待價值鏈上所有環(huán)節(jié)的價值。很多人的觀點(diǎn)是：價值鏈整合就是社會優(yōu)勢資源為我所用以及資源獲取后的善用、活用、用好。然而這是錯誤的，價值鏈整合應(yīng)該是為社會優(yōu)秀資源服務(wù)，資源整合后可以獲得價值分享。
第二，對品質(zhì)的理解不夠深刻。對于品質(zhì)，沒有誰會忽略它，所有的企業(yè)也都視品質(zhì)為企業(yè)的生命。從這個意義上說，品質(zhì)的確引起了企業(yè)足夠的重視，但是，如果我們仔細(xì)分析起來這其中還是有問題的。大家普遍認(rèn)為品質(zhì)就是追求生產(chǎn)合格率 100%、客戶零投訴等，做到這些就是達(dá)到「品質(zhì)」的要求了。實際上這也是不對的，真正的品質(zhì)需要有可衡量的標(biāo)準(zhǔn)不是客戶投訴為零而是具有好的處理客戶投訴的能力。
第三，對渠道作用的理解也有待加深。渠道商的作用似乎一直是一個脫離企業(yè)的話題。對于很多企業(yè)來說，渠道商是一個需要特別留意的對象。很多人認(rèn)為一方面要整合優(yōu)秀的中間商，另一方面要讓優(yōu)秀的中間商共同為終端服務(wù)。這種理解同樣是錯誤的，應(yīng)該界定優(yōu)秀的中間商；確定中間商的服務(wù)價值，即物流價值。
第四，對服務(wù)管理的理解。服務(wù)能否真正起作用，除了服務(wù)本身之外，還取決于服務(wù)管理是否有效。但是對于服務(wù)管理很多人認(rèn)為，服務(wù)管理是現(xiàn)場管理，服務(wù)管理是過程管理。這樣理解服務(wù)管理太過簡單了，實際上，服務(wù)管理的內(nèi)容非常豐富，包括 7 個層面：時限、流程、適應(yīng)性、預(yù)見性、信息溝通、顧客反饋以及組織和監(jiān)督 。
第五，對職能的理解。職能如何配合服務(wù)是很多企業(yè)需要關(guān)注的問題，我們也看到很多很好的企業(yè)例子，但是大多數(shù)企業(yè)還不能夠很好地解決這個問題。根本的原因在于，對職能的理解限于：只有形成一個跨職能的工作小組才有可能協(xié)調(diào)各個方面的服務(wù)作用。然而這樣會使企業(yè)的組織體系變得可有可無，因此正確的理解是，職能應(yīng)該表現(xiàn)為系統(tǒng)的能力以及流程的能力。
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從理念到行動：關(guān)注一線隊伍建設(shè)
理清上述幾點(diǎn)理解，服務(wù)營銷的關(guān)鍵也就自然而然地表現(xiàn)出來了。具備了正確的服務(wù)營銷理念，如何實現(xiàn)就是關(guān)鍵。針對中國企業(yè)在服務(wù)轉(zhuǎn)型中的種種誤區(qū)，我們需要強(qiáng)化對于行動的理解而不是對于理念的理解，而行動最為直接的體現(xiàn)就是一線隊伍的建設(shè)。
1.讓一線員工能夠調(diào)動資源
我在很多場合都講過一個案例，青島有一家五星級酒店叫做海景花園酒店。我喜歡它的原因在于它的服務(wù)堪稱*，每一個客人都和我一樣感受到這家酒店給人的無微不至的關(guān)心和呵護(hù)。我曾經(jīng)很想了解這家酒店是如何做的，通過后來我經(jīng)歷的一件事我就都明白了。一個冬天的早晨，我自己的汽車無法啟動，酒店的門衛(wèi)于是上前問我是否需要幫忙。我問他如何幫，他說可以打電話讓車隊里的人來幫忙；我說，這么早、這么冷，你能叫得動他們嗎？他的回答非常有意思：只要是客人的問題，總經(jīng)理我都可以叫來。我想這就是海景花園酒店服務(wù)堪稱*的原因了。它能夠為顧客解決問題，因為它的一線員工有權(quán)調(diào)動酒店的資源。
正如俗語所言：「最長的腳趾最先知道疼。」一線員工因為處在直接接觸顧客的層面，因而他們最清楚顧客的所想所需。如果我們能夠給一線員工資源使用權(quán)，他們就會第一時間解決顧客的問題，而這也正是服務(wù)營銷的基本要求。
2.將組織能力嫁接到一線員工
山姆·沃爾頓曾經(jīng)說過：「與你的員工分享你所知道的一切，他們知道得越多，就越會去關(guān)注；一旦他們?nèi)リP(guān)注了，就沒有什么力量能阻止他們了?！棺尳M織的專業(yè)運(yùn)作優(yōu)勢成為一線員工的競爭力，這是一個企業(yè)非常關(guān)鍵的能力。很多企業(yè)非常在意能人，非常在意超級營銷員這在早期營銷中是一個好的方法，但是在現(xiàn)在非常激烈的競爭中，并不存在特定的超級營銷員，更加不能夠過分依賴于業(yè)務(wù)員自身的能力，一定要傳遞組織能力來幫助一線員工。
3.經(jīng)理人員要貼近市場
我親身經(jīng)歷過這樣一件事情。一次，我與一個公司的片區(qū)總經(jīng)理一起做市場調(diào)研。到了當(dāng)?shù)?，分公司?jīng)理和業(yè)務(wù)員希望我們抽出時間與一個大客戶見面。因為他們力圖與這個大客戶合作，但是進(jìn)行了 8 個多月的談判還是沒有打動對方，所以分公司經(jīng)理希望片區(qū)總經(jīng)理能夠幫忙。于是我們一起去見了這個大客戶。極富戲劇性的是，當(dāng)片區(qū)總經(jīng)理了解了這個大客戶的需求后，當(dāng)場答應(yīng)并在 20 分鐘內(nèi)就簽下了合同。大家一片歡呼，而我卻非常難過，我在想，如果片區(qū)總經(jīng)理能及早貼近基層、貼近市場，就不會白白浪費(fèi)客戶以及自己 8 個月的寶貴時間了。很多企業(yè)的經(jīng)理人員常常停留在財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層面，總是在不斷地分析財務(wù)報表，不斷地進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，對于市場卻沒有實質(zhì)性的感覺；而我們的營銷人員又只是停留在提成管理層面，只是關(guān)心銷售收入和銷售政策，只關(guān)心提成管理而不關(guān)心顧客需求，這對企業(yè)長期生存與發(fā)展是非常危險的。經(jīng)理人員的職責(zé)定位應(yīng)該是解決客戶的需求，解決一線的問題。
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/zixun_detail/109126.html
